论国有企业收购民营上市公司实控权的体会

通讯作者：唐鸿亮（1963-），男，工商管理硕士，高级经济师，高级工程师，主要从事国有企业经营管理工作。

摘要：近年来，地方国有企业收购民营上市公司实际控制权的情况颇多，本文阐述了收购与后续经营管理控制实践中两种体制、两种文化的互为交织和碰撞体会。

关键词：国有企业;收购;民营上市公司;实际控制权

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.01.039

1收购实践

1.1交易方式

交易的总原则是遵守市场规则。国有企业作为收购方，必须提交国资监管部门审查，依法依规履行相应手续。需要注意的是，一般选用如下方式，即国有企业收购原实控人部分股份、原实控人将保留股权的表决权委托国有企业、原实控人以国有企业意见作为一致行动的最终共同意见，签署《一致行动协议》。

1.2交易时间

交易时间以交易双方认为均有需求并达成一致意见、交易方案经有权审批的国资监管部门批准日期为准。就交易双方相对而言，被收购方因到期债务、补仓平仓等因素制约，略显主动迫切。

1.3收购要点

1.3.1国资监管部门关注点

收购主体务必正确行使股东权利，维护包括国有股东在内的各股东合法权益，维护国有控股上市公司社会形象，规范上市公司运作，推动上市公司做强做优做大，确保国有资本保值增值。

1.3.2发展理念差异（价值观差异）

国有企业与民营企业的发展理念（价值观）差异是存在的。国有企业坚持社会效益第一，一心一意发展业务，提升企业业绩;民营企业会更注重企业利益、企业主的个人利益，不排斥借资本市场的东风放大资本之行为。基于此，收购时必须把前期尽调工作做充分、做彻底，可行性分析和法务评估做扎实，防止决策误判。

2收购后的管理控制

收购完成仅仅是万里长征走完了第一步，后续阶段“如何通过经营管理实现上市公司的健康发展”是需要认真思考、仔细权衡的宏大命题。收购后的管理控制必须根据上市公司的特点，结合国有企业多年的发展经验，可考虑从以下方面开展。

2.1建章立制

（1）修改章程。根据中共中央《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》《中华人民共和国公司法》和中国证监会《上市公司章程指引》等相关规定和要求，对公司章程进行修订，增加党建内容，这确保了党建在上市公司法人治理结构中的地位和作用，为上市公司及下属各分子公司恢复党组织（尚未成立党组织的）、组织党员实现企业高质量发展提供了制度与法律保障。

（2）增强公司治理的有效性。民营上市公司是从民营企业发展而来，从民营企业转变为上市公司是第一次转折，再转变为国有控股上市公司是第二次转折，资本市场对公司治理的要求逐步提高，应该说，每次转折都非常有挑战性。从现实运作看，公司有些方面可能会存在第一次转折尚不充分的情形下就要面对第二次转折;原实控人若没有国有体制内工作经历，其思维定式、法制意识、纪律观念、工作方法可能会有所不适应;在上述情况下，集体领导、集体智慧的作用发挥比较有限。综上，有效实现两次转折具有相当的挑战性。

针对以上问题，建议从“温故”与“知新”两方面入手。一方面总结历史教训，客观分析企业在收购前存在的问题（如投资的审慎性不足、商誉过大、业绩承诺工具的盲目依赖、投后管理不充分等）及其原因（如公司治理体系失效、公司治理制度落实不到位、管理层领导力不足等），可以通过主题教育、董监高培训等方式，从思想上筑牢抵御诱惑的“防火墙”。另一方面，根据上市公司实际情况，认真贯彻证监会要求，围绕公司治理和公司制度建设，就“应该坚持和巩固什么？完善和发展什么？”开展新的探索，如加强对过往收购企业的管控，提升企业制度的完备性和内控的有效性，完善总部建设;完善企业工作制度，组织员工学法守法，服从证券监督机构的领导指导，尊重审计评估机构的业务督导和内控帮助，接受各方监督，实实在在补管理短板，努力推动上市公司规范运行;针对拟新投资项目，严格遵守国有企业投资管理制度，严格项目尽调和可行性研究，严格专项法务审查，搞透“所以然”，做到风险防控在前;强化董事会对高管成员的考核，试行年度述职、年度考核评价工作机制;探索对经营管理者的管理模式应当是“既信任又严管”，信任不能放任，不能代替监督，关心不能忘了严管，要把加强日常管理监督作为重中之重，把管思想、管工作、管作风、管纪律有机统一起来。

