民营企业全面预算管理困境及对策探究
2022-02-11舒素萍
舒素萍
浙江中天东方氟硅材料股份有限公司
民营企业全面预算管理工作的开展在新时期遇到一些困难,暴露出诸多管理方面的问题。而这些问题的解决将直接关系到全面预算管理工作的开展效果,对民营企业资金利用率提升有一定影响。因此,民营企业全面预算管理人员必须带着前瞻性思维对管理工作进行大力创新,分析当前工作所遇困境,结合实际情况与民营企业持续发展需要,将全面预算管理工作中所遇各类问题做到逐一解决,使得全面预算管理工作得以有效与深入推进,将民营企业所经营活动的经济效益与社会效益扩大化,更是实现民营企业在竞争中的持续发展。
一、全面预算管理对民营企业的现实意义
正常来讲,民营企业的全面预算管理工作可以将企业管理组织进行有效与深度融合,从而保证管理控制体系具有完整性,也能保证管理控制方法具有一定的可行性与合理性。在全面预算管理工作的有序开展中,企业各类资源得到全面与快速整合,企业各项活动开展与业务工作流程得到及时优化,实现资源科学配置,将资源利用率全面提升,将民营企业管理方面的不足做到针对性弥补,使得民营企业管理走出管理困境。在此基础上,全面预算管理重视成本费用的全面管控,成为民营企业内控的重中之重,也是财务管理工作得以高效进行的关键所在。因此,全面预算管理工作的有序开展能够将成本费用做到科学管控,将内控机制整体执行力度不断增强,保证内控机制实施的最终效果。除此之外,民营企业面临着市场压力与日俱增,面对市场变化会出现举步维艰的发展情况。此时,全面预算管理工作可以结合民营企业在竞争中的发展需要,根据成本费用使用情况,完成预算预估工作,找到预算差异出现根本原因,从而制定针对性解决措施,将民营企业运营成本科学降低,实现降本增效,使得民营企业自身的核心竞争力得到不断增强。
二、民营企业预算管理存在的主要问题
(一)对全面预算管理缺乏深刻的理解和认知
在全面预算管理的开展中,民营企业管理者对这一工作没有进一步认识,往往只会考虑现阶段的效益扩大需要,出现思想较为保守的问题,对于新知识与理念也不会主动接受,不利于科学管理思维的有效形成。还有部分民营企业管理者没有从多角度考虑,未对市场变化趋势进行全面与细致化地分析,而是只强调准确性,所以对可能存在一些不确定因素的全面预算管理工作的开展没有过多重视,而且较为抵触。民营企业部分管理人员错误的将全面预算管理视为企业财务部门的工作范畴,而且认为这一工作并不能推动企业业务活动的开展,所以未能积极参与预算管理编制工作,存在片面认识,无法将全面预算管理应有作用充分发挥。
(二)全面预算管理队伍素质不高
部分民营企业的预算管理工作多是由财务部门来完成,暴露出预算管理相关工作缺少独立性的根本性问题,也使得预算管理工作不具有极强权威性。除此之外,各部门工作人员自身素质暴露出参差不齐的问题,不仅对预算管理工作整个流程没有全面性了解,也没有带着积极性参与全面预算管理工作,反而带着倦怠情绪工作。由于全面预算管理工作需要相关工作人员对各类经营业务模式进行全面与精准预测,掌握可能发生成本的变化情况,保证费用得到合理归集,从而使得运营发展趋势预估的准确性与科学性。那么,预算管理人员必须具备极强的专业能力与先进理念,才能完成财务能力与业务能力的有效结合,实现数据的深入分析,从而胜任民营企业全面预算管理工作。
(三)全面预算管理执行与控制不到位
部分民营企业全面预算管理工作的开展往往是处于穿新鞋,但还走在老路上,使得各业务部门工作人员没有共同参与全面预算管理。在实际的管理中,部分民营企业没有根据实际情况建立起相应的组织机构,没有合理分配预算工作人员,使得预算管理工作不具有全面性。因此,预算管理工作往往是由财务部门完成,民营企业其他部门没有积极参与其中,全面预算并没有体现出“全面”。虽然部分民营企业开始开展全面预算管理工作,但财务部、职能部门与业务部门之间的联系不够紧密,导致业务信息出现一些不对称的问题,预算准确性随之下降,暴露出预算管理执行不到位的根本性问题。与此同时,全面预算管理控制力不足,这是因为预算编制缺少科学性与合理性,预算执行不能完全按照预算内容来完成,加之缺少全面监督,极易出现超出预算的情况,而预算过少情况则不易被发展。在全面预算管理执行与控制中,管理缺少弹性化,民营企业对预算控制不到位,不利于民营企业突破发展困境。
