关于完善集团委派财务人员管理体制与运行机制的探讨

许玲璇

（江苏省海外企业集团有限公司）

地方国有企业集团委派财务人员形式多样，效果各有不同，充分认识实行集团财务委派的必要性与重要性，明确集团委派财务人员的方式、程序及其身份地位、职责权限，加强日常管理与考核评价，对完善集团管理体制与运行机制至关重要。

一、集团委派财务人员的现状与存在的问题

地方国有企业集团多有大小不等的二级及二级以下子公司，有的集团因子公司众多或无足够合适的被委派财务人员而未实行财务委派制，有的仅对部分二级子公司委派财务人员，因此，各集团财务委派的效果各有不同。

（一）集团委派财务人员形式多样，身份地位有待进一步明确

集团委派财务人员，有的其劳动人事关系不在集团而隶属于子公司，有的未作为派驻企业经营班子成员，有的担任多个子公司的被委派财务人员，有的仅作为集团委派子公司财务部经理。另外，对集团委派财务人员的称谓不一，其称谓有派驻企业财务负责人、分管财务副总经理、财务总监、财务经理等。明确委派财务人员的身份地位，是其开展工作的前提和基础。

（二）集团委派财务人员主责规定不到位，职责权限有待进一步精准

集团委派财务人员，有的为分管、有的为协管派驻企业财务工作，有的还分管派驻企业除财务管理以外的工作。同时，有的集团制定的委派财务人员管理制度，对其责任和权利规定得不够到位。明确委派财务人员的职责权限，是其开展工作的依据。

（三）对委派财务人员的日常管理不到位，管理模式有待进一步优化

对集团委派财务人员的管理涉及到集团及其资产财务部、人力资源部以及派驻企业，有的集团因对其履职过程中的日常管理要求不够到位，使被委派人员日常履职行为失范和缺少归属感。优化委派财务人员的管理模式，关系到其作用发挥和委派的成效。

（四）对委派财务人员的考核不到位，考评机制有待进一步完善

对集团委派财务人员的考核，有的对集团与派驻企业的权重及参评人员范围的设置不合理，未突出委派人员对谁负责的要求，有的对考核项目和内容的设计不够到位和薪酬待遇的安排不合理。完善其考核评价机制，关系到对委派财务人员的正确引导。

（五）委派财务人员作用发挥不到位，职业素养有待进一步提高

委派财务人员在派驻企业工作时，有的因思想顾虑和能力水平原因，存在不敢管、不会管的现象，对派驻企业潜在的重大经营风险损失未及时报告，履行职责有时缺位、错位或越位。选择有职业素养的财务委派人员，是保证实现委派目的的根本。

由此可见，集团委派财务人员的现状与存在的问题，既有管理体制上又有运行机制上的问题，亟待解决和完善。

二、集团委派财务人员的必要性与重要性

（一）集团财务委派是企业两权分离后逻辑上的需要

在现代企业制度下，企业所有权与经营权分离，集团作为所有者与子公司经营者之间存在委托代理关系，集团实行财务委派，可有效解决子公司内部人控制问题，防止发生子公司经营行为与集团要求目标不一致的现象。

（二）集团财务委派是加强国资国企管理的需要

根据有关加强国资国企管理的要求，集团应依法对所出资企业财务进行监督，维护国有资产出资人的权益，同时，按照《企业财务通则》等有关规定，国有出资企业应按规定向子公司委派财务人员。

（三）集团财务委派是国企改革发展的需要

随着国企改革深化，有的集团对子公司实行经营层任期制与契约化等一系列改革，以对子公司管理层的任期和薪酬考核，有的除经营班子外还包括其董事长，且主要以其经营业绩为考核依据，集团实行财务委派，可有效监督子公司管理层与集团不同的价值追求。

（四）集团财务委派是加强集团管控的需要

集团子公司开展经营业务的特点不同或分布在不同区域，特别是有的集团对子公司一直存在担保与借款的情况，集团实行财务委派，可有效促进子公司贯彻集团战略意图，及时传递信息，合理管控经营、资产与负债规模，防控经营与财务风险。

