“多利润中心”经营模式的成本费用管控作用探讨

付 佳 汪 梅 吴 燕

（1.中国烟草总公司湖北省烟草公司，湖北 武汉 430000；2.湖北省烟草公司黄石市公司，湖北 黄石 435000；3.湖北省烟草公司宜昌市公司，湖北 宜昌 443000）

阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织，公司各道工序的每个阿米巴，都是一个具有高度凝聚力的作业单元，其中的各个成员必须严格地按照质量标准制造“产品”，致力于提高产品投入“市场”的接受程度，提高自身的利润。

一、现行成本费用控制机制的局限性

在企业实际经营中，假设成熟市场中一段时间内毛利率相对稳定，追求利润最大化的趋利本特性使大多数企业内部管理落脚在成本费用控制。传统预算下，预算政策侧重于企业整体的财务指标，以整体利润为目标，往往没有细化到业务单元；或者做到了预算分解，但执行时预算流于形式，人人“事不关己”。

针对成本费用控制的课题，企业管理者经营实践中遇到诸多问题，管控机制约束力疲软，预算松弛或预算控制局部失效等，管控苦于无方。虽然具体到各企业本身，所在行业及其地位、所处生命周期不同，因而实际需求各异，但纵观其中，问题的本质在于企业全员的积极性和参与度不高，成本费用控制无法精确到达个体，无法触及企业的神经末梢。现行传统的预算控制和管理会计控制方法下，企业普遍缺乏的是真正具有激励效用和全面管控效力的长效机制。

二、促进利润中心下沉，建立企业内部“多利润中心”思路的提出

（一）促进企业战略与全面预算管理责任落地

根据理性经济人趋利避害的行为动机来推断，企业中各“业务单元”预算责任制不健全会直接导致其负责人仅注重部分预算指标，难以契合企业战略导向，容易顾此失彼。为了更好地达到管控和激励效用，以阿米巴经营模式为参考，用包含毛利的全面评价指标体系对其进行绩效考核，促进企业内部“多利润中心”的形成。利润中心的下沉有利于促进全面预算管理与企业战略责任落地，有利于真正实现对企业人、财、物，产、供、销各个要素各个环节的约束和激励，有利于对组织资源进行优化配置。

（二）全面预算管理课题对中心经营模式的创新性提法

中国烟草总公司全面预算管理应用课题的系列成果中提到，全面预算管理要突出“四大中心”以及部门的预算管理职责落实，明确各预算组织的预算责任，更多地承担人力资源、固定资产及资金等方面的预算管理责任。这里提及的几大中心的建立，能够促进“业务单元”有效落实各自责任，从而在经营目标达成过程中，明确各预算主体在预算编制、预算调整、预算执行、控制与分析等工作中的职责。该课题成果中指出的如上几个关键问题，正契合了“阿米巴”经营的思路。

综合该课题研究成果和京瓷公司“阿米巴经营模式”的管理思路，归结而言，形成成本控制的长效机制的关键问题在于，合理化健全化预算组织的工作责任，并通过有效激励使之充分执行。建立目标明确、高效运作、适应企业“内生市场”的“中心”经营机制，最终形成阿米巴理念定义的“多利润中心”，是正确而有效的选择。

三、健全预算组织功能，结合企业实际建设“利润中心”

（一）选定相对独立运作的业务单元

利润中心的选取必须结合企业实际，并非将每个业务单元划分为利润中心。需要选取的对象必须是能独立完成相关业务的作业单元。一旦确立其作为“中心”的单元属性，则意味着将要作为独立的预算组织，确立并耦合组织的战略目标，更多地承担人力资源、固定资产及资金等方面的预算管理责任。对于实行相对独立运作机制的中心单位，可根据管理需要设置内部预算组织机构，在管理权限范围实施内部预算管理。同时，预算编制也需要进一步“中心化”，即“各大中心”在预算执行考核层面上也由具有独立性，不仅仅是其各项销量业务指标，与之相匹配的成本费用资源耗费，利润高低都成为业绩考核的关键因素。

鉴于行业企业的普遍情况，全面预算管理应用课题报告中采用的是“四中心”的提法。对于行业内商业企业而言，并不一定存在“四中心”的数量限制，各县公司营销部、物流配送中心，信息服务中心甚至人力资源中心都可以各自作为利润中心。

（二）“多利润中心”间的转移定价问题

企业何以公平裁决利润中心的“内部销售价格”，即转移定价问题，是值得关注的一个管理难点。

各利润中心销售定价的决策方可以是公司经营高层或专业管理团队，以劳动力的公允价值为基础决定产品或服务的售价。中心之间存在价值流转，并以购销形式进行交易，就绕不开定价的问题。对于不提供产品实体只提供服务的中心，涉及“劳动价值”的转移定价问题，例如物流配送中心、信息服务中心、营销中心。

判断中心生产劳动售价的人，在决策时需要对每个利润中心的技术繁复度、物料及劳动力消耗、费用开支、市场竞争情况和类比价差等因素进行全面透彻地了解掌握。以物料和劳动力消耗为例，比如物流配送作业、信息服务业务或者营销商贸服务在同类市场中的平均毛利是百分之几、当前劳动力价格大致为多少、类似产品服务定价区间几何，类似于这些常识性的问题都需要熟悉并有相关实践经验。以这些知识性基础为前提条件，定价决策者应足够客观、公平且公正。按照阿米巴经营模式中“下序是上序的用户”的理念，由此决定“上序”的销售定价，即作为“下序”的成本费用。

（三）建立企业内部“市场化”运作的长效机制

让利润中心下沉，建立企业内部的多利润中心，构建“上序”“下序”的主顾关系，打破了“成本费用大锅饭”的管理逆境，有利于打造企业内生的“市场化”生态环境，有利于营造“良性竞争”的创新氛围。建立健全各中心，即预算主体的“主体责任制”，明确他们在预算编制、预算调整、预算执行、控制与分析等工作中的职责，使每个单一主体都能在改变现状上积极作为，致力于改良技术程序与工作流程，控制成本费用以不断提高利润，让员工从目前的“被动执行”转变为“主动创造”。事实上，中心经营模式促进了企业个体工作责任理念落地，改善了市场意识淡漠的弊端，逐步形成成本费用控制长效机制。

根据总公司预算管理课题指引，紧密结合企业实际，一方面，需要合理合适地划分若干个“利润中心”，既体现独立运作，又能深化归口管理的总体统筹作用；另一方面，需落实责任，做实预算，促进企业常设组织机构承担预算工作责任。

四、结语

以经营责任制为原型的“多利润中心”模式，能够从根源上激励企业个体成员主动控制成本费用，追求组织利润最大化。但要成功建立阿米巴经营模式中定义的利润中心并良好运作，并非一蹴而就，信息管理水平和企业财务预核算水平上都需要有所提升，这是一项长期而系统的工程。