电力企业加强生产成本管理与降本增效的方法研究

邵 芳

（国网湖北省电力有限公司超高压公司，湖北 武汉 430000）

电力企业开展生产经营活动，需要不断地进行成本费用投入、能源资源消耗。在我国用电需求快速增长的环境下，叠加原料价格、人工费用等成本价格日益提升，电力企业的生产成本也在逐渐提高，如果不采取精细化成本管理，那么将难以提高企业经济效益，甚至会出现负增长，由此可见，企业实施降本增效势在必行。

一、电力企业加强生产成本管理的必要性

做好电力企业生产成本管理工作，积极采取降本增效方法，有助于企业实现科学化、规范化管理，促进企业经济效益得到提升，最终实现高质量发展。第一，对于电力企业而言，通过结合新时代特点及相关政策进行相应改革，依据新的理论及技术对成本模式进行创新，能够有效提升其自身生产成本管理水平，帮助企业适应新时期市场经济变化需求。第二，电力企业通过加大电力设备管理力度，及时更换维修性价比低的设备，可以有效降低发电工损，提高设备发电量，减少废弃物过量排放，在降低电力能源生产成本的同时，实现电力企业可持续发展[1]。第三，完善生产成本管理，加强管理工作内部控制，是电力企业提高整体发展水平的重要措施。电力企业现阶段生产成本管理模式下，通过对成本管理机制进行全方位评估，推进成本费用内部控制走向精细化，从而有效避免出现成本费用浪费的现象。

二、电力企业生产成本管理中存在的主要问题

（一）对生产成本管理缺乏重视

受企业传统生产经营观念的影响，一些电力企业管理者缺乏大局观，过于重视企业自身电力营销、产品价格、利润收入等方面，而对生产成本管理忽视，导致电力企业成本管理失控，未对生产过程进行有效控制，往往在工程竣工，或者是电能产出后才能发现成本费用过度开支。同时，有些电力企业已经推行生产成本内部控制，但整体管理工作却出现流于形式等问题，不具备强有力的监管力度、执行力度，仅仅局限于遵守国家法律法规、行业规范准则等。受上述问题影响，电力企业对生产成本内控体系的宣传工作无法贯彻落实到基层员工，员工对成本内控体系的不了解、不清楚，导致基层员工难以树立正确的成本效益观念，加上成本管理责任制度的模糊、配套的绩效考核体系表现性差等，导致基层员工缺乏较强的责任心与工作积极性。

（二）成本管理机制不完善

目前，部分电力企业管理者不具备战略性、全局性的生产成本管理思维，未能从产品成本结构的动态关系角度出发，也没有对其进行全面、系统的分析，从而导致生产成本管理工作难以落实。具体表现在电力企业运行过程中，既没有在财务部门内部成立专门的成本控制团队，承担相应的职能与责任，也没有为其配备相应的专业人才，保持各部门之间有效沟通。同时，由于电力企业产品具有一定的特殊性，通常情况下采用品种法完成产品核算，并会将与之相关的人工费、材料费、折旧费等生产过程中产生费用纳入成本中。但这些成本计算法无法清楚反映电力企业生产各个阶段的成本费用，从而难以实现精细化管理目标。另外，电力企业成本控制主要由财务部门全权负责，其他部门尚未参与到成本管理环节，如采购部门、生产部门、营销部门等，仅凭借财务部门自身无法承担生产成本费用支出的全部范围，也不能实现对成本生命周期的全过程管理。正是由于各部门之间缺乏联系和沟通，使电力企业这种成本管理方法仅局限于对已经发生的成本费用进行管控，导致其难以发挥自身价值[2]。