(四)全面预算管理未能与考核激励机制有机结合
在预算考核与评价这两个环节中也存在一些潜在问题,主要是全面预算管理工作没有直接与相关考核机制做到完美结合。例如,预算与结算存在不一致问题,那么预算考核工作将不能有效进行,同时评价工作的落实也有一定难度。由于预算内容中一部分费用支出的科目使用与财务管理核算当中的项目不同时,工作人员将无法全面与准确的完成评价工作。若是出现实际业务量与之前预算的业务量不相同的情况时,相关工作人员未能及时对具有半变动预算指标进行针对性修正,未考虑实际业务量,使得预算指标不能够从最准确、最直观和最全面的方式下反映民营企业实际运营情况。除此之外,民营企业自身制定的管理制度不够全面,企业员工的薪酬考核未能得到科学优化,缺少奖惩制度,未及时建立起考核激励机制,管理人员在对员工进行激励时容易凭感觉进行,缺少客观性与公平性,也造成奖惩环节与企业经济效益扩大化未能有效结合。
三、改善民营企业全面预算管理的对策建议
(一)增强全员全面预算管理理念
为了从根本上解决民营企业在新时期下开展全面预算管理工作中的问题,民营企业管理人员必须重视全员理念的增强,使得全员对全面预算管理有进一步认识,从而将全面预算管理所具有的优势作用做到全面性的发挥。具体而言,一是民营企业管理层需要对自身管理观念进行及时转变,通过统一指挥与科学部署,实现全员的积极参与。在该过程中,民营企业管理人员应避免集权问题的出现,切不可一人独大,必须重视预算组织架构体系的优化,让组织架构具有极强的合理性与科学性。例如,民营管理层批准预算,而执行委员会根据民营企业制定的各阶段的战略发展规划内容来开展预算执行工作,明确具体的任务指标,做好相应的审批工作,再将预算方案上报。企业财务部门会对各业务板块预算审核情况进行全面汇总,将最终信息上报公司管理层。在此基础上,业务板块的相关负责人批准预算,将重要信息全部传递给财务部工作人员,使得财务部可以结合业务预算实际内容完成编制收入的针对性补充,结合实际情况完成成本方面的预算。此时,业务部门需要从客户预算、销量预算和人力预算等多个方面入手,结合非财务指标预算结果,保证全面预算管理工作得以全面落实。二是民营企业必须通过多元活动帮助全体员工树立起先进的预算管理工作观念。那么,民营企业管理人员可以组织员工参与预算管理方法的进一步学习,全体员工才能带着积极性参与各阶段的全面预算管理工作,有利于预算管理方案的细致化落实,也能够达到预期的管理效果。三是民营企业考虑到全面预算管理工作开展需要,对企业资源配置做到针对性优化,从而将企业管理水平提升到一个新高度,企业经济效益也得到扩大化。与此同时,企业管理层应从自身做起,重视自身素养的持续提升,才能掌握科学、系统与可行的管理手段。管理层还应亲自参与全面预算管理工作的落实,通过自身能力完成各部门之间的协调,明确预算管理方案,使得全体员工能够带着全局意识配合完成全面预算工作。
(二)加强全面预算管理队伍素质教育
在民营企业全面预算管理工作的有序开展中,企业管理层必须紧抓时代特点,凭借对全面预算管理工作的进一步认识,意识到管理队伍的整体素质是增强全面预算管理效果的关键所在,必须从管理队伍素质教育入手,结合民营企业管理层结构特点,组织全方位培训活动,将工作人员全面预算的整体管理质量做到切实有效提升。具体而言,民营企业一是放眼未来,从不同角度考虑,将全面预算管理知识的传递与岗位培训工作进行深度结合,使得全面预算成为岗位培训当中的重中之重。民营企业需要组织系统与科学的培训方式将员工全面预算管理基础不断夯实,员工才能有意识地配合全面预算管理工作的开展。二是民营企业管理层重视管理队伍素质教育与企业文化建设,依托企业文化宣传引导员工践行竞争环境下的全面预算管理。三是聘请专业人员参与全面预算管理的相关培训,以企业未来各阶段战略发展目标为主要方向,让管理团队掌握民营企业各时期的各项业务范围,了解企业全过程的管理,更是让人人都能成为民营企业全面预算工作中的编制者,有效增强整体执行效果。针对部分民营企业管理人员对全面预算管理工作存在错误认识的问题,专业人士能够从专业角度完成高质量的培训工作,民营企业内部员工在内训活动中形成正确观念,也强化自身预算控制意识,走出以往认识误区,从而积极参与全面预算管理这一系统性工作的开展,在通力配合下走出管理困境。四是将内训与外训环节有效结合,企业管理团队才能正视竞争局势下的全面预算管理工作所具有的重要性,通过自身努力并带着强烈责任心为预算工作的全面与科学开展带来最大程度地保障。五是结合民营企业全面预算管理实际需要,对管理培训制度进行相应优化,通过专业课程设计,使得财务管理团队职业水平迈向新高,使之对工作流程与内容有全面掌握,可以灵活使用信息技术完成预算管理数据收集与快速处理,编制准确而又可靠的报表。
