企业信息化需求管理流程优化分析与设计

张亦昕

（上海航空工业（集团）有限公司，上海 200232）

0 引言

需求质量的好坏决定了整个产品的最终质量。错误的需求会对信息化项目管理造成多米诺骨牌效应，遗漏或误解用户需求将最终导致功能的失效，资源的浪费。因此，需求是否做得好，需求是否能被管好，对信息化项目的成败和信息化运营管理起到至关重要的作用。按照统一的信息化需求管理标准和流程定义，形成标准的需求分析评估流程，搭配项目实施过程流程管控，最终实现信息化效率和质量双提升[1，2]。

1 需求管理关键节点现状分析

顺应国家战略发展要求，企业信息化的水平也在不断提升。大型企业信息化管理系统具有模块多、功能复杂及受众面广等特点，随着信息化的发展，用户直接面对IT 部门提出信息化需求，但多数用户存在对需求定义存在描述不清晰、不规范，对需求收集、处理流程不熟悉，且现有的需求管理流程弱化了跟踪追溯机制，未真正实现全闭环管理，导致需求管理困难，甚至造成信息化项目的失败。下面，将信息化需求管理按照过程定义方法拆分细化，分别从定义需求、分析需求、跟踪需求三个子过程进行现状分析。

1.1 定义需求

定义需求指的是如何将用户的需要转换成符合业务环境下的系统需求。

需求描述的清晰程度决定了信息化系统的质量，既清晰又有效的需求决定了信息化需求处理的效率，详见图1。术业有专攻，只有最终用户最了解业务过程，但该类人却缺少IT 技术知识。初级需求管理系统仅仅实现了需求申请表单的电子化管理，用户提出需求时在一个大文本框中描述业务述求，IT 分析人员再从中自行摘取有用信息，该情况易导致线下反复沟通，增加了无效的沟通成本，大大降低了需求响应效率。究其原因，主要是提出需求时缺少统一的模型规范，需求标准不统一，关键要素未实现结构化管理等造成的。

图1 用户需求采集模型

1.2 分析需求

分析评估需求体现了IT 部门需求人员核心能力。熟悉业务过程并了解IT 系统现状的IT 人员收到用户需求后，经初步分析并评估，形成简要需求处理说明和工作量评估，交至用户确认。该过程存在一些问题，如：需求虽然大小有别，但没有分级评审机制；需求处置结论分类未形成统一标准等，造成IT 人员较难快速反馈用户。需求无法合理体现IT 资源消耗，造成无形资产的无谓浪费。

1.3 跟踪需求

当用户对分析处置结论表达认可后，可根据资源分配计划进入实施落地阶段。一旦进入实施阶段，需求自动转化为开发任务，但该任务对用户不再透明，用户无法友好地监控到任务实施过程，且对功能上线把握较为被动，进而可能造成需求重复性提出或反复变更的问题。

2 需求管理关键流程设计

利用SIPOC 过程设计工具，针对需求管理过程全要素，开展过程设计，重点识别业务上下游的输入输出和中间过程，过程中每个活动之间的控制点和对应角色，以梳理表单流程的方式，最终落实体现到平台中，详见图2。

图2 SIPOC 设计模型

2.1 需求捕获

识别定义需求关键要素，将属性要素分层管理，详见表1。其中，基本属性包括编号、主题、类型、适用范围、期望完成时间、紧急程度、提出人、受影响方等；业务属性包括：来源、目的、必要性、应用场景、业务流程、业务表单、所属0 级过程、1 级过程、2 级过程等；系统关联属性包括所属系统、所属功能等。将业务描述进一步精细化管理，形成统一的模型规范。从业务角度清晰描述期望实现的软件功能，通过审批层级的设置，可补充完善并精确需求描述，以提高公司IT 部门需求获取质量。

表1 需求要素明细

2.2 需求分析

需求接收后，不能直接处理的需求将被分派到各关联产品域团队，产品域团队需求人员首先对架构符合性进行评定，架构符合性包括业务架构、应用架构、数据架构和技术架构，不符合公司架构原则的将不予受理。根据需求成熟度、业务紧急度、重要度以及内部资源排布等各因素形成优先级排序和工作量预估，分析可能产生的其他受影响系统和功能，以及隐藏的非功能性需求对系统带来的影响，识别客户以外的利益攸关方，对业务活动应用场景和业务规则、流程及表单描述进一步推演，结合进度、资源以及经费的匹配程度，评估IT 更改影响，预估完成时间，形成评估结论，需求处置结论分为：运维服务、新建项目、纳入已有项目和纳入后续规划。针对运维服务，通过资源消耗记账的方式直接关闭；针对新建项目，将启动立项策划流程；针对纳入已有项目，将按需进行项目变更管理；对于纳入后续规划，将直接转入规划池，便于后续提取信息形成规划或立项依据，详见图3。

