国有企业战略型财务管理体系构建探究——以W集团为例

钟培长

（中铁武汉电气化设计研究院有限公司）

一、引言

2017年10月，习近平总书记在党的十九大报告中指出，“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。2021年11月，党的十九届六中全会强调，全党必须“立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展”。中国特色社会主义进入了新时代，高质量发展已成为我国经济社会发展的主题词，是国家经济社会发展宏观层面的总体要求，企业作为经济社会运行的微观经济组织，是实现宏观经济高质量发展的基石。

2018年国务院政府工作报告提出，“国有企业要通过改革创新，走在高质量发展前列”。在新的发展阶段下，企业财务管理工作亦面临新的机遇和挑战，必须全面贯彻新发展理念，加快财务管理转型升级，构建适配高质量发展要求的财务管理体系，更好地支撑企业实现高质量发展。

二、企业高质量发展对财务管理转型升级的总体要求

国务院国资委主任郝鹏在2019年第三届中国企业改革发展论坛的开幕致辞中指出，“深化供给侧结构性改革，调整优化布局结构，是推动高质量发展的根本要求；建立灵活高效的市场化经营机制、激发企业活力，是实现高质量发展的动力源泉；创新是引领发展的第一动力，是实现高质量发展的关键所在；坚持底线思维、防范化解风险，是推动企业高质量发展的重要基础；企业家是推动生产力发展的关键少数和特殊人才，企业家精神是引领创新创造、推动高质量发展的强大动力”。由此可见，企业高质量发展的具体表现包括：主业突出竞争力强、中国特色现代企业制度完善、科技创新驱动引领性强、防范化解重大风险能力强、企业家精神浓厚等。

传统财务管理体系以企业价值最大化为中心，为股东创造财富是其首要目标，存在的问题主要有：一是注重资本、材料、劳动力等硬资源，忽视技术、管理、信息等软资源；二是在资源配置和利益分配上，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是过度偏重于财务指标的评价，对非财务指标的评价不够重视。在“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念下，传统的企业价值最大化目标已不完全适应新时代下高质量发展要求。

作为国民经济的重要支柱的国有企业，特别是部分中央管理企业，还存在着财务管理体系建设与新时期高质量发展目标不匹配、不适应的问题，支撑服务公司战略能力较弱，财务管理体系迫切需转型升级。2022年3月，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》要求：“推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出‘支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险’功能作用，以‘规范、精益、集约、稳健、高效、智慧’为标准，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建世界一流财务管理体系，有力支撑服务国家战略。”总的来说，国资委对中央企业财务管理体系建设的要求，就是传统财务管理向战略财务管理转型，以服务企业高质量发展，进而支撑我国经济社会高质量发展。

三、战略型财务管理体系建设实践案例

W集团成立于2014年8月，是国务院国资委管理的二级中央企业，主要从事高速铁路电气化、电力、通信、信号和城市轨道交通、公路交通、机电设备、输变电、楼宇智能化、工业与民用建筑等工程建设，是集科研开发、设计咨询、投融资、工程施工、运营维护、产品制造、商务开发于一体的全产业链综合性企业集团。自2018年以来，W集团财务管理工作坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大及历次全会精神，紧紧围绕“高质量发展”主题，全面推进战略型财务管理体系建设，促进财务管理体系和财务管理能力现代化，助力企业高质量发展。2017—2021年，W集团各项发展指标取得显著增长，营业收入从66亿元增长到118亿元，净资产从10亿元增长到22亿元，货币资金从9亿元增长到42亿元，资产负债率从92.65%降至71.22%。五年间，W集团主要从五个方面着力构建战略型财务管理体系：

（一）全面预算管理体系

W集团着力构建纵横贯通的全面预算管理体系，坚持预算与战略规划密切协同，推进财务预算与业务预算深度融合，强化过程分析预警和结果考核，充分发挥全面预算的发展引领作用。

1.坚持发展战略引领，建立高效资源配置机制

W集团全面预算管理以“战略引领、价值创造”为基本原则，服从于集团中长期发展战略，服务于集团价值最大化目标，从传统的“收入利润”规模指标为主的预算考核，向兼顾规模、突出效率考核转变，科学增设“两利三金四率”预算指标，推动财务资源向产出效率高的业务和子企业倾斜，优化资源配置机制，提升资源使用效率，促进集团经济效益快速发展。

