浅析阿米巴经营模式对提升国有企业盈利能力的作用

喻 芸

（厦门雅迅网络股份有限公司，福建 厦门 361006）

国有企业作为我国国民经济的主导力量，担负着调整经济结构布局、促进经济发展方式转变等重要职责。面对国内外复杂严峻的形势，越来越多的国有企业把经营管理聚焦到“提质增效”上。国有企业实现高质量发展，首先要提升企业盈利能力，坚持以“销售最大化，费用最小化”为纲，即构建一套贯穿企业各部门、以实现毛利最大化为目标的经营核算体系，坚持聚焦“毛利最大化”的全员经营导向。而阿米巴作为现代企业的经典管理模式，被越来越多的国有企业用于管理实践。

一、阿米巴经营原则对企业组织架构的影响

稻盛和夫曾说：“为了实践‘追求销售最大化，费用最小化’这一原则，需要即时明确每个组织的业绩，并且必须构建全员参与经营的管理会计体制。构建有利于提高组织业绩的系统、体制，也是经营者的重要职责之一”[1]。该原则的执行结果就是企业的利润最大化，即盈利能力的提升。企业若能以“人人都是经营者”“销售最大化，费用最小化”为指导思想，培养一批具有经营者意识的阿米巴长和阿米巴单元，深刻领会并践行“销售最大化，费用最小化”的内在要求，才有可能真正成功地建立企业内部市场化核算体制，切实承担经营主体责任。

企业经营管理者也要转变经营管理思维和机制，实现企业经营管理的各项关键动作与“销售最大化，费用最小化”这一原则的最大化强相关，强化力出一孔、利出一孔，推进“企业平台化”。即把整个公司变成一个创业平台，公司只是扮演投资方，提供相关的平台资源，而每个阿米巴都相当于内部创业团队。例简单地打个比方，研发阿米巴就是一个设计公司；销售阿米巴是销售公司；生产阿米巴是生产加工厂；质量管理阿米巴是专业咨询辅导公司等等。目前，很多国有企业在发展过程中，随着组织机构的增加而不断变得臃肿，内部管理链条长，逐渐失去快速应对市场变化的能力，随着时间的推移，企业的经营活力下降，企业增收不增利。通过阿米巴经营改变内部组织架构，形成扁平高效的管理构架，小团队高效率，员工从打工者思维转变为经营者思维，在内部形成竞争合作的经营环境，从而激活组织活力。

在阿米巴经营模式中，每个阿米巴就是一个独立的利润中心，每个阿米巴每月甚至每天都可通过报表或内部阿米巴核算系统来反映经营实绩，让公司员工对组织的盈亏一目了然。相比只靠一人或少数人经营企业，阿米巴经营让企业家的分身——各个阿米巴长来经营这些小组织，确实是一个正在变革的国有企业可以选择的比较先进和理想的经营管理体制。通过阿米巴经营模式解决企业的集分权问题，在保障公司整体利益的前提下，这些阿米巴以创业企业或小企业的方式独立运作，不仅重振了企业活力，还可激发团队成员的自主性、积极性和成就感，让员工成为企业经营的主角，管理层成为配角，唤起员工们的无限奋斗精神。如此，员工与企业的关系更倾向于是一种共生关系，传统的“企业+雇员”形式受到冲击和改变，通过多元化的阿米巴单元和方式，依靠全体成员的智慧和努力来超额完成企业经营目标（如收入、费用、毛利等），企业的盈利能力可能与现在完全不一样了。

二、利用阿米巴经营模式提升企业盈利能力的三个路径策略

（一）把有限的资源聚焦投向企业主赛道，创造增量业绩的机会领域，尽可能地增加销售收入和毛利

⒈把有限的资源聚焦投向企业主赛道。在阿米巴经营模式下，各阿米巴须承担企业相应的经营目标尤其是利润目标。为达成目标，阿米巴长有权申请或调整内部资源配置，制定相应经营计划，确保实现利润的增长和为公司创造理想的运营收入。由于企业的内部资源配置（包括人、财、物等）是有限的，故阿米巴必将有限的资源聚焦投向企业主赛道，统筹产品结构、人力资源配置、成本控制、规模效益，使得阿米巴拥有更多的市场机会或话语权，为阿米巴的成长和盈利提供支持。

