中小型国有检测机构业财融合信息化建设应用研究

张蓓蓓

(乌兰察布市正方建筑工程质量检测有限公司，内蒙古 乌兰察布 012000)

国有检测机构的职能是依据国家有关法律、法规和行业强制性标准，对涉及行业项目进行抽样检测，对现场进行见证取样检测，依资质开展相应检测义务，独立出具检测报告或鉴定结论。随着机构改革不断推进，检测机构资质审批全面放开，国有检测机构已脱离原有行政事业单位职能，划转为自主经营、自担风险、自我约束、自我发展的企业法人。在脱离行政背景前，受益于地方行政背景，其业务量来源依靠监督、抽查质量行政红利，无须主动开发市场[1]。虽然部分国有企业已经在市场化背景下脱颖而出，但与技术装备优良、市场化运营经验丰富灵活的民营企业相比，其市场份额在脱离行政背景前后出现很大差距。

1 财务管理存在问题

近年来各级国资监管部门对国有企业管理水平制定严格考核标准，如国有资产保值增值量化指标、工资总额预算指标、廉政建设指标等，面对市场竞争和监管部门考核双重压力，对于脱离原行政隶属关系后不久的地方国有检测企业，如沿用原有财务管理模式，已无法满足企业在项目决策、成本核算、绩效考核和资产管理等方面的需要。

1.1 管理者对财务管理作用认识不足

管理者对企业经营活动中资金运用、精细化成本控制、固定资产管理及绩效考核等作用不够重视，认为只要在既定条件下做好日常成本费用支出审批，完成国资监管部门监督报告即可，而在实际工作中，市场份额严重萎缩，人员绩效考核方式和权重设置与实际情况不符，制约企业拓展业务和提升生产经营积极性。

1.2 项目取舍依据不合理

随着行业内国家有关监管标准不断更新，市场对检测项目需求也会发生变化，这就需要检测企业紧跟市场变化，对现有设备、检测能力不断进行更新培训，而部分企业项目上马前主要依靠书面文件精神和粗放型测算，对外没有提前做好同类企业检测能力调研，对内企业自身业务线收支比、旧设备与新设备运营情况没有经过细致测算，盲目上马新项目，事后没有反馈，造成资金浪费。

1.3 企业内部控制风险点多

转制后企业完全脱离原隶属行政事业单位监管，在灵活的市场化运营背景下，原有书面制度无法与企业内外部环境相适应，很容易成为一纸空文，难以发挥岗位之间制衡监督作用，容易引发道德风险、经济风险及财务风险[2]。

《财政部关于印发〈管理会计基本指引〉的通知》(财会〔2016〕10号)中明确指出：“管理会计活动是单位利用管理会计信息，运用管理会计工具方法，在规划、决策、控制、评价等方面服务于单位管理需要的相关活动”“单位应将管理会计信息化需求纳入信息系统规划，通过信息系统整合、改造或新建等途径，及时、高效地提供和管理相关信息，推进管理会计实施”，为解决以上问题，企业需要在信息化建设中融合管理会计信息化功能，赋予财务人员相应的权限，加深财务与业务部门协作，通过对系统数据准确分析，提供精准的成本核算、正确的业绩考核、可靠的项目决策依据，发挥财务管理创造价值作用。

2 案例介绍

2.1 背景资料

某地国有检测机构于2018年转制为地方国有企业，资产总额8 760万元，58名员工，专业类中级工程师36名，高级工程师6名，其中财务人员3名。为尽快适应改制后市场化运营模式变化，该企业于2019年开始建设信息化管理系统，根据行业特点，业主方提供建设目标和思路，软件服务商完成系统设计和调试运营。完成后XH软件功能包括：客户管理、订单管理、报告质控、设备管理、内部申请。配套终端设备有二维码自动赋码绑扎器、数据服务器、扫描枪。

