零售企业现金管理与控制的措施分析

王玲玲

摘 要：现金流管理是保障企业正常经营的关键，其重要性就像人身体中的血液。在实际工作中，企业的日常经营和财务管理基本都是以现金流为主开展的，而且现金流也是财务管理工作中的构成部分，能直接反映出企业的经营成果。对零售企业而言，现金流情况对经营和投资影响颇深，关系到企业在激烈的市场竞争中生存和发展，零售企业必须保证内部现金充裕，现金流稳定，避免因现金流短缺而引起债务偿还滞后以及价值最大化实现困难等问题。本文主要围绕零售企业现金流管理展开论述，首先分析了零售企业的现金流管理目标，其次讨论了当前现金流管理存在的问题以及形成原因，最后结合实际提出了控制现金流的有效措施，期望对零售企业加强现金管理提供科学建议。

关键词：零售企业;现金管理;控制

近年来，良好的社会经济形势，为零售企业的发展营造了良好的环境。就目前而言，零售业呈现出多业务并存的局面，在实现经济结构调整、产业规模优化及增加就业岗位方面发挥着至关重要的作用。与此同时，零售行业的竞争也愈发激烈，现金管理的充分落实，是零售企业实现健康发展的必然趋势。现金流管理通常是对企业的现金流进行预测、计划、控制和评价，现金流预测内容是编制短期现金预算和长期现金预算、现金的日常管理;现金流计划是对现金的使用效率进行管控，比如现金收支控制、现金预算控制、应收账款回收管理等;现金控制则包括现金流预算和现金流日常管控，对涉及现金流的经营活动比如投资、融资进行管理;现金流评价主要是定期对企业内部现金流情况展开评价，掌握现金流问题和风险及时反馈并解决。

一、零售企业现金流管理目标

现金流量管理需要设定明确的目标引导企业员工，零售企业的战略目标是企业实现可持续发展以及价值最大化的核心目标，而现金流管理工作应当具有促进实现战略目标的作用，所以现金流管理目标的制定应当围绕战略目标，以风险控制为最终目标导向，促进实现战略目标。零售企业的经营管理相对复杂，流程繁琐，现金流管理的最终目标需要由多个子目标辅助实现，以科学的目标体系达成最终目标。零售企业将最终目标表示为一级目标，即现金流管理实现价值创造、风险识别控制，细化以及目标，将现金流安全、持续、盈利作为二级目标，企业也可进一步细化二级目标如现金流效益、充裕程度、使用效率等。

二、零售企业现金流管理存在的问题以及原因

（一）现金流管理问题

1、现金流安全性低

在电商行业的刺激下，零售企业奋起直追，企业的筹资和投资活动数量快速增长，从而造成企业未来一段时间的现金流出需要大量可靠的现金流入进行补充，但是从当前实际情况来看，零售企业的整体收益与预期存在差距，企业的现金流压力较大。例如，G零售公司2018至2019年的年度报表中显示现金流量负债率为负值，说明企业的现金流不能够支撑该公司偿还债务，现金流安全性降低，根据具体数据分析，G零售公司在2018至2019年期间新增借款分别为20.21亿元、19.09亿元，在2020年新增借款高达103亿元，但是该公司2019年实际筹资活动筹集的现金流量净额为6.57亿元。其中，偿还债务是现金流出的根本原因，数据表明G公司在经营过程中过度依赖筹资增加现金流流入，用以解决盈利低造成的现金流入少的问题，长此以往，G零售公司的债务压力不断加剧，严重影响了该公司的经营发展。

2、预算管理对现金流的约束力不足

零售企业的现金流动情况与企业的战略规划联系较深，如果零售企业的资本运作密集，则运作期间现金流波动起伏较大，导致未来一段时间的现金流向不明确。现阶段零售企业的现金流管理中，预算管理对现金流的约束力不够，零售企业业务规模逐步扩大，企业体量相对较大，内部各个部门处于相互状态时间长，内部沟通匮乏，预算信息传递共享困难，造成现金流量预算与预期产生差异，零售企业无法通过现金流预算对企业的现金流进行管理和控制。

（二）形成原因

1、期间费用高

零售企业现金流量净额低的主要原因之一是期间费用过高，导致企业利润降低，无法补充经营活动中流出的现金流，比如零售企业在经营过程中零售网点监理费用、零售服务费用、客户拓展费用、人工费用、税金等不断增长，而且零售企业为提升客户满意度和信息化水平，加大研发费用投入，费用类型不断丰富且数额持续增长，直接导致企业的利润缩减，现金流管理压力增加。