⒉建立更多的利润中心，培育新的收入、利润增长点。在企业内部划分若干个阿米巴，目的在于通过阿米巴经营模式强化各条线的专业能力，捕捉更多机会领域，引领业绩增长。充分利用公司的多元化战略，建立更多的收入、利润中心，培育新的收入、利润增长点。

⒊实现产品价值最大化，开创收入、利润上升空间。企业实施阿米巴经营后，公司利润增长率高于收入增长率，企业盈利能力不断增强。企业以“销售最大化和经费最小化”为经营导向，引导阿米巴在打造产品多方位的前提下，重点围绕业绩增长快、毛利率高、竞争力强、市场空间大的优势产品，实现产品价值最大化，开创收入、利润的上升空间，持续提高阿米巴的盈利能力。

⒋打造目标必达的企业文化，完成一个又一个企业阶段性盈利目标。正是由于企业资源分配的聚焦并服务主赛道、明星产品，与之相应的管理体系、战略架构才变得更具活力，更能紧紧围绕“销售最大化和经费最小化”来构建目标，避免在错误的目标中盲目前进和投入资源，通过具体的行动步骤找到实现目标的关键路径并全力以赴。

（二）把科学的工具和方法用于所有造成冗余浪费的业务环节，尽可能多地削减各项费用

一般而言，企业销售额增加的同时，与之相关的费用，如研发费用、营业费用、管理费用、财务费用也会随之增加。但阿米巴经营理念却提倡打破企业费用与销售额成正比的常规，稻盛和夫“费用最小化”的潜力，不是来自业务或费用本身，而是来自人心。

⒈员工是企业的资源而不是成本。企业一定要明确人是用来创造价值的，否则，人力就完全沦为企业的成本。“资源”和“成本”最大的区别就是前者是可以持续提升的，是资产；而后者是静止的工具，是消耗品。比如很多高新技术企业中的研发人员，虽然他们的工资在企业会计报表上是计入研发费用，是企业的经营成本，但研发人员研发的高新技术产品可以为企业带来收入和毛利，因此研发人员是企业的“资源”；同理，流水线上的生产技术或管理人员，通过其经验价值或专业度来解决生产线断点、改进生产工序，从而在工人数量不变的情况下提升了生产效率或为企业压缩了生产工人的数量配置，那这些管理技术人员同样是企业的“资源”而非“成本”。

阿米巴经营的主角是“人”的集合，在“费用最小化”的经营理念激励下，他们为此而绞尽脑汁。由于企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。目前有不少的企业管理层和研发、工程技术人员因为缺少专业度，而对他们从事的流程管理、产品设计、工艺加工、器件选型替代等降本环节的工作缺乏认识和主动性，从而影响企业费用最小化的目标达成。

⒉人岗不匹配是企业最大的机会成本。每个人尽管天赋、个性、能力、特长等各有不同，但社会是多元化的，因此，每个人都是人才，都能在社会上找到用武之地，所谓“天生我材必有用”。不同的企业、不同的岗位对人才的要求不尽相同，但鉴于人才是企业经济、社会价值输出所需的最重要的输入要素，因此，人岗匹配是企业最重要的管理职能之一。一个知识型、创新型企业如果人岗不匹配，尤其是关键岗位人岗不匹配，那对企业和员工都是一种耽误和伤害。一方面，会极大地损害员工自身人力资本的增值和职业发展目标的实现；另一方面，会从根本上耗尽企业生存和发展的机会。

对此，评价人岗匹配的标准可以尝试从以下几个方面衡量。首先，是否匹配根植于战略目标分解的岗位责任目标，企业应该反对在托底型的日常工作与形式化的岗位职责中内卷；其次，是否匹配组织目标与个人目标的互相成就，企业应该重视将个人的发展与企业的发展紧密耦合；最后，是否匹配内外部环境的变化与需求，企业应该警惕员工与岗位的关系凝结僵化。