财务管理功能嵌入不同模块中，具体如图1所示。

图1 XH软件模块与财务管理架构

2.2 业务应用情况

2.2.1 合同进度与应收账款管理连接。因行业特殊性，同一客户涉及不同合同编号，每个合同编号对应多个检测项目，每个项目涉及多项检测参数，客户送检次数、单次送检量和送检时间不固定，合同履约进度无法精准控制，应收账款管理效率低下。信息化系统建设前合同进度仅参考传统纸质资料交付，导致纸质报告和实物检测脱节，内部控制存在很大漏洞，财务部门在客户交款后索要发票时也无法确定合同实质进度如何，也无法准确及时统计出应收款情况。在实现信息化后，财务人员在客户送检前收到付款后可以在系统中标记可用额度，收检人员在可用额度下对客户送检样一一打码，上传系统，对应检测项目收费自动核算，如实际收样额度超过标记额度，提醒客户充值付款，可以及时查看合同中每项履约情况、报告送达情况、发票交付情况，加强企业应收账款管理和客户管理，合理制定折扣比例，防止出现长期挂账和坏账，防止国有资产流失。

2.2.2 成本核算。以往企业成本构成以传统会计核算科目为核算标准，各检测室业务量与消耗成本在事前没有细分，也无法对成本细化到各检测室。以单个检测室主要检测业务受理为例，在信息化系统上线后，检测室工作人员在接到技术负责人订单分配后，以订单号为起点，根据实际检测任务量，在内部申请模块申请检测日常物料及主要维保费等，在设备管理模块中登记设备运行记录和维保需求，采购人员按照采购流程完成用料采购后，由库管人员进入内部申请完成采购入库，检测室采购申请人领用物料。完成检测任务后，生成结果提交报告质控模块，由质量负责人核验后计入正式报告，最终完成时客户登录网上大厅或业务大厅完成报告打印，将订单、机物料成本、人员、费用有效关联，财务人员根据统计的关联数据，合理分配各检测室主要费用、机物料以及人工成本，生成以检测室为单位作业成本归集，与对应检测业务收入进行对比分析，为不同检测项目市场化定价提供数据依据，约束合同折扣随意性；归集后成本与完成业务量、业务收入对比数据，为人员绩效考核、成本控制提供参考，也能为是否引入自动化程度更高的检测方式或新增检测项目提供决策依据。

2.2.3 固定资产管理流程。在信息化系统应用前，部分设备因购置前论证不足而长期搁置，或因超期服役、疏于管理，性能大幅下降，使用寿命缩短，而财务部门对固定资产年底集中盘点只能从外表和原始记录去判断使用状况，对设备申购、报废往往在事后才能知晓，对主要仪器设备状况、资产状况无法准确反映，转制后企业又必须完成国有资产保值增值量化指标，只能依靠扩大收入、压缩成本来完成，财务在资产管理上没有发挥应有的作用。在信息化系统辅助下，财务能查看某设备从申购、使用、维保到大修报废、校验任一时间信息，深入了解设备运行状态。可依据服役中旧设备投入产出情况，合理评价新购设备投入产出效率，避免盲目上马新设备或旧设备高位运行；也为符合加速折旧设备提供原始依据，减少不良资产，逐步提高净资产收益率。

2.2.4 绩效考核。为深化收入分配制度改革，增强企业活力，国务院出台《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》(国发〔2018〕16号)，地方各级国资部门随之制定工资总额管理办法，明确提出要遵循坚持效益导向与促进公平相结合的分配格局，增强企业活力、坚持分类管理的原则。为有效发挥绩效考核作用，带动企业职工精益求精工作积极性，在信息化平台中，以辅助部门为业务部门服务为主线，将业务收入作为全员考核基准线，考核权重指标向一线、向技术难度大、价值创造多、工作量大的岗位倾斜，将业务量、检测耗时、项目难度级别、客户反馈意见等作为考核指标，薪酬会计从系统中提取相应指标数据，按照薪酬考核管理要求核算职工工资和奖励等，彻底打破原有管理模式下激励分配不合理局面，调动员工生产和技术改进积极性，提高检测机构公正、独立的行业信用管理要求。

