建筑企业全面预算管理问题与对策

陈欢

南通八建集团有限公司

近年来，建筑企业在市场竞争及经营方面都面临着很大的挑战。传统的建筑企业普遍存在管理机制落后，信息化程度低的特点，建筑企业如何用好全面预算管理这一工具，对企业的良好发展，绩效提升具有重要的意义。

一、建筑企业全面预算管理的重要性

(一)有助于建筑企业的战略目标落地实施

战略目标是企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，是管理层对企业的发展目标提出的要求。建筑企业面对市场中的各种不确定性，需要制定切合实际的战略目标，根据战略目标制定企业年度经营目标。全面预算管理通过对企业未来的经营进行模拟量化，预测经营情况，形成年度预算目标，指导企业的经营，有效推动战略目标的实现。在激烈的市场竞争环境中，建筑企业对全面预算管理的理解和执行能力可保证企业的可持续盈利能力。

(二)预算目标可以为企业下一年的经营确定量化的参照标准

凡事“预则立、不预则废”，用在企业经营中亦是如此。预算目标的确定给建筑企业下一年的经营指明了方向，比如要将收入增长、利润增长，资金回笼等目标落实到具体每个项目。对应项目上的管理人员根据所在项目实际情况与预算目标之间的差距，调整项目的工作重点，比如这段时间是加紧赶工保证进度、控制项目成本，还是需要重点保证资金回笼等。所有的项目都朝着预算目标努力，确保建筑企业能够实现全年的预算目标。

(三)提高企业成本费用的控制能力

项目的成本直接影响项目的利润，企业的费用直接影响企业的利润。一方面，建筑企业通过全面预算管理，合理配置各项资源，在事前做好计划，事中做好控制，事后做好分析，提高企业的施工效率，避免延期造成成本失控。另一方面，通过全面预算管理有助于建筑企业对费用支出的控制，保证建筑企业的盈利能力。

(四)将企业的预算目标分解落实到每一位员工，明确责任

建筑企业将每一项具体的目标分解落实到每一个部门，比如下一年要完成的施工产值目标要落实到各个具体项目上，需要新承接项目的目标落实到企业经营部门，预计融资需要量的目标落实到财务部门，应收账款的回款目标落实到财务或者项目上等，并设置相关的KPI指标。将各项指标在部门内部进一步分解，落实到每一位员工，每个人都有明确的工作努力的方向，促使全员为实现年度经营目标及企业战略目标共同努力。

(五)可以激发员工的积极性，进一步增强企业的竞争力

全面预算管理还有一个重要的环节就是考核，对于完成KPI指标的部门或个人，兑现奖励承诺。全面预算管理将企业的发展与个人的发展捆绑在一起，有助于激发员工的积极性和归属感，形成企业与个人共同发展的良性循环。

二、建筑企业全面预算管理存在的问题

建筑企业在20 多年的快速发展下，管理层往往较重视生产活动，虽然近年来有些建筑企业开始重视企业的管理工作，也逐步引入全面预算管理理念，但由于各种原因，全面预算的执行效果不甚如意。比如，有客观方面的缺乏专业精通全面预算管理的人才、信息化建设无法满足管理的需要，也有主观方面的对全面预算管理的理解不到位，执行缺乏刚性，缺乏考核机制等，这些问题都会影响全面预算管理的执行效果。

(一)对全面预算重视不够，认识上有所欠缺

全面预算管理通常需要由企业最高层充分认可并推动实施。建筑企业一方面对全面预算不够重视，缺乏健全有效的全面预算管理组织体系、缺乏全面预算管理相关的制度。另一方面对全面预算管理的认识上存在不足，企业从上至下对全面预算没有统一的认识，或者存在全面预算管理仅由财务部门编制、执行的误区，各业务部门基本不参与。导致的问题主要有以下两个方面：一是这种仅站在财务角度编制出的预算存在片面性，可能不符合企业的实际状况，或者无法覆盖企业所有的经济业务；二是由于预算编制过程中，业务部门参与度较低或不参与，导致这些员工的预算意识薄弱。这些情况都会使得企业的全面预算管理流于形式，无法发挥指导企业经营的作用。

(二)预算编制脱离实际，沦为数字的游戏

在过去20 多年的快速发展下，很多建筑企业已经达到了一定的规模。建筑企业在继续求大、求快的发展因素下，往往制定较高的预算目标，希望能够进一步发展壮大。但是在不结合实际市场环境的影响下，建筑企业盲目做大或过于乐观自身的业绩，将导致预算的编制严重脱离实际。这种“高压大棒”对预算执行者的激励效果不大，因为不管如何努力也完不成预算目标，最终只能沦为数字的游戏。