（三）信息技术运用不充分

在信息时代背景下，计算机、大数据、云计算等信息技术在各行各业得到了广泛应用。电力企业在日常生产经营过程中会产生大量数据信息，需要收集企业各种内部信息和电力市场外部信息，通过对这些数据信息进行筛选、核对、整合和利用，以此来提高企业信息的有效性。但在实际生产经营活动中，各个部门之间、员工与部门之间往往只关注自身职能和责任，使企业内部组织割裂，企业信息系统缺乏，并形成信息孤岛或重复建设等问题，而这些数据信息将无法为电力企业生产经营管理工作提供数据支持，从而导致电力企业整体管理工作效率低下，难以实现降本增效目标。同时，有些电力企业内部成本管理模式依旧是传统人工管理方法，只能依据企业以往资料为工作开展和落实提供参考，无法对电力能源产出过程进行全面、实时的控制。例如，在企业投资建设电力工程项目过程中，未能与当地实际情况相结合，如地形地貌、市场需求等，便盲目开始项目建设。待电力工程项目投入产出时才发现，存在电力能源过剩、资源浪费严重等问题，从而导致电力企业难以回收成本。

三、电力企业加强生产成本管理的对策建议

（一）强化企业成本管理意识

第一，电力企业需要致力于提高管理人员的生产成本管理意识，逐渐形成自上而下有效灌输成本管理理念，充分发挥管理者的领导力和控制作用，以此调动基层员工对于生产成本控制的积极性。这就要求财务部门应当履行好自身职能，定期组织开展培训教育活动，带领企业全体员工一同学习有关于生产成本管理方法，并将电力企业的项目成本、经营成本、发展成本等作为培训中案例进行教学，通过将成本管理意识贯穿和渗透到案例中，让基层员工结合实际案例进行研究与分析，从而有效地提高企业员工的成本管理意识。第二，电力企业需要重点关注成本控制团队内成员素质和意识的提升，为其提供系统化的辅导与培训，进一步帮助成本控制人员熟练掌握精细化的数据处理与分析，从而有效提高电力企业成本管理工作的效率。随着生产成本管理意识逐渐在企业基层员工中树立，将无形之中推动其成本管理意识由“小成本”（产品生产所耗费的全部费用）向“大成本”（企业发展过程中的全部费用）转变，从而有效提升电力企业经营与发展水平[3]。第三，电力企业还需要让基层员工认识到开展生产成本管理工作的必要性，使其能够充分认识成本管理与自身实际工作、利益分配等之间的紧密联系，从而促进电力企业生产成本管理工作的科学性、合理性。例如，在某一项变电站工程项目竣工验收后，企业管理者可以将该项目生产总成本，以及预估算的利益获取直观地展现给基层员工，以此来调动企业员工对成本控制管理的积极性，并使其在企业内部更好地践行生产成本管理工作。

（二）加强全面预算管理，构建成本管理体系

第一，电力企业需要统筹和规划好工程项目成本预算管理体系，组建一支专门服务于企业财务预算的管理团队，通过对市场成本价格及电力产品行情进行深入调查与分析，全面把控电力企业自身资金发展情况，精准把握工程项目采购方式及环节中的成本预算，从而确保企业成本预算的科学性、合理性。同时，电力企业需要结合自身实际情况，对材料费、人工费等成本变动问题进行具体分析，必要时应当及时做出相应调整和规划，以此来满足工程项目施工或者电力能源产出等方面的预算需求。第二，电力企业在成本预算上报环节中，需要派遣专业管理团队进行调研与沟通，保证成本预算管理工作的规范性。在这一过程中，企业需要根据以往经营模式及效益不断优化自身经营管理策略，逐步实现标准化生产成本预算模式，并对其适用范围进行规范，对成本预算进行分解和下达，从而保障各生产各环节预算的合理性。同时，需要对各项生产成本预算的执行情况进行实时监测，严格把控企业资金预算，及时发现管理工作中的漏洞问题。第三，电力企业需要定期完善成本预算系统，为企业实际发展提供更加精准的数据信息。以往电力企业缺乏这一系统，其采购方式（招标竞价模式）难以满足新时代特点，中标方难以兼顾产品质量与性价比协同，导致电力企业生产效益出现停滞。对此，需要组建一支专业队伍，积极转变传统的采购方式，深入调研产品成本及质量，严格把控各项资金预算，这不但能够有效解决生产成本费用，还能提高电力企业的工程项目质量，为其效益的提升带来巨大动力。