3 存在问题

3.1 原有财务人员数据分析能力不足

检测业务涉及专业门类多，检测、认证、咨询等业务调用资源不同，需要集合专业能力、实际操作能力、谈判能力等，呈现多样产品线、学科线[3]。另一方面，检测标准更新较快，各企业间检测项目报价差异较大，从合同中一个项目涉及的参数采集至报告认证完成中间持续时间较长。信息化模块运行后，系统会产生大量数据，经系统化分析后才能挖掘数据背后价值，在数据分析方面就需要有既熟悉业务又能熟练运用数据分析工具的财务类专业人员，大部分企业原有财务人员能力无法满足这一要求，分析报告参考价值较低，财务人员业绩考核办法中忽略员工成长和培训相关指标，考核结果是财务工作量加大工资不涨反跌，出现负面情绪影响日常财务工作效率，显然新的考核办法对财务人员激励效果不大。另外，受限于原财务工作限制，财务人员遇到业务部门提出一些问题时，缺乏对专业了解和业务全面考虑，提供的建议可操作性不强。

3.2 XH软件与财务软件兼容性不足

现有用友财务软件与XL软件独立运行，没有数据交换接口，实际工作数据采集、格式转换、统计整理需要专人去完成，业务与财务融合前端效率低下。而业务数据处于随时变化中，有时分析结果和实际情况偏差较大。

3.3 财务管理作用受限于事后阶段

尽管在信息化建设中已经将财务管理功能嵌入各个模块中，但面临竞争激烈的市场环境时，企业管理者往往会优先选择完成订单签订和业务量任务，具体的操作流程是否严格执行只能停留于纸面规定，财务管理功能成为配合业务模块的附属流程，导致事后采集数据可靠性不足，最终分析结果无法应用到实际工作中，这一问题成为阻碍企业业财融合的一道障碍。

3.4 信息化内部控制设计不严格

现有的财务管理制度设计集中在费用和成本支出审批环节，容易忽视收入与折扣管理、绩效考核管理。例如在XH软件各个模块中，对合同价款折扣审批没有形成严格的“申请→审批→检查分析→监督”流程，一旦权限过于集中而没有严格的日志审核监督机制就很容易产生道德风险。尽管对送检物料实行一物一码制，严格约束送检物料流转过程，以确保人员绩效考核公平性和报告真实独立性，但还会出现后台数据和最终报告检测业务量不符、实物复检与报告参数不符情况，排除客观因素外还可能涉及人为干预情况，以上情况均表明在业务流程内部控制设计上存在不足。

4 改进对策和建议

4.1 加强业财融合人才培养和团队建设

对于地方国有检测机构，笔者认为除考虑高薪聘请有相应经验人才以满足企业需求外，企业应从自身实际情况出发，从内部业务部门竞选部分有意愿者与财务人员组成新的财务管理团队，加强其在管理会计业务能力方面的培训，以快速破解企业遇到的用人难的问题。同时，赋予其合理的组织职能和权限，使其能快速适应业务项目要求，承担起相应职责，充分发挥与业务部门之间管理协同作用。

4.2 充分发挥管理会计作用

管理会计可以为企业提供充分的项目决策依据，不断促进改善经营管理，提高企业经济效益服务，可以说管理会计是帮助企业实现战略、业务、财务一体化最有效的工具。为充分发挥管理会计作用，需要企业全员参与。财务与业务部门要能从客户体验、企业质量控制和内部控制等角度评价业务流程设计水平，逐步减少冗余业务流程，不断优化，并设置反馈流程。在组织结构和职责分配上，企业管理者能赋予财务管理人员相应的职责，设置科学合理的业财职能，使其充分发挥管理会计在事前预警、事中管控和事后反馈分析的参考作用。财务人员也要积极转变思想，及时更新业务知识储备，配合业务部门流程改造并尽快熟悉各个业务流程特点，对业务提出的问题能更加全面、专业地分析，为不同业务线给出合理建议，在价值创造中发挥双方协同作用，实现企业整体增值。

4.3 优化业财融合信息平台

业财融合一体化下的信息平台建设能有效推进企业管理模式迭代，应尽快解决业务软件与财务软件数据无法采集等具体问题，配合流程再造，将“合同+报告单+现收应收账款+发票”全流程贯通，在数据前端实现“四流合一”，促进业务部门加快合同履约进度，提高企业应收账款管理水平，降低坏账比例，实现财务管理系统、业务管理系统、供应管理系统的数据有效对接，及时反馈企业运营活动中的问题，为企业全业务流程化管理和可视化管理提供参考[4]。