图3 需求分析评估要素

2.3 需求实施

需求处置结论经用户确认后，该需求将转入实施任务管理，按照项目不同或产品线不同，按需分解子任务，分配至相关产品经理。产品经理再按照IT 实施阶段拆分计划给设计、开发、测试等角色人员。通过不同视图管理可以查看到需求关联的任务进展，是处于详细设计还是开发或是测试环节。当任务实施完成时，用户通过关闭任务关联需求关闭，形成需求管理全过程闭环。

3 预期效果

信息化需求管理从最初纸质单据管理，到电子化管理直至现在的结构化管理，分解需求管理全过程，明确各个子过程的输入、输出和活动及相互作用，设计相应的流程和表单，满足企业管理要求，有助于企业信息化架构的统一。预期达到以下效果。

3.1 建立统一的需求定义模型

运用SIPOC 方法进行实践，形成符合公司发展的业务过程落地思路，制定需求描述的标准和规范，强化业务部门的信息化思维，让业务用户与IT 人员在同一语境下对话，降低反复沟通成本，提高需求响应效率，提升产品或IT 服务质量，进一步将公司业务过程管理理念推广至每位员工。

3.2 需求处置分类管理

将需求评估结果进行分类管理，划分到运营管理、建设管理、立项管理和规划管理[1]各个进程中。若为运营类需求，由运维服务人员进行资源评估，通过服务工单管理的方式处理需求。若为建设管理，由项目管理人员进行项目关联性评定，纳入在建项目的需求管理中，或将发起项目需求变更流程。若为立项管理，由立项管理人员按从需求到履约的端到端流程管理要求进行项目立项论证。若为规划管理，由计划管理人员持续关注，或纳入下一年年度计划中。经过处置分类管理，进一步解决需求不成熟、不准确、不完整和可行性差等问题，使需求处理更加透明化。

3.3 企业软件架构符合性检查

需求分析环节最重要任务就是选择和评估是否满足公司软件架构。软件架构反映了公司信息化战略布局和发展规划，是承接企业业务战略和IT 战略之间的桥梁和接口，平衡了IT 效率与业务创新之间的冲突。针对已有业务域/系统的功能优化类需求，必须满足现有软件架构设计；对于新业务域或新建系统的需求，需通过方法论证，对软件架构进行适时更新调整，不断完善公司信息化架构。

3.4 需求跟踪与资源预测

需求跟踪是成本和质量控制的基础。从使用者和系统管理人员角度看，通过横向跟踪，了解需求之间的关联或依赖关系，及时进行变更控制，避免工期拖延、资源浪费或质量下降的问题；通过纵向跟踪，用户实时监督需求开发流程，了解开发进度，查看资源占用情况，减少设计执行“两张皮”[2]，查看测试进度，提前准备用户测试，对后续提出的需求实现有预估有规划，进而改善产品质量，降低运维成本。

3.5 需求视图管理

不同角色不同权限的用户可以查看到不同维度的数据，且不被其他不必要的数据所干扰。业务用户更关心业务流程、业务规则的稳定性，因怎样的业务规则变更及频次提出过相关信息化系统改造需求，该业务产生过多少信息化投资，该需求当前处于什么状态等；需求分析人员更关心需求分析处理与解决是否及时准确，是否符合公司整体架构规划，工作量的测算是否准确等；IT 实施人员更关心上线功能是否准确而有效地达到了用户要求，实施投入是否有回报等，通过多视图管理，让查询更加方便，使数据共享更具灵活性，详见图4。

图4 业务视图与IT 视图的关系

4 结语

信息化需求管理是企业信息化建设和运营管理的关键一环。作为系统的使用者，不同类型的用户通过需求定义模型逐步将需要转为有效的业务需求，缩短与IT 技术人员的理解误差；IT 技术人员充分吃透需求，从公司规划、企业架构、资源储备等多角度进行准确定位分析，管控建设边界，按清晰的需求处置结论启动后续流程；IT 实施人员快速分解任务，制定实施计划，让用户提前介入把握需求实施进度，有效控制风险并及时纠偏，提升需求处理效率，确保需求最终落地。