（五）集团财务委派是提升子公司财务管理水平的需要

集团子公司有的因资本实力、经营规模大小和财务人员力量配备不同，而导致财务管理水平参差不齐，实行集团财务委派，可加强集团对子公司财务工作的指导，认真执行国家财税法规和集团财务基本制度，提高其会计信息质量和资金管理水平。

三、明确集团委派财务人员的方式、程序及其身份地位

（一）集团财务委派的方式

为实现集团对子公司财务管控的全覆盖和达到集团财务委派的目的，集团应对所有二级企业委派财务人员，且所委派的财务人员应进入派驻企业的经营管理层、董事会或监事会。集团如仅对二级企业委派财务部经理，因二级企业经营管理层中一般还有分管财务工作的领导人员，故难以保证该委派财务部经理发挥应有的作用。同时，根据集团管理需要、二级企业规模大小、地域分布及适合被委派财务人员数量等实际情况，集团财务委派可选择以下两种方式：一是集团委派至一家二级企业担任财务负责人，代表集团在派驻企业开展日常财务管理和监督工作；二是集团委派至两家以上二级企业担任财务监督专员，代表集团对派驻企业履行财务监督职责。对三级及以下子公司的财务管控，可由上一级公司比照上述两种方式委派财务人员。

（二）集团财务委派的程序

可先由集团组织拟定集团委派财务人员选聘方案，通过能力素质评估测评等方式，从集团内外部遴选满足资格条件的初步人选，经集团党委会研究决定后，应按照公司法、公司章程及集团有关干部选拔任用工作办法等规定，通过任命或向二级企业推荐、提名委派财务人员，再由派驻企业根据其章程和有关规定，规范履行相应的聘任程序。

（三）集团委派财务负责人的身份地位

集团委派财务负责人应与集团签署劳动合同，作为派驻企业分管财务工作的领导人员，派驻企业管理层中不再另设分管财务工作副总、财务总监或总会计师等岗位。为充分发挥其在派驻企业的影响力，其可作为派驻企业党组织委员或董事会成员，如派驻企业因工作实际需要，在不妨碍其履行财务管理职责的前提下，特别是应除分管经营与投资业务等不相容岗位工作外，其可分管其他适当的工作，必要时可兼任派驻企业财务部经理。

（四）集团委派财务监督专员的身份地位

集团委派财务监督专员应与集团签署劳动合同，作为对两家以上派驻企业进行日常财务监督的专员，为充分提供其履职的各种合法条件和环境，其可作为派驻企业董事会成员，并担任该董事会下设的审计风控合规专门委员会主任，这种安排有利于实现对二级企业董事会外部人数大于内部人数的要求，或其可作为派驻企业监事会成员，并可担任该监事会主席。

四、明确集团委派财务人员的职责权限

集团应根据委派财务人员的上述身份地位，确定其具体职责权限，其主要共同的职责权限包括但不限于以下方面，其中有关财务管理工作，对委派财务负责人的要求是组织开展，而对委派财务监督专员的要求是督促开展，但对派驻企业有关财务监督职责权限的要求两者是一致的：