(三)建立全面预算管理执行与控制保障机制
民营企业从全面预算管理工作开始时,就应加快信息化建设脚步,依托全面规划保证将预算管理工作内容做到全面落实。在此基础上,民营企业管理人员必须重视全面预算管理经验的总结,根据市场变化趋势对管理内容进行针对性优化,从而将预算管理应有作用做到充分发挥。那么,民营企业管理人员为了做好全面预算工作,一定要借助先进技术完成详细与准确的市场调查,依托可靠数据分析结果保证完成编制预算工作。一方面,民营企业需要意识到全面预算管理工作实为一种灵活性的管理活动,而且绝不能脱离实际,必须与经济实体各阶段运行情况相契合。因此,民营企业必须对自身所处的发展特点进行深入分析,明白不同发展时期的预算信息系统运行要求也具有不同性。在初期阶段,借助电子表格完成全面预算编制工作,重视企业该阶段资金是否充足,依托全面预算方式对未来发展的资金需求进行科学与准确预测,减少资金链突然断裂的风险,从而制定具有可行性与针对性的控制措施并加大整体实施力度。在成长阶段,企业营销活动数量与规模开始发生变化,不仅需要先进预算信息系统的更新,还应运用信息技术完成实时监督与预算执行效果分析。管理层必须抓住市场变化趋势,开展多样化营销活动,逐渐将市场规模稳步扩大,注意分析企业资金结构的合理性。在成熟期,民营企业需要对预算信息系统功能进行不断增加,监督与分析企业发展中关键指标,借助各项指标分析将盈利水平有效提升,有利于内部工作流程改进。另一方面,建立严格审批制度,优化控制保障机制。民营企业必须建立起一套与业务活动相关的审批制度,执行审批的人员应按照流程来完成逐级审批。对于控制保障机制的优化,需要民营企业管理人员结合企业内外部环境变化趋势,考虑编制预算在重大变化中的作用,对预算进行调整,结合业务活动必要性与经济性,对可能出现的各类风险大小进行预测,及时制定相应应对措施,不仅增强管理执行效果,也能发挥控制保障机制的应有作用。
(四)建立行之有效的考核与激励机制推进全面预算管理
民营企业若想将全面预算管理作用全面发挥,必须定期对各预算执行单位的工作情况进行综合考核与科学评价。民营企业必须秉承着目标导向性原则完成预算考核体系设置,同时谨遵总体优化这一科学原则为奖惩措施实施指明方向。例如,研发部门项目应以民营企业整体发展目标为方向进行大力开发,从而将资源浪费情况有效减少;对于参与销售的部门,则是对销售收入指标做到考核,同时还应对应收账款周转率和毛利指标等具有辅助性的指标进行考虑,从而使得企业目标利润水平不断提升。对于相同绩效的企业员工,则是需要通过公平评价减少员工不满情绪,避免挫伤积极工作的员工的创新热情。在预算考核体系的建立与优化中,管理人员一方面要考虑财务指标,另一方面则就要重视非财务指标,借助定量方式保证考核的客观性。在此基础上,民营企业还应建立起激励机制,减少历史原因导致的体制不完善问题,避免激励机制落实存在随意性。民营企业管理层必须将工作考核结果与员工薪酬进行结合,同时与岗位晋升做到关联,重视以人为本原则的落实,为员工创造更多晋升机会,选出优秀员工并进行嘉奖,避免激励机制形式化,挖掘出员工潜在创造性。管理层还应明确工资薪酬、预算执行效果与激励之间的密切联系,优化管理薄弱环节,推动全面预算管理。
四、结束语
在新时期下,民营企业的发展不仅凸显出自身特点,同时遇到一定局限性,所以民营企业必须带着前瞻性思维和信心,重视全面预算管理工作的全面开展,通过先进技术与先进理念的运用完成全面预算报告的高质量编制,灵活运用全面预算管理理论,使得全面预算管理体系得到极大程度完善,从而有效突破未来各阶段发展中局限性,成功走出当前发展困境,实现民营企业未来的长远发展,让民营企业全面预算管理走入现代化与智能化。因此,民营企业必须借助全面预算管理,实现企业各类资源的合理配置,通过企业各阶段管理能力有效增强,一步步实现民营企业的战略发展目标,依托实践弥补发展中的不足,在不断完善下促进民营企业在新时代下的健康发展。