2.深入推进业财融合，完善全面预算指标体系

W集团实行全面预算管理，以业务预算和资本预算为基础，以财务资金收支为核心，推动业务横向预算全覆盖和经济单元纵向预算全覆盖，建立完善通用性和差异化相结合的全面预算指标体系，深入促进财务与业务有机融合。

3.强化预算过程管控，增强预算执行力约束力

W集团全面预算管理坚持过程控制和结果考核并重的原则，建立经济运行预警分析机制，通过过程预警及评价措施，督促子企业从业务源头及时纠偏，进一步增强预算过程管控的意识和力度，及时解决经济运行过程中的重要问题，并严格结果考核，切实增强预算执行力，强化预算刚性约束力。

（二）内部控制与风险管控体系

W集团着力构建以资金风险防控为核心的财务风控体系，强化财务内部控制关键环节管控措施，开展常态化财务监察工作，促进企业依法合规经营。

1.强化资金内控措施，全面防范财务风险

W集团深入贯彻以资金管理为核心的财务管理理念，实施全过程资金预算管理及现金流管控，健全各层级经济业务结算审批制度，杜绝资金安全事件发生。通过强化资金统筹管理，严格防范因资金运作和使用问题引发的系列财务风险，保障企业生命线即资金链的安全。

2.细化关键环节管控，实施全面财务监督

W集团充分利用财务共享系统平台，以信息化手段对关键风险点实施重点管控，实现财务、业务处理规范化、标准化、流程化。通过完善企业各类业务管理制度，深度参与业务源头合规把控，全面介入经济业务的评估、决策、合同拟定及评审、结算等全过程，实现经济业务过程管理与结果处理的全方位的监督。

3.强化常态财务监察，提升红线底线意识

W集团持续健全常态化财务监察工作机制，不断拓展财务监察深度、延展财务监察广度，实现各层级财务监察工作全覆盖，切实维护财经纪律的权威性和严肃性。注重财务监察与内部审计与纪检协同，强化内部监督震慑力，有效提升了财务队伍的不碰红线、坚守底线的执业意识。

（三）财务数智体系

W集团着力构建业财大数据数智化运用体系，不断创新财务共享中心建设，打通业务财务信息系统联通，促进财务数字化、智能化转型。

1.推动业财系统一体化

W集团财务共享系统与成本管理系统、工程项目管理系统的深度融合，打通业务与财务的流程接口，实现工程项目的主要经济业务管理与核算的数据联通和管控联动，消除各系统间的数据孤岛现象，统一了业务数据与财务数据的统计口径，加快了数据流通，提升了数据质量和决策效率。

2.推进财务业务数字化

W集团大力推动业务系统的深度融合，实现了业务源头数据化，利用业务表单提取各项数据信息，经过标准化流程自动处理后，输出管理所需各类数据，减少了财务人员的工作量，提升了财务数字化水平，为财务分析智能化夯实了数据基础。

3.促进财务分析智能化

W集团充分利用财务共享系统，加强数据分析模型的开发，建立了预算分析、资金分析、成本分析、两金分析等智能化财务分析模块，挖掘大数据价值潜力，实现了业务与财务的多维度数据智能分析，以及集团与子企业和项目的多层级数据智能分析，有力支撑企业决策。

（四）财务管理能力评价体系

W集团着力构建系统科学的考核评价体系，以企业发展战略和财务管理规划为目标，动态优化符合企业实际的评价指标，促进企业财务管理能力提升。

1.科学制定财务管理规划

W集团围绕企业发展战略，科学制定财务管理规划，合理确定各阶段财务量化指标，加快推进财务管理转型升级，全面规划、有序推进、有效落实各项财务管理工作，促进财务管理体系和财务管理能力的提升。

2.科学设计考核评价指标

W集团以高质量发展为主线，以企业发展战略和财务管理发展目标为引领，坚持以提高投入产出效率的导向性、全面与专项相结合的系统性、通用与差异并行的适用性、区别重点业务与一般业务的重要性等为基本原则，科学制定子企业评价指标。