(三)预算执行流于形式，缺乏刚性

建筑企业在执行全面预算管理的过程中存在以下几个问题，导致预算执行流于形式，全面预算管理的效果大打折扣。一是建筑企业没有把预算目标分解落实到具体部门，特别是落实到各项目单位和各责任人，影响了预算执行力，导致预算管理目标无法完成。二是全面预算执行过程中不重视预算分析与控制，仅简单计算预算完成率，不深入挖掘预算执行偏差的根本原因，仅反映出问题而无法解决问题，导致年中发现的问题，到年底的时候还是存在相同的问题。三是建筑企业预算调整过于随意，没有明确的预算调整原因和审批程序，频繁调整预算，导致预算执行缺乏刚性。例如，有的企业管理层预计当年的预算目标无法完成，随便找个理由调低预算，预算执行缺乏严肃性和刚性。

(四)缺乏考核激励机制，无法激发积极性

完善的体系是全面预算管理工作较好开展的重要保证，当前大多数建筑企业缺乏完善的配套机制。建筑企业往往重视预算的编制与执行，而忽视对预算完成结果的考核与评价，缺乏能够有效落实的激励措施，无法调动员工的积极性，不能充分激发员工的潜力，影响全面预算的实施效果。另外考核内容不具体，考核部门不明确，导致企业的考核流于形式。考核指标设置不明确，不合理，导致企业发展偏离预期。例如，对各项目部仅设置了收入考核指标、利润考核指标，而未设置现金流考核指标，导致的结果可能就是企业大量的应收账款，严重影响了企业经营现金流。

(五)信息化建设落后，无法满足管理需求

建筑企业全面预算管理涉及的范围广、项目多、建设周期长，在监督管理的过程中难点较多。在当今信息化时代的背景下，全面预算的执行需要信息系统的支持，以提高预算的准确性和及时性。当前大多数建筑企业的信息系统还不完善，有些规模不大的企业可能用EXCEL 进行预算管理，有些规模稍大一些的企业可能有单独的软件管理，但是这些软件孤立存在，未与企业的财务核算系统、账务报销系统等整合，无法做到数据、信息的共享。建筑企业缺乏统一的信息、数据处理平台，导致预算信息不能及时在企业内部进行有效沟通、传递，因此预算的分析结果滞后，不能及时发现问题，不能科学、有效的对企业进行绩效考核。

三、加强建筑企业全面预算管理的对策

在目前建筑行业竞争激烈的市场环境下，建筑企业管理层要深刻认识到全面预算管理对企业稳定发展的重要性，针对存在的问题逐步解决，提高全面预算管理的执行效果，具体对策如下：

(一)建立健全预算管理组织体系，提高全员对全面预算管理的认识

首先，建筑企业应当重视建立健全全面预算管理组织体系，需要成立对董事会负责的全面预算管理委员会，主导企业的全面预算管理组织、编制、执行、分析和考核工作。建筑企业要重点培养既懂建筑施工知识，又精通全面预算管理的复合型人才，并在企业内部传达先进的管理经验，逐渐改善企业的管理效益、提高企业的管理效率。其次，健全建筑企业全面预算管理方面的制度，主要有全面预算组织管理办法、议事规则、工作机构职责、授权审批制度、项目预算管理制度等，特别是要对预算编制、预算执行、预算调整、预算外审批事项、预算考核等做出明确的规定，具有可操作性。最后，高层管理者要意识到全面预算管理对企业可持续发展的重要作用，在企业内部进行宣导、培训，提高所有人员对全面预算管理的认识。只有将全面预算管理理念渗透到企业所有人员，渗透到企业全部的业务范围，渗透到每一项管理流程，才能有效实施全面预算管理，并有助于企业战略更好的“落地”。

(二)紧密联系实际，编制切实可行的预算

预算目标的制定应当遵循先进性原则、可行性原则、适应性原则、导向性原则、系统性原则。建筑企业应当充分了解当前所处的内外部环境，建筑行业的市场变化，企业内部的资源状况，特别是资金状况等客观情况，制定出切合实际的预算目标，避免预算流于形式。在当前的市场环境下，建筑企业如果为了做大企业规模而制定较高的预算目标，可能导致的结果是收入规模增加了，但是企业的资金回笼会成为问题，大量的资金被占用无法变现，一是增加企业的资金成本，二是影响了企业的现金流，进而可能会影响企业的可持续经营能力。建筑企业可根据实际情况设置基本目标、考核目标及挑战目标的三级目标管理模式。基本目标是必须要完成的，若未完成会有惩罚措施，在完成考核目标的情况下，会兑现相应的奖励，若能完成更高的挑战目标，则能获得更多额外的奖励。通过三级目标管理模式，在保证企业基本目标实现的同时，驱动所有员工向考核目标和挑战目标努力。

