高校管理人员绩效考核存在的问题及解决对策

于丽丽

摘要：目前，我国对于教育方面的重视力度正不断加大，各大高校的管理制度也在不断地改进与完善。但相较于西方发达国家来说，我国在此方面还是存在诸多问题。尤其是其中对于管理人员的绩效考核方面，更是需要不断地优化。只有这样，才能使各大高校的内部管理结构更加完善，才能使高校的教学质量和教学水平有所提升。本篇文章就旨在深入探究高校管理人员绩效考核中所存在的问题，以此来寻找出相对应的解决策略。

关键词：高校管理人员;绩效考核;存在问题;解决对策

一、高校管理人员绩效考核存在的问题

1.1对绩效考核的认识不深刻

绩效考核是绩效管理中较为重要的一部分[1]。绩效考核是系统的，并不只是人力资源部门的一项工作。但大部分高校的管理人员在开展实际的绩效考核工作时，只会认为其考核的目的是按照高校所制定的规章制度来行事。就连制定绩效考核方案的高校的人力资源部门，在开展实际的绩效考核工作时，也只是敷衍了事、走形式，认为绩效考核只是高校各个在职人员的薪资浮动、是否能够升职的参照依据。高校管理人员并没有真正了解到绩效考核的目的，绩效考核也就无法发挥本身应起到的作用。

1.2绩效考核过程形式化，没有相应的奖惩措施

当下，我国各个高校的管理人员的绩效考核流程，往往只是其按照人力资源部门所发放的文件作为参考标准，再填写一张年度考核表即可。因为，高校管理人员所在的行政部门，整个部门的人数较少。而部门的负责人在绩效考核时，为了快速地完成上级所交代的任务，就会敷衍了事。若某个职员需要晋升或者评定职称，则会将其评选为绩效考核的优秀人选。这也造成了绩效考核不具备公平性。管理人员在绩效考核时，没有较好的、系统的控制整个考核过程，虽然对绩效考核的各个环节有过关注，但也于事无补。并且，各大高校也并未制定相应的奖惩措施。这也会使员工无视绩效管理的工作，在日常工作中没有积极性以及主动性。

1.3绩效考核的内容、指标、标准不具备科学性

我国各大高校管理人员的考核指标和考核标准都制定的十分程序化[2]。这是因为，各大高校在制定这些内容时，并未结合自身的实际情况。学校的人力资源部门通常只是依照相关的规章制度来制作表格。这就会使绩效考核的指标不能有效的、分别地向高校上级领导反馈出各个部门的具体情况。以至于到最后表格中的各项内容并没有太大的变动，或者没有变动。而绩效考核的结果，各个部门的负责人也不会过多管理，反而是将其直接放入在职员工的个人档案之中，不利于高校的上级领导根据这些考核结果来寻找到具体的问题。

1.4绩效考核缺少沟通，考试时长不合理

在管理人员开展实际的绩效考核工作时，往往会认为此项工作是上级领导应该做的事情。这是因为，每年到了年底，上级领导便会制定出第二年的绩效考核方案。而绩效考核的工作和结果则是由部门的负责人所完成。这样就造成了管理人员无法真正参与到绩效考核的工作中。到最后就会演变成，上级领导制定方案，下级人员消极应付的情况。除此之外，我国各大高校只会在年终时进行绩效考核，平日根本不会进行考核。且绩效考核的时间较短，考核的结果也并不全面和精确。

二、高校管理人员绩效考核存在问题的解决对策

2.1加大宣传力度，树立正确理念

全国各大院校之所以要开展绩效考核的工作，一是为了使上级领导更加熟悉和掌握管理者的工作状况，二是为了提高管理者的效率和工作水平[3]。唯有员工的业务意识与竞争意识被进一步地提高，才能使高校有一个长远的、稳定的发展。而各大高校若想让绩效考核的工作有实际的效果，则务必要对整个绩效管理的过程加以重视。高校的上级领导一定要让每个管理人员都意识到，绩效管理是系统性的、循环性的，而不是单一的、简单的。并且上级领导一定要让全体管理人员都参与到其中。只有全体管理人员参与进来，才能使其之间有一个良好的沟通，才能真正的解决存在的问题，才能增强团队之间的凝聚力。

2.2制定科学合理的绩效考核标准

高校管理人员的绩效考核与高校教师的绩效考核是有相当大的差距的。因为，高校管理人员的绩效考核十分难量化，必须选择有针对性的考核方式才能做到其绩效考核结果的准确。因此，“德、能、勤、绩”这四点是高校管理人员的辅助绩效考核标准。高校上级领导在对管理人员进行绩效考核时，首先要重点考核其工作的实际情况，并同时将这四点作为辅助考核依据。之后上级领导就可以根据管理人员的不同部门、不同职能，分别制定与之相对应的绩效考核方案。这样既能增强考核的可操作性，又能使考核出来的结果具有準确性。

2.3加大考核力度

当下，我国大部分高校管理人员的绩效考核的目标为年终奖金的确定、是否有晋升资格等等。一般来说，高校管理人员的工作更为复杂，管理人员也需要花费较长的时间才能使自己的工作有所成效。所以只有高校上级领导在平时对管理人员开展绩效考核工作，并让其及时知道绩效考核的结果，才能让管理人员意识到自身工作中的不足之处，才能方便管理人员对此加以纠正和改进。因此，高校上级领导应在每学期结束时就开展一次绩效考核，年底时再开展一次。这样不但能够使上级领导在创新规章制度时有参考的依据，也能够保证绩效考核的工作被严格地落实到位。

2.4重视绩效沟通

绩效沟通是高校上级领导实现绩效管理的主要方式，其贯穿在整个绩效管理的过程中。在管理人员得到绩效反馈后，上级领导应该允许管理人员提出异议。经过检查后，若确实存在管理人员所提出的问题，则上级领导要及时地将其改正过来。所以，若我国各大高校想要增强绩效考核结果的审核力度，就务必要建立起与其相对应的绩效考核申诉制度。只有这样，才能使绩效考核的结果具有公平性以及公正性。

三、结语

高校员工的绩效考核虽较重要，但又较复杂。若高校的上级领导稍不注意，就会使学校绩效的考核不具备科学性与合理性。所以，务必要形成一个科学完备的学校绩效管理体系，才能将高校管理人员的队伍水平进行优化，提升教育管理者的水平，使中国高等教育事业有一个长期的、稳健的发展势头。

参考文献：

[1]朱倩影.新时期高校行政管理队伍存在问题及对策[J].科技资讯，2020，18（16）：136+138.

[2]赵慧琴.高校管理人员绩效管理体系优化研究[J].南宁师范大学学报（哲学社会科学版），2020，41（03）：113-124.