（三）加强信息管理系统建设

信息技术的融合与应用能够有效提高电力企业财务管理水平。为了更好地管理与控制企业生产成本，提高财务管理工作效率和质量，需要对以往财务管理模式进行改革与创新，并要以信息技术为基础，强化企业财务管理信息化系统建设。第一，做好基础建设工作。企业要依据自身发展实际情况、生产成本管理内容等，合理规划信息化系统中的功能性模块，从而确保财务管理信息系统满足企业相关工作要求，并要为其提供充足的资金支持，积极引进先进的基础设施，如计算机硬件设备、财务管理软件系统等，从而确保财务管理系统高效运行。第二，电力企业需要做好网络信息安全防护工作，避免财务管理系统遭受恶意攻击或入侵，从而确保企业生产成本和其他数据信息安全。这就要求企业应当成立专门的信息安全部门，通过引进综合型人才，提高财务人员信息技术水平，加强财务部门与其他部门的联系和沟通，以此来实现财务信息数据共享。第三，电力企业需要利用信息技术简化内部审批流程，将传统成本管理中不同流程融合在一起，改进沉重繁杂的审批程序，以此来提高生产成本审批工作效率。同时，成本管理人员可以对企业生产信息进行收集、整理、分析，并将信息技术应用在生产成本管理工作中，逐渐形成现代企业成本管理方式[4]。第四，为了更好地满足财务管理信息化发展要求，财务部门需要加强信息技术宣传力度，积极组织开展培训教育活动，强化信息技术在生产成本管理中的作用，从而有效提高财务人员专业能力和技术水平。

四、电力企业降本增效的有效路径分析

（一）坚持经济合理原则

为了更好地实现电力企业降本增效目标，需要企业领导层、管理层、基层员工共同努力，坚持经济合理原则。一方面，成本管理人员要掌握企业库存管理情况，做好库存成本规划，并要依据市场经济调查，实现各部门资金申请节约化，以最经济购置方案集中购买所需材料，并准确记录入库材料信息，避免出现过度采购现象，从而降低企业生产成本和费用。另一方面，在电力工程项目建设前，需要提高项目负责人的顶层设计观念，使其遵循适度性原则，严格控制项目建设期间的成本费用支出。同时，在电力企业内部机械设备较多时，需要提高机械设备运行效率，以此有效降低人工费用、工期费用等支出。

（二）强化生产成本分析

首先，降低工程分包成本。电力企业需要加强分包商管理，大力培育管理高效、技术经济实力强的分包商，并且要不断提升企业内部管控水平，按地域合并项目部，做好资源整合工作，以此来调整工程项目综合成本支出。同时，电力企业需要采取工程打捆招标方法，将优质工程与低利润工程打包再分配，从而提升电力工程招投标工作的效率。其次，降低工程材料成本。电力企业需要优化采购策略，将生命周期理念纳入采购环节，选择质量好、性能高的生产设备及原材料，有效延长电力产品全资产寿命使用效率。同时，需要对计划方案外的采购项目进行严格控制，并对所需要的单一来源采购项目进行审核和公示。最后，电力企业需要积极提高自身资金调度能力和运作效率，精细化管理和控制企业现金流，并要采取低利率置换高利率方式，降低银行贷款利息，从而减少企业生产成本及费用[5]。

（三）建立跨部门联动机制

电力企业生产成本管理工作并非单一部门即可完成的工作，而是需要企业内部各部门相互配合、协同作业，做到信息数据共享互通，实现跨部门业务协作。首先，需要建立以财务部门为中心、其他部门联系配合的管理机制，引导各部门了解并掌握国家电力行业制度及政策，结合制度特点运用合理措施来响应国家政策。其次，电力工程项目开展前，各部门要快速熟练项目流程、资金周转等方面知识，将生产成本管理落实到各环节中，从而最大限度地减少生产成本偏差问题。最后，如果企业出现生产成本管理问题，各部门要主动登录信息共享平台，借助平台应用优势，实时更新各部门数据信息，为财务部门成本预核算工作提供支持。

五、结论

综上所述，在新发展格局下，我国电力行业要积极探索提高企业经济效益的途径，进一步降低生产成本。对此，电力企业应紧跟时代发展步伐，积极探索提升生产成本管理水平的有效方法，通过强化成本管理意识，健全成本预算体系，加强信息管理系统建设，坚持经济合理原则，强化生产成本分析，建立跨部门联动机制等一系列有效措施，从而实现企业降本增效的高质量发展目标。