3.深化考核评价结果运用

W集团以考核指标量化评分为基础，充分考虑集团整体情况和子企业特殊因素，对子企业进行定性评价，并将定性结果充分运用，作为子企业主要负责人及领导班子履职能力、成绩以及职务晋升、任免的重要参考，促进子企业管理者不断提升财务管理水平。

（五）财务人才队伍建设体系

W集团着力构建面向未来的人才队伍建设体系，注重财务队伍综合能力提升和思想政治建设，不断健全财务人才选拔、培养、储备机制，为企业财务管理转型提供人才支持。

1.加强财务队伍梯队建设

W集团坚持“以人为本、德才兼备、以德为先”的选人用人理念，着重培养复合型财务人才，不断提升财务队伍“统筹协调、指导服务、创新驱动、业财融合、防范风险、价值创造”的综合能力，着力培养出一批财税高端人才、引军人才。

2.畅通财务人员职业通道

W集团坚持开展纵横多向的交流选拔和轮岗交流机制，把守规矩讲奉献、有责任心和事业心的骨干力量放在重要的岗位上历练，加快财务人才成长，建立了子企业总会计师公开选拔和轮岗机制，开辟了审计、纪检、投资等财务人员进升新通道。

3.提升财务队伍政治素质

W集团坚持加强财务队伍思想政治建设，倡导爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律的基本职业道德规范，严把关键岗位财务人员选拔任用的政治关，施行子企业及下属单位财务部门负责人核备制，充分发挥党员干部先锋模范作用，吸引优秀人才向党组织靠拢。

四、挑战与对策

（一）国有企业财务管理体系转型升级面临的挑战

1.财务管控体系建设不到位

部分国有企业内部控制体系不健全，内部控制措施落实不到位，管理制度缺乏生命力；财务管理目标不明确，常停留在满足上级考核指标要求的层面上，对国有企业的核心使命和重大任务理解不到位，自身发展方向不明确；财务管控模式较为粗放，常出现“一管就死、一放就乱”的现象。

2.财务管理功能发挥不充分

部分国有企业的财务管理仍停留在报表、资金、税务等基础财务会计功能上，与企业业务融合的广度和深度不够，不能有机融入业务全流程，为经营生产业务服务的能力不足，成本管控、投融资管理、资本运作、资源配置等价值创造功能发挥不充分。

3.管理手段落后于技术进步

部分国有企业财务管理数字化、智能化水平落后，满足于会计软件、线上报销、线上流程审批等基础的信息化运用，对大数据、人工智能、移动互联等新技术运用不足，财务人员仍大量从事报销审核、数据统计、报表编制等传统财务工作，数据整合分析、数据价值挖掘能力较弱，支撑决策力度不足。

（二）国有企业财务管理体系转型升级对策

1.财务管理职能转变

在新发展阶段，国有企业财务管理的转型升级，不但要坚守“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的基本功能定位，更要把转型升级放到国资国企改革发展大局中去谋划、去推动，促进企业更好履行经济责任、政治责任、社会责任。要从传统的“股东价值最大化”管理目标，转向业务驱动的“企业价值和竞争能力最大化”目标，充分应用管理会计手段，促进财务与业务活动和技术创新有机融合，促进国有企业为科技创新和社会进步做出更大贡献，为实现共同富裕、满足人民对于更加美好的生活需要贡献力量。

2.财务管理手段转变

充分发挥财务作为天然数据中心的优势，强化财务管理手段数智化升级，由制度及经验管理向平台及数据管理转变，将人工智能、区块链、云计算等先进信息技术深入嵌入财务管理，搭建财务大数据综合运用平台，打造数字化现代企业，通过信息技术赋能，不断提高企业数据资产价值，以智能迅捷的大数据预测和分析，不断提高财务服务业务的能力，更好地支撑企业科学正确决策。

3.财务管理能力转变

始终坚持企业管理以人为本的理念，财务人才队伍能力的提升是支撑财务管理转型升级的基础，打造政治过硬、作风优良、履职尽责、专业高效、活力创新的财务人才队伍，才能保障转型升级顺利。财务人才队伍的建设，要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，不断提升财务队伍的政治素质和专业能力，营造积极向上、开拓创新的财务文化，培养懂经营、善业务、精分析的复合型财务人才。