2.2人员调整，摸清家底

（1）董监高成员的改选。根据上市公司章程及相关制度规定，由控股股东（国有企业）提名、董事会及股东大会审议通过，改选董监高成员，確保控股股东在上市公司董事会监事会成员超过半数，在管理层人员上取得控制权。

（2）摸排走访。在收购尽调工作的基础上，对上市公司的组织架构、人员、资金、资产、抵押质押、法务诉讼等情况作深度盘点;新到任的董事、监事、高级经营管理人员应主动走访公司所在地的当地政府、当地税务机关、所属地证监局、所属交易所、贷款金融机构、评级机构、审计会计法律服务等机构，了解历史情况，宣传公司变化情况和发展设想。

2.3制定发展规划

组织上市公司董监高成员和基层干部职工认真学习国家战略思想，总结企业发展历程，尤其是上市以后的发展历程和挫折原因;全面检视企业现有的资源、机会、优势、问题，对照同行业、同业务的国内外其他上市公司经营指标，寻找差距和不足;分析各业务的行业发展前景，进行战略反思和战略调整;统一思想，以公司整体发展和长远利益最大化为导向，在新的国资平台上，确立新使命、新愿景、新目标、新措施。

2.4急事险事重点办

针对企业过往经营中存在的问题，查找法律、经营、财务风险点，主动防范;重点解决历史遗留问题（如诉讼事项），以尊重历史、着眼未来，最大程度地维护上市公司合法权益;积极开发新的融资渠道，以良好的发展预期，争取投资者和金融机构理解支持;控股股东（国有企业）大力提供扶持与帮助，一方面以较高资信等级为上市公司作融资担保，降低了其融资成本，另一方面为上市公司积极争取各项优惠政策，如疫情专项债等，有力地支持其防控疫情、复工复产。

2.5广泛开展国企集团内部（原业务板块与上市公司之间）的业务协同、管理互鉴、文化融合

（1）业务协同。对国有企业原有业务与上市公司之间存在业务链上下游关系的，上游单位可以为下游单位提供技术服务和装备改进，下游单位可以为上游单位提供新品试用试验场景和产品改进优化意见，上下游单位可以联合研发适应下游行业单位运营需求的产品;对存在业务链重合关系的，可以组织企业间的交流、互动、合作，共同研究同类业务的突破点，共同联合开拓新市场区域。除此以外，兄弟单位间还可以主动互做宣传、向未开发地区推介等。

（2）管理互鉴。充分发挥国有企业与民营企业、上市公司各自的管理优势，联合研讨人才招聘、考核分配、财务管理、融资投资、合同管理、资产管理、审计内控、党建和廉政建设等工作;联合进行财务、业务双分析活动，业务合作是基础，联合开发是拓展，互相学习是手段，相互融合发展是根本;共同组团去国内同行业上市公司考察学习，既是学习他人，又相互增进了解，取长补短。国有企业充分尊重上市公司管理规则，绝不能照搬照抄简单平移国有全资企业管理模式，应当将国有全资企业管理精髓、管理精神优化“翻译”后下达、引导上市公司;鼓励企业间的人员流动，国有企业与上市公司互为派员，学习对方的管理经验与先进技术。