(三)严格执行预算，加强分析和控制

建筑企业在预算执行的过程中，要做好预算分解、预算实施、分析差距、反馈调整的工作。一是建筑企业将编制完成的总体预算按季度、月度进行分解，并层层落实到各责任部门、责任人，保证预算的可执行性。二是建筑企业可以按月度或者季度召开经营质量分析会，通过各种分析方法，及时发现和解决企业经营过程中出现的问题。可选择的分析方法有差异分析、对比分析、对标分析等，建筑企业可以选取收入、利润、资产负债率、资产收益率、资产周转率、费用率等指标进行分析。首先，将企业实际经营的数据与预算数据进行分析比较，对于未达到预算标准的，要进一步深入查找原因，若是管理方面的问题应及时调整，保证预算目标的完成。其次，建筑企业可以在市场中选取几家规模相当的标杆企业进行对标分析，通过分析各项指标查找本企业与标杆企业之间的差距，并实施改进措施缩小差距，进而提高企业在市场中的竞争地位。三是不同行业、不同发展阶段的企业，预算控制的重点有所不同。建筑企业在当前的市场环境下，应当加强资金管理，对资金的回笼情况进行按月、按周、甚至进行实时跟踪，并进行适当预测，提高事前控制的能力。四是当企业的内外部环境发生重大变化或有不可抗力的事件发生时，可进行预算调整。建筑企业应当在制度中明确规定预算调整的条件、程序等，对于预算调整遵循谨慎性原则，并严格把关，可规定允许在年中进行一次预算调整，不可频繁调整。

(四)建立健全企业绩效评价，完善预算考核机制

企业绩效评价能够提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力，建筑企业应当重视绩效评价工作，设置合理的绩效考核指标。首先，选择合适的绩效指标方法，结合建筑企业的特殊性，可选择关键绩效指标法。例如，建筑企业可以选择收入、成本、应收账款回款、资金成本、费用等各项财务指标，也应当包括质量、安全、环保、业主满意度等各项非财务指标，对企业影响特别重大的指标，应当提高指标权重。其次，完善预算考核机制，除了考核全面预算目标的完成情况，还应加强考核全面预算管理组织工作。通过考核全面预算编制是否及时、准确，预算分析是否发现并解决了经营中出现的问题和风险，预算控制是否到位，预算调整是否符合程序要求等，不断提高建筑企业的全面预算管理水平。最后，建立奖惩结合的激励机制。将预算绩效指标的完成情况、全面预算管理的组织工作情况与奖惩制度进行挂钩，对员工进行定量考核和定性考核，并落实相应的奖惩措施，考核结果与员工的绩效挂钩，对于考核结果不理想的部门和员工，要给予警示。

(五)提高信息化建设水平

企业处在不同的阶段，所使用的预算信息化工具也不一样。在企业的经营初期，规模小、项目少，通过几张EXCEL 表格就能进行手工预算管理。但是随着企业规模不断变大，建筑企业项目越来越多，EXCEL 表格已经不能满足企业预算管理的需求。建筑企业需要通过梳理全面预算管理工作的各环节流程，借助科学、高效的信息化系统，如ERP 软件公司开发的全面预算管理软件，建立一套与企业现行业务、会计核算系统相集成的全面预算管理信息化系统，可以实现预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整的全过程管控，以达到有效配置企业各项资源、规范各项资金支付审批流程、监督控制各项经营风险的作用，不断提升企业管理水平，增强企业的核心竞争力，为企业合规、可持续发展提供有力支持。

四、结语

建筑企业在当前的市场环境下面临各方面的压力，如中标难、中标价格低的压力、项目成本不断上涨的压力、资金回款的压力等。在面对不利的外部环境下，建筑企业更应该从自身出发，提高企业的管理水平，通过全面预算管理加强对企业的控制力，逐步实现企业的战略目标。建筑企业在全面预算管理的过程中，还有很多有待改善的地方，比如管理层应当重视全面预算工作，企业由上至下加强对全面预算管理的认识，结合企业所处的内外部环境，编制具有指导意义的预算，要加强预算分析与控制，完善预算考核机制，提高企业的信息化水平等。建筑企业需结合自身实际情况，准确认识到全面预算管理中存在的问题，并能够有针对性的解决问题，发挥出全面预算管理最大的效用，推动企业有序发展。