2、流动负债率高且盈利少

零售企业在经营过程中不定期进行筹资活动，期望以此平衡现金流入流出关系，但是零售企业通常选择短期借款方式和延缓支付时间方式筹集资金，企业内部的短期借款和应付账款占总债务比例较高。对于零售企业来讲，高流动负债比是其主要的特点，零售企业在稳定经营期间，可以利用自身优势占用上游供应商的资金，但是一旦零售企业的经营出现问题，即现金流入与现金流出不对等，则无法保障上游供应商的利益。零售企业与供应商的合作关系不稳定，若是合作关系破裂，将直接威胁企业的资信状态，降低企业的贷款融资，导致企业的整体债务压力增加。另外，零售企业内部存货周转率和毛利率低对企业的盈利水平影响较深，而盈利水平低则说明现金流入少，加之流动负债比例高，企业的现金流安全难以保障。

3、预算体系不完善

在零售企业的现金流管理过程中，预算作用突出，但是就目前的实际情况而言，零售企业的预算体系尚不完善，首先，预算与企业的战略规划贴合不紧密，现行预算体系侧重于财务预算，对战略、业务等考虑较少，全面预算管理理念应用不充分;其次，预算目标主要围绕着企业的内部因素，忽略市場因素，目标主观性过强，实际指导意义不足;再次，预算编制期间企业各部门沟通不到位，上级目标未能在基层得到有效落实，同时基层员工的主动性低，预算编制效率受到影响;最后，预算监督反馈滞后，预算执行中的问题未能及时反馈，审计部门对预算监督的参与少，预算监管缺少约束。另外，企业的预警机制缺失，在现金流预算期间，出现现金流超出预期的问题时，企业未能及时应对，错过有效处理时间，现金流预算对现金流的控制力较弱。

三、零售企业现金流管理与控制措施分析

（一）加大费用管理力度，控制现金流出

零售企业一直以坚持做大做强为经营目标，在发展过程中为实现价值的最大化，而增加期间费用的投入是不可避免的情况，但是期间费用增加必然会影响企业的实际利润，因此零售企业必须从实际出发考虑如何科学管理期间费用，在降低费用支出的同时提升投资效益，实现企业收益增加。针对期间费用不断增加的问题，零售企业可以采用以下措施进行应对：一是，深化全员的费用预算意识，提高费用预算严肃性;二是，要求全员参与费用预算，各部门根据上级下发的指标控制费用支出并及时与预算人员沟通;三是，企业针对不同部门的实际需求確定费用预算目标，按照费用类型选择预算编制方法;四是，财务部门不定期审核费用预算执行情况，准确定位费用预算超支问题，并及时追责;五是，准确分析费用预算，控制不合理费用支出;六是，建立考核机制，考核各部门期间费用支出行为，在内部构建良性竞争机制，鼓励各部门在保证企业经济效益前提下以节省期间费用为目标进行良性竞争;七是，评价期间费用预算是否合理，投入费用是否能够得到对等的回报，如若不然则根据评价结果中止费用投入。

（二）提升盈利水平，调整融资结构

提升盈利水平是增加现金流入的主要手段，而调整融资结构对降低企业负债率有这积极的意义，同时也可减少因偿债造成的现金流出。首先，关于盈利水平提升，零售企业可以通过扩大业务规模或者是根据市场形势拓展新业务，并且在零售服务中，为客户提供更多人性化的服务，最大限度地满足客户的需求，从而在激烈的市场竞争中保持客户来源稳定，进而保证盈利水平的增长，为企业带来更多的现金流入。与此同时，零售企业的库存积压会占用较多的现金流，因此零售企业需要提升存货周转率，降低库存，从而加快资金回流，增加现金流入。其次，关于融资结构问题，在现金流管理中，企业要想保证现金流的稳定，借助融资来拓宽现金流入量也是重要的手段，尤其是在当前复杂的环境下，多数企业盈利微薄，投资项目需求较大。零售企业应当均衡使用短期借款和长期借款方式，在企业收益走向不清晰的情况下，适当增加长期借款的比例，并在政策和实力允许范围内采用其他融资方式，比如股权融资、债券融资等，及时调整企业的负债结构，在控制融资成本、融资压力的基础上，保证现金流量的稳定，从而降低企业现金流风险。目前，零售企业所处市场存在较多的不确定因素，企业应当科学预测筹资和还款时间，提前做好规划设计，降低还款压力对现金流的负面影响。

（三）做好现金流预算工作，加强对现金的约束

现金流预算是预测企业内部还剩余多少现金，以及在企业不同时间对现金的需求，现金流是零售企业应对未来经营变化的重要保障，现金流是否稳定由现金流入流出预测准确度决定，科学的现金流预算必须高效解决企业的现金过剩和短缺问题，对现金流进行动态管控。在现金流预算工作中，零售企业需要注意以下几点：第一，尽可能采用连续预算方法编制现金流预算，以年为单位编制预算，按季度分析预算与实际差异，根据分析结果补充下一季度现金流预算，持续向前滚动。同时，在这一过程中，除了考虑往期数据外，财务人员还需实时分析市场环境、政策环境等外部信息的变动，灵活应用零基预算方法，确保现金流预算指标的科学性;第二，在现金流预算执行期间，预算人员需要加大监督控制力度，并构建实时反馈机制，迅速掌握执行问题，避免出现现金损失;第三，引入绩效考核机制，对现金流预算管理进行约束，控制预算编制和执行等人员的行为。