（一）组织、督促派驻企业贯彻执行国家法律法规及集团有关规章制度

建立和完善派驻企业财务管理制度和风控合规体系，监督检查制度执行与实施情况，并对企业严格执行财税法规及其财会报告的真实性、合规性承担相应的责任。

（二）组织、督促派驻企业开展财会管理工作

包括会计核算、会计监督、会计基础工作、预决算管理、资金管理、资产管理、税务管理、财务分析等，并检查监督各财会岗位工作开展情况，提出改进意见。

（三）组织、督促派驻企业开展有关财务计划工作

包括年度资金使用计划、成本费用计划、负债率管控计划、筹融资计划、内部借款及担保计划、投资计划、利润分配方案或亏损弥补等方案的制定和执行。

（四）组织、督促派驻企业加强财务人才队伍建设和管理

对派驻企业及其子公司财会人员的配备、任用、考核和奖惩提出意见。

（五）出席或列席派驻企业有关会议

包括董事会、总经理办公会及有关经营管理重要会议，为企业经营管理决策提出合理建议。

（六）对派驻企业有关重大事项开展尽职调查、联签或审核

包括重大投融资、重大经营活动、大额资金支付、抵押、担保与借款、并购重组、资产处置、产权转让、对外捐献、年度预决算等事项。

（七）及时制止或纠正派驻企业违规行为

包括违反国家方针政策、法律法规、集团和企业有关制度规定以及有可能造成损失或不良影响的行为，制止或纠正无效时，及时向集团报告。

（八）严格执行重大事项及时报告和提示制度

包括企业日常财会工作、资产管理、经营投资活动及经营管理中存在的问题、风险事项或预计将给企业带来损失的有关重大事项，应及时报告集团，并向派驻企业书面提交对有关问题或风险的意见与建议。

五、加强集团委派财务人员的日常管理与考核评价

（一）加强委派财务人员职业素养与任职能力管理

在对委派财务人员选任及其履职过程中，应要求其具有较高政治思想觉悟、工作责任心和职业道德水准、坚持原则、廉洁自律，具有相应的财会专业水平和从业经验，具有较强的协调沟通能力、综合分析及判断能力等。

（二）实行委派财务人员的双重日常管理

集团人力资源部负责对其组织人事关系进行管理，其薪酬福利由集团发放，集团资产财务部负责对其工作进行指导和检查。同时，委派财务人员依法在派驻企业董事会和管理层领导下，开展日常财务管理和监督工作。委派财务人员出差和请假应事前向集团资产财务部和派驻企业主要负责人报告。对委派财务监督专员实行在多个派驻企业轮流办公的方式。

（三）加强委派财务人员的履职保障与支撑

派驻企业应积极支持委派财务人员履职尽责，保证其知情权、表达权，为其提供必要工作环境和条件，并承担其在本企业履职产生的相关办公费用。同时，集团管理层及有关部门应对委派财务人员报告的有关事项及时进行分析、回应和协调处理。

（四）实行委派财务人员定期报告与例会制度

集团资产财务部定期召开委派财务人员工作例会，分析企业经营运行情况和存在的问题，交流工作经验，并提出工作要求。同时，为集团及时掌控子公司经营财务情况，委派财务人员应每月向集团资产财务部提交工作报告，包括派驻企业“三重一大”事项决策与执行情况、重大经营与投资活动、大额资金占用变化、存在的问题与风险事项等。

（五）实行委派财务人员的任期管理与轮岗制度

委派财务人员每届任期可为三年，除特殊情况外连续在同一企业任职不得超过两届。任期内如发现其有不称职行为，将及时进行诫勉谈话、调整或解聘。任期届满、轮岗、免职或调离时，及时办理工作交接手续。

（六）加强委派财务人员年度和任期述职工作

委派财务人员应向集团提交年度和任期书面述职报告，述职报告内容应主要包括工作职责履行情况、个人在工作中作用发挥、集团布置的有关工作完成情况，并针对派驻企业经营发展和存在的主要问题提出意见与建议。

(七)完善委派财务人员的考评机制

由集团有关人员组成对其任期与年度考评小组，考评方式包括考核测评及考察谈话，考评内容主要为其行为操守、能力素质、勤勉程度、履职贡献等，参加考核测评和谈话的人员应为集团及派驻企业的相关人员，集团考核测评分值占比应大于派驻企业，且参加测评人员的评分值权重应按与其履职工作关联度高低设置，考评结果作为对其续聘、解聘、轮岗和选拔任用的主要依据。

（八）完善委派财务人员的奖惩与责任追究制度

对委派财务人员在防范企业重大经营风险、提高财务管理水平方面做出突出贡献的，应给予适当奖励激励。对其因违反国家政策法规、集团与企业制度规定，或因职责履行不到位，造成经济损失或严重不良后果的，应按集团有关责任追究办法，追究其应承担的责任。

六、结语

本文深入分析了地方国有企业集团委派财务人员的现状和存在的问题，充分阐述了实行集团财务委派的必要性与重要性，从明确集团委派财务人员的方式、程序、身份地位及其职责权限，加强其日常管理与考核评价，完善其管理体制与运行机制等方面进行了探讨。