强化商业银行科创金融经营能力构建高水平凝心聚力的桥头堡

金 斌 曾 陈

党的十九届六中全会提出，促进实体经济与金融协调发展，实现“科技—产业—金融”的高水平循环。近年来，主要商业银行逐步强化对科技创新的支持，把科创金融业务上升到整体经营布局的战略高度，以设立专业服务机构、配置专门行业团队、衔接专营特色支行、配套专门客户认定标准、创新专门服务产品、建立专门风控体系等方式，以建章立制加大科创金融业务的开展力度，在服务科技创新实体经济方面取得了一定成果。在不断深入的实践过程中，一些老习惯、老偏好、旧方法、旧手段与实体经济中新形势、新市场、新客户、新诉求碰撞摩擦，解决这些问题须在前述运营机制上寻求更进一步，重点是发挥人的作用，本文基于此围绕部门治理优化开展一些思考，供读者参考。

一、坚持凝心聚力，以共同奋斗谋事业发展

（一）坚持同心同向，以思想的志同道合推动工作的默契配合

一是持续引导开展科创金融业务的统一认识。科技创新领域企业（后文简称“科创企业”）由于涉及技术、产品、场景、模式、业务等各种创新，相较于传统行业具有较高的行业风险识别难度，且往往缺少足额、有效抵押物来对冲风险。因此，商业银行开展科创金融业务，须坚持以合理配置金融资源为出发点，以深度了解企业经营为支撑点，以科学研判发展前景为着眼点，以把握业务实质风险为落脚点。二是发挥员工个体作用探索科创金融业务边界。科创金融业务的高质量发展绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能实现的，也绝不是一马平川、朝夕之间就能到达的。应保持定力和耐心，引导优秀员工将个人工作目标与部门远景目标相统一。当前银行员工的工作自觉程度普遍较高，能积极主动对科创金融工作遇到的问题开展思考。部门管理实务中需进一步加强员工的职业生涯管理，摸索建立科创金融业务经理的培养路径，以岗位轮换、适当授权等方式让优秀员工感受到工作的丰富和组织的重视，激发员工更多动力和干劲。

（二）坚持取长补短，着眼未来培养人才

富有竞争力的人才队伍是科创金融高质量发展的微观基础。一是科学化、系统化、梯队化的选育管用人才。管理中应根据中长期战略发展目标构建核心人才画像，对现有队伍制定能力培养长期规划。在业务推进中挖掘和储备想干事、能干事、干成事的年轻干部，适当给予机会参与重点问题研究，引导年轻干部开展对工作的深度再思考。对部门内优秀干部可推荐到“跨单位、跨系统、跨条线”的组织平台，在实践中历练，提升年轻干部的全局观、大局观。二是注重在团队间合理调配人才。如唐僧四人西天取经，尽管每个团队成员都不是最优秀的，都有缺点，但是他们的优势和性格可以有机互补、互相依靠、共同前进。部门管理可结合年度工作安排、人力资源选调等时机，分析部门内不同团队的组合缺陷，合理调配骨干员工，帮助打造互补型卓越团队。

（三）引导良性竞争，提升内在张力和韧性

竞争有利于科创金融向更广范围、更高层次、更深程度拓展。一是合理利用内部良性竞争。创造更高水平的竞争环境和机制，引导不同团队从部门整体利益出发，面向更高格局、长久目标开展创新竞争。利用简单博弈理论分析部门内竞争形势，避免部门内因团队间比较而引发的恶性竞争。二是在收放中探索业务方向。商业银行围绕基本的银行业务建立了较为全面且复杂的业务逻辑，内部团队结合自身的成长轨迹和优势，具有内生动力围绕科创金融业务开展去争取机会、创造机会施展所长。部门管理层可适当在一个周期中针对性放权支持，在一段时间后瘦身鸡肋方向，以实现压缩聚焦团队力量。三是维持守正创新的组织氛围。组织氛围对推动和引导科创金融业务开展起着重要作用，不同氛围下员工对奖励、支持和期望有所不同，员工在各方面选择和工作都受到影响，管理中应明确职责分工、营造积极氛围、畅通沟通渠道打造守正创新的组织氛围。

二、实施目标管理，以可量化目标求寸进

（一）统一思想过滤噪声，明确权限定格责任

一是有助于统一思想。老话说“人心齐、泰山移”，业务的推动绝不仅仅是管理层方面“领导说了算”，更需要让全体员工有主人翁的精神，在前中后台，上下层间形成工作推动合力，以确保全部门步调一致向前进。二是有助于过滤噪声，科创金融业务开展的过程中受到各式各样负面因素的影响，内部控制风险和外部市场需求之间难以平衡。实施目标管理有利于让所有员工明确自身任务，推动更加主动地承担责任，进而达成有效的自主管理，逐步增强经营实力。三是有助于明确权限和责任。权限不仅是责任的关键性前提，还是目标顺利落实的重要基础。实现制定的各项目标，在目标管理的理念下，达成业务的实效创新，应重视科学的分配资源，让各个阶层的员工都能对所负责的工作承担起责任。