（3）文化融合。针对企业的文化差异，可通过召开工作年会和专项活动等，开展交叉交流，互相学习。比如就岗位业绩考核、团队（班组）建设、工会共青团工作、志愿者行动、抗疫互助、慈善活动、文体活动组织联合行动，增进企业间人员间的互动交流、互为欣赏、互为学习、互为帮助，实现包容发展与共同进步。此外，可探索管理人员互为交流轮岗锻炼工作，促进战略融合效果。

2.6党建工作

（1）公司章程中增加党建内容。具体内容如：建立上市公司中国共产党的组织，设立党的工作机构，配备党务工作人员，开展党的活动;明确党组织是公司法人治理结构的有机组成部分;明确党组织机构设置及其人员编制纳入公司管理机构和编制;公司为党组织活动提供必要条件，并将党组织工作经费纳入公司预算，从公司管理费用中列支;明确公司党组织根据《中国共产党章程》等党的法规履行职责。

（2）加强基层党建工作。针对上市公司各分子公司工作地点的分散性及其党组织关系的属地管理实际，可以建立 “上市公司党建指导领导小组”，尝试“属地管理、总部指导”模式，发挥党组织贯彻党的路线方针政策、团结凝聚职工、促进企业健康发展的正能量作用。

（3）及时宣传党的路线方针政策。通过对党的路线方针政策和党纪党规的宣贯，动员党员群众更加坚定拥护中国共产党的领导，感恩党的改革开放政策、感恩各地党委政府各地市民对企业的支持关心、感恩所有员工的辛勤劳动无私奉献、感恩各位创业者的拼搏担当创新。动员员工爱岗敬业、产业报国、争创一流业绩、增强正能量行动，为社会多做贡献。如在抗疫复产期间，积极动员企业基层党组织响应执行当地党委政府要求，严格防控，关心职工，支持解难，实现安全复工复产。

（4）组织好党内活动。各党支部积极响应党组织号召，以不同方式开展“不忘初心、牢记使命”主题教育活动，按期召开党员大会、党小组会等，上好党课，提高广大党员的党性意识，永远跟党走。

（5）强化政治学习。各级党组织应主动向每位党员（不限于党员）下发党内制度、党史读物等，组织党员学习交流，提升党性修养。比如在意识形态方面，组织教育各级企管人员认真学习习近平新时代中国特色社会主义思想，严格遵守意识形态纪律，严肃干部重要事项报告行为。

3经验与启发

认识来源于实践，又通过实践不断得以更新。在国企收购民营上市公司的实践中，收获了丰富的实战经验，在实际工作中又不断得到检验与升华。

3.1国有企业与民营企业的区别

两类企业在体制机制方面，存在客观差异，确是互为补充、优化发展的机遇资源。国企比较重视规划、宏观方向远期把握、管理体制机制比较规范，以集体领导方式为主，决策审慎，决策效果稳些，分配刚性多些，市场拓展相对谨慎;民企比较重视经济规则、微观近期操作、管理体制比较灵活，以企业家个人影响为主，决策效率高些，分配彈性大些，对市场变化敏感，市场拼搏力相对强些。

3.2不同类型企业之间的互相学习

（1）从国企角度，可以向民营企业、上市公司学习“适应市场”的能力和效率，更新“从市场中来，到市场中去”的思维，向民营企业家学习“只要市场有需求，就有拼搏的空间——永不言败，永不放弃”的奋斗精神;可以在复杂多变、困难重重的市场条件下，在上市公司内锻炼干部、锻炼人才，以更加宽广的胸怀，包容引导支持融合发展;可以将上市公司作为市场竞争先行者，启发国有企业内部改革。

（2）从民企、上市公司角度，可以向国有企业学习社会责任担当;学习法律意识、规范意识、规划意识;可以学习国有企业与民营企业两套不同的管理模式，公司员工可在上市公司和国有企业双平台上大有作为、施展才华，发挥作用;可以借用国企发展平台，抓住更多的发展机遇，优化发展质量，全面提档升级，实现更好的社会经济效益。

参考文献

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