（三）把有效的流程和机制导入所有日常的作业场景，不断提高企业经营效率

⒈打造以客户为中心、以内部市场化为底座，上下游密切配合、依存共生的高效体系。以前的国有企业以传统的垂直化科层制组织即集中式智能为特征，在当今亟待提升员工成就感、高效协作共赢的知识型企业的管理中已显得越发力不从心，以扁平化、分布式智能为特征的阿米巴管理模式正受到越来越多的关注。陈春花教授曾对协同共生有过经典描述：“管理的核心目的之一是提升效率。百年管理通过分工、分权、分利，带来了劳动效率、组织效率、个人效率的提升。然而，在万物互联的数字化时代，外部环境已成为影响组织绩效的关键因素，企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑，取得绩效的关键由‘分’转向‘合’。协同才能获得组织内外的系统整体效率，在不确定的环境中赢得未来”[2]。阿米巴经营模式正是秉持以客户为中心的市场导向理念，建立经营协同体，针对不断变化的工作场景实现高效率、高品质的交付。再看华为、腾讯这些保持强劲年增长速度的企业，深入分析其背后的增长驱动，其共同点就是以“共生”替代“竞争”。近年来，随着大数据、云计算、5G通信技术等的出现，使得组织间的便捷高效管理成为现实。为了实现企业组织内的协同效应，需要我们用“协同者共生”的思维打破“部门墙”，利用稻盛和夫的“阿米巴”模式化小核算单元，建立基于契约信任精神的阿米巴经营文化，重构企业内部边界，消除企业的低效率，并对客户的需求和市场变化做出快速有效的响应，打造协同价值取向。

⒉打造具有系统化学习模式的学习型组织。移动互联网的迅猛发展，催生了快餐式碎片化学习这种新模式，其在带来便利的同时，也使人们忽视了点线面递进贯通这种更为重要的系统化学习模式。对于企业而言，如果大部分员工都是在进行碎片化学习，而非把主要精力用于专业领域的系统化学习，那不仅对员工的人岗匹配和职业发展构成威胁，也将阻碍企业打造学习型组织。著名管理大师彼得·圣吉曾这样描述到：“学习型组织是能持续开发创造未来的能力的组织......建设学习型组织的第一核心策略，就是把学习与工作相结合”[3]。

对此，企业应通过阿米巴经营对员工树立以下学习导向：首先，为理念认同而持续学习，不做理念违和的貌合神离者；其次，为专业度至上而持续学习，不做单点碎片式的机械操作者；最后，为组织发展而持续学习，不做墨守成规的被动响应者。经研究表明，无论是绝对利润还是销售利润率，学习型企业都比传统企业要高数倍。学习型组织就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。在学习型组织内，通过不断的学习，全员的专业水平将得到持续提升，使得人才成为企业的核心竞争力，企业的自我造血能力增强；通过不断学习来满足每位员工内心的强烈需求——提升自我能力，大大提高员工的归属感和成长性，从而有效解决人才流失这一令企业头疼的问题，使企业的凝聚力增强；通过不断的学习，可以让新员工迅速成长，让老员工可塑性和胜任力更强，使企业人才储备更丰富；通过不断学习和反思，使得工作中的缺陷不断被改进，工作中的优点被不断放大，企业进入良性的决策执行正循环，使得企业的工作效率不断提高。

三、结语

稻盛和夫曾说：“公司的根本是为员工谋幸福......我一直认为，只有员工们体会到幸福才能快乐工作，这样公司才能发展。”为员工提供更好的物质回报和精神满足，让员工参与分享企业经营成果，是企业实现愿景目标的内在保证。作为企业管理者，我们想要紧密团结每一代的企业员工，仅仅依靠情怀是不够的，离不开持续为员工提供更好的物质回报和精神满足。因此，国有企业更要注重改变现有的收入分配机制，创新成果分享机制，拿出经营成果增量部分的适当比例用于分享激励，使得阿米巴经营成果与全体员工共享，这也是一种经营体制与核算机制的变革，是根据企业内各组织及成员对实现利润的贡献度进行奖励分配，使员工真正成为经营者。当每位员工习惯对标业界最高水平，主动而为谋求改进，全力以赴达目标，企业实现整体利润水平提升、释放既定业绩体量目标就不再只是管理者的梦。