（二）力求连点成线，以短期微观实务推进承接长期宏观战略规划

一是主动承接分解任务。分行一线部门是立足地域范围开展金融服务的经营决策中心、管理指挥中心、资源分配中心。应积极将总行关于科创金融的战略目标适配当地经济体量、业务体量、产业布局、经营条件，合理转化成可执行的年度经营目标，并进一步分解到对接团队和分支机构，在条线上形成合力。二是安排不定量创新任务。鼓励和支持中层主管摆脱日常运营的视角，从更加全局的视角看待工作的本质，思考中长期核心目标，权衡已有工作做法利弊，借鉴行业内和跨行业做法，带领业务单元探索实施优化路径。三是推动部门间和条线上协同合作。科创专业部门与大客户、普惠、公司、投行等对公业务条线在服务的客群上有交叉，在业务推进上有重叠，需要强化与兄弟部门的沟通，立足顺畅推进业务和发挥协同作用，努力形成相互促进相互补充的业务局面。

（三）以九分耕耘，一分收获的耐心寻求业务逻辑突破

科创客群和一般传统客群不同，服务竞争不仅在国有大行间，也在与具有天然政府亲和的政策性银行和机制灵活的股份制银行间。适应市场需求和同业竞争，一是明确适合自身的细分市场。以深度研究把握行业客观发展规律，理解不同生命周期阶段企业的核心竞争力以及维持竞争力的能力来源，逐步建立自身体系化的科创能力圈，以实现更好的信贷资产配置。二是切实适应市场现实需求。对科创企业而言，抓眼球、揪耳朵都不如暖人心。围绕信贷、结算、并购等商业银行主要服务，基于与客户的良性互动，务实地开展匹配的科创金融业务。三是以良好口碑构建经营品牌。品牌对外是广告，可以宣传业务、实现获客；对内是文化，可以凝聚人心、积淀价值。在科创金融发展到一定阶段后，及时形成业务品牌，既有助于对服务内涵、业务特点进行提炼，形成品牌机制、品牌客群、品牌活动，极大地助力科创金融市场拓展。也有利于在内部产生价值认同，促使员工主动提升自身业务能力以满足品牌口碑要求。

三、提高运营效率，向精细化管理要效益

（一）顺应产业结构，建立专业职责团队

商业银行现有基于区域支行对口划分团队的职责分工，导致出现了各团队的隐形信息难以顺畅传递，积累的经验无法整合复用等问题。后续，一是进一步围绕行业拓展、审查审批、风险保障优化前中后台团队配置。在风险经营和效率运营间持续寻求优化和平衡，在充分授权和逐步建章立制间寻求赋能和赋权的相互融合，推动构建差异化的竞争壁垒，逐步从机会成长转向体系成长，在实践中探索出合理配置信贷资源的资产组合。二是建设强大的前台营销团队。前台营销能力关系到科创客户的开发和筛选，是银行资产控制的第一道防线。对客户需深入开展沉浸式行业研究，对内应及时总结和分享业务推进经验，对条线应持续梳理和提出流程优化建议，对中台可梯队化短期交流至审查岗位以相互促进，持续构建循环上升的良好发展态势。三是强化科创审查审批专业化建设。顺应风险控制需要，应及时梳理和印发审查合规必要文件清单以减少合规沟通，强化尽调报告撰写的培训指导，组织发布优秀尽调报告样例，以强化有效风险信息的传递，提高审查环节实质风险把控能力。在业务旺季或审批时效无法保障时可以借调形式及时弹性增加审查人员，围绕续贷、小额等相对风险较低的业务进行辅助审查。

（二）强化客户风险管理

与传统企业相比，科创企业除了传统的经营风险和财务风险，还增加了行业风险及技术风险；同时，科创企业往往还具有“两高一轻”，也就是高人力成本、高研发投入和轻资产的特征，风险防控难度相比传统企业大大增加。这种风险和收益的不匹配决定了银行信贷人员更愿意做风险较少、模式清晰的传统领域的大企业、大项目，对科技创新企业“看不清”，更“不敢贷”也“不愿贷”。事实上，“风控能力去到哪里，业务边界就能拓展到哪里”，此前商业银行之所以对于一些前沿的科技创新企业望而却步，归根到底还是风控能力跟不上。科创金融专业机构可以探索按照信贷业务的全流程围绕客户风险把控进行风控体系创新，建立包括客户准入、专属评审机制、专属评级模型、专属授信模型、外部科技风险评估、精细化贷后管理以及尽职免责机制在内的全流程“科创金融风险防控体系”。

（三）衔接所辖区域支行，推动和跟踪支行业务落地

短期从业务边界看，科创金融的本质还是以信贷方式支持科技创新企业，因此需重点强化信贷风险的把控能力。一是重视业务难点解决经验的复用。每一个业务卡住的点都可能在不同的人员、不同的业务复现，立足于将解决经验复制到多个业务，可利用部门工作会议、月度工作报告等多种形式，强化对典型案例的梳理利用，推动和支撑拓展更多客户。二是建立重大项目、难点项目攻坚团队。以专家库形式囊括前、中、后台精英业务人员，建立集结号机制，应重大科创金融业务需求，不定时“吹响集结号”，提供行业研究、审查审核、金融创新等服务。三是适当增加分支机构业务和管理权限。根据各分支机构风险经营能力和客户需求实际，酌情增加分支机构业务和管理权限，加大对分支机构的差异化授权，强化分支机构快速响应市场低风险服务需求。