（四）健全现金流内控体系，防范现金流风险

零售企业在经营期间，所有的环节基本都涉及到现金的流入流出，现金流动范围广泛，一旦内部控制松懈，则会给不法分子留有贪污机会。因此，为防范现金流风险，零售企业需要优化现金流内部控制机制，完善内部控制制度细则，并严格落实，确保现金流的收支、使用等活动都按照相关规定来进行。此外，还需完善以下制度细则：首先，进一步完善职责分工制度，各岗位之间要形成良好的制约监督关系，资金业务不得由一人全程办理。其次，完善轮岗制度，关键岗位必须强制进行轮岗，以此来减少滥用岗位职权和贪腐的问题;最后，强化内部审计，安排专业审计人员对现金流内控管理情况进行评估和分析，分析企业内部控制运行的有效性，及时发现管理漏洞，并立即上报反馈至相关部门，确定是否存在未入账现金。

（五）推进业财融合，合理划分权责

现金流的管理需要业务和财务部门的共同努力，管理者只有对现金流管理情况有一个明确、及时、全面的掌握，才能制定合理的决策规划，因而零售企业可以通过业财融合来提高财务人员对业务情况的掌握，加深业务人员对财务工作的理解，激发协同效应。不过，由于多数零售企业业务和财务部门长期处于分离状态，短时间内无法实现深度融合，其在融合期间可能存在诸多矛盾，因此零售企业应设计管理制度，指导业务和财务部门如何协作配合、解决利益矛盾、高效沟通。制度设计可由财务部门牵头组织，业务部门参与配合，围绕业财融合目标制定制度内容，同时管理层监督制度落实执行。在制度中应明确绩效考核范围和标准，鼓励业财部门统一步调和目标，并且科学分配业财融合任务，遵循权责一致划分各部门职责，确保业财部门掌握“和而不同”，减少推卸责任现象。零售企业从上至下所有员工应当高度重视业财融合，转变财务人员和业务人员对彼此工作的错误认知，要求其加强沟通交流，部门之间信息对称，财务与业务深度融合。

另外，零售企业可以以财务部门作为资金规划、控制工作的牵头部门，先由财务部门设计统一的成本分摊标准和规范，收集各部门成本分摊动因，并对其进行整理、监督和信息录入，根据成本分摊原则严格审批业务项目支出，明确资金流动的方向，为现金流监督管理提供便利。

（六）加强专业财务管理人才培养

现金流管理是一项综合性比较强的工作，具有复杂性和专业性的特点，因此对财务管理人员的要求也比较高。除了专业的财务知识外，还学要有足够的管理知识和经验。但在实际情况中，零售企业的财务管理人员虽然人员数量比较多，但是普遍存在专业素质和能力不足，工作经验还是以财务核算为主，缺乏管理相关知识和能力，无法满足现代化现金流管理发展的需要。因此，现金流管理要想升级转型，就需要先行培养高素质财务管理人才。基于此，零售企业首先要找到科学、合理的适应自身发展要求的财务管理人才培养体系，以便在竞争激烈的市场竞争中保有足够的竞争实力。对此，企业可以从一下三个方面着手：一是，现金流管理作为企业财务管理中的重要部分，在管理人员选拔过程汇总要严格把控，按照岗位需求和职能要求进行选择。二是，建立健管理人才培养机制。根据岗位需求，结合企业人力资源管理相关要求，制定适合的人才培养计划。可以定期组织员工进行相关知识和最新政策的培训和学习。在关键岗位上可以实行轮岗制度，帮助员工尽快熟悉业务流程，进入工作状态。其次，还要为员工提供通畅的晋升空间，充分调动员工的工作积极性。三是，要完善员工考核评价机制。财务管理工作强调时效性和专业性，因此，要制定完善的员工考核机制，对员工的工作表现和业绩完成度进行客观、全面的考核评价。考核标准和机制要符合企业的实际业务发生情况和企业战略发展需求，从而保证考核评价的有效性。

四、结语

综上所述，互联网背景下电商行业快速崛起对零售企业的冲击较大，零售企业也应逐渐应用电商模式拓展新业务。不过新环境下，收入的缩减以及成本的攀升，使得零售企业的现金流安全受到一定的威胁，容易引发资金周转失灵问题。因而零售企业应当及时梳理当前的现金流管理体系，查漏补缺，完善管控机制，持续深化预算管理对现金流的约束作用，提升企业现金流管理水平，在保证企业现金流量稳定的基础上，实现资金的最大化利用，从而助力零售企业的长远健康发展。

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