能源央企三年改革大成

■本刊记者 刘光林/ 编辑 曲艺

2022 年，我国十多家能源央企全球500 强排名，较2019年平均攀升27位。

“国企改革三年行动开展以来，国企改革取得突破性进展，为做强做优做大国有企业提供了有力支撑。”时任国务院国资委党委书记、主任郝鹏表示。

国企改革三年行动收官，能源央企均交出亮眼答卷。

国家电网有限公司（以下简称“国家电网”）在世界上率先建立特高压、智能电网标准体系；中国石油化工集团有限公司（以下简称“中国石化”）仅2021 年就有7 个项目获得国家科学技术奖；国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投”）总部2015—2022 年审批事项压缩80%；中国中煤能源集团有限公司2022 年前7 个月实现收入1735亿元，同比增长15.4%……

中国特色现代企业制度更加成熟定型，国有经济布局和结构调整更加优化，企业发展更具活力和效率，国有经济“四力”增强……三年行动以来，各大能源央企持续强弱项、补短板，实现华丽蜕变。

聚焦主责主业，推动国资布局优化和结构调整，稳定产业链供应链

2021年，国家能源投资集团有限公司（以下简称“国家能源集团”）纳入“两非”剥离范围的22家法人实现全部出清，有效止住了出血点。国有资本布局优化和结构调整，始终是国企改革的重头戏。

——重组整合推动结构布局更优。

国家电网提出“一体四翼”发展布局，坚持有进有退，着力推动技术、人才、资金等资源向主业集中，切实当好主责主业突出、功能作用显著、有力支撑经济社会发展的“国家队”。中国南方电网有限责任公司（以下简称“南方电网”）围绕主责主业确立了管制、新兴、国际、金融、共享服务五大战略单元业务布局，积极进军战略性新兴产业。

能源央企推出一系列大动作，开展战略重组与专业整合。

2021年5月，中化集团、中国化工战略重组为中国中化控股有限责任公司，营收和利润较重组前增幅超过30%，在打造世界一流企业的新征程上迈出坚实一步。

专业整合则是更普遍的布局方式。2021 年9月，由中国西电集团、许继集团、平高集团等重组而成的千亿级电力装备新央企——中国电气装备集团有限公司正式成立，开启了建设世界一流智慧电气装备集团的新篇章。

——国资有进有退实现瘦身健体。

围绕主责主业大力发展实体经济，国有资本有进有退。

国家电网清理退出“两非两资”企业，按期完成剥离国企办社会职能、医疗机构深化改革、装备制造业务改革等任务。2021 年，中国华电集团有限公司（以下简称“中国华电”）累计压减法人32户，“两非”剥离完成率100%。国家能源集团重组4年来，实现管理层级从5级压缩至4级，法人层级从6 级控制到5 级，累计压减法人367 家，压减比例达30%。

——以混促改聚焦做强做优做大。

2019年11月，国家电网集中推介了12个重点混改项目，其中包含特高压在内的多个领域。2021 年9 月，南方电网启动文山电力股份有限公司重大资产重组，将南方电网调峰调频发电公司100%股权注入上市公司。

新能源作为民企较为活跃的市场之一，推动混改成为大势所趋。2020 年9 月，国网新源控股有限公司增资扩股引资85.7 亿元，成为此前引入资本规模最大的混改项目。国家电投以黄河公司为平台，加快内外部区域优质清洁能源资产整合。

——产业转型升级步伐不断加快。

国家电网聚焦战略基础性、关键技术集成创新、商业模式创新、智能装备4 大领域，布局了综合能源、电子商务等14 项新兴业务，新增长极加速生长。南方电网在工业互联网、储能、电动汽车充换电设施运营、通航服务、绿色金融等领域形成一批具有核心竞争力和生态主导力的领军企业。

加强正向激励，健全市场化经营机制，激发国企国资活力

三年行动以来，能源央企牢牢抓住三项制度改革这个关键，持续健全市场化经营机制，不断加大正向激励力度，极大激发出活力与创造力。

——实施任期制契约化管理，管理者能上能下。

目前，中国石化纳入考核的392 家子企业、1172名各级经理层成员，全部签订岗位聘任协议、任期和年度经营业绩考核责任书，作为能上能下的依据。在中国大唐集团有限公司（以下简称“中国大唐”），经理层成员任期制契约化管理已实现全覆盖，管理人员退出比例从2021 年的0.43%提高到目前的2.79%。截至2021 年底，中国长江三峡集团有限公司实现396 户实体化运作子企业、919 名经理层成员任期制契约化管理100%全覆盖，管理人员退出率为5.92%。

——推行市场化用工，员工能进能出。

2021 年，南方电网员工市场化退出3200 余人，降岗降级13000 余人。国家能源集团员工市场化退出率由2020 年的1.21%提高至2021 年的2.74%。中国大唐加快实施市场化用工制度，劳动合同、岗位合同管理和全员绩效考核实现全覆盖，员工市场化退出率达到1.3%。

——健全中长期激励机制，收入能增能减。

中国石化健全“效益联动、效率调节”的工资决定机制，在实现“收入能增能减”的同时，还实现了员工人均收入与经济效益的共同增长。中国华电深化全员绩效考核，待遇向一线、向人才、向价值创造者倾斜。国家能源集团坚持以效益效率决定工资总额，将与考核挂钩的浮动工资占比由20%提高至60%。

完善中国特色现代企业制度，推动党建与经营深度融合，打造科学有效的公司治理机制

三年行动以来，能源央企坚持“两个一以贯之”，将建设现代企业制度与中国具体实践相结合。

——完善法人治理结构。

中国石化明确了28 项贯彻落实任务清单，完善党组会、董事会、经理层三大治理主体工作规则及配套制度，建成规范完善的公司法人治理结构。国家电网推动董事会建设和规范运行，应建范围内249 家子企业全部规范建立董事会，21 家重要子企业全面实现董事会6 项职权落实落地。南方电网全面实现子企业董事会应建尽建和外部董事占多数。中国大唐积极推进二级子企业董事会应建必建、配齐建强，推动符合应建标准的33家二级子公司全部设立董事会。

——进一步加强党的建设。

国家电网充分修订党组前置研究讨论重大经营管理事项清单，指导68 家二级单位党委全部制（修）订前置研究事项清单，确保可操作、能落地、有实效。中国海油坚持把党的领导融入公司治理各环节，做到组织落实、人员到位、职责明晰，进一步明确企业党委（党组）的职责范围和工作方式。中国华电把党的领导更好融入公司治理，全面完成“党建进章程”，全面建立“双向进入、交叉任职”的领导体制，创新党组前置研究方式，在把控决策风险的同时有效提升治理效能。■