国企全面预算管理与绩效评价存在的问题及优化

杨巧英

（上海悦达新实业集团有限公司，上海 200042）

随着社会主义市场经济改革的不断深入，国家对新时代的国有企业提出了更高的要求。国企仅仅依靠传统的单一管理模式已经无法应对。将现代的经营管理理念与国企的实际现状相结合，以战略目标为导向，对国企的预算管理进行全面的预测筹划，对企业的各项财务资源和非财务资源进行合理配置，采用特定的指标体系对企业的营运效率和效果进行综合评价成为一个值得研究的内容。

一、研究概念与必要性

（一）主要概念

包括两个方面：一是全面预算管理。这个概念在20世纪初开始在美国通用电气等企业管理中被首先使用，从最初的财务预算，发展到财务与非财务相结合的预算管理模式，日益在企业内部控制中发挥其核心的作用。二是企业绩效评价。企业绩效评价是指根据一定的评价方法，量化指标及评价标准，在工作中对绩效目标的完成程度进行评价。科学合理的绩效评价有助于增强企业对自身的战略执行情况的把控，认清自身的不足和优势，从而更加合理地分配资源，实现企业的可持续发展。

（二）国企全面预算与绩效评价管理的必要性

“凡事预则立，不预则废。” 国有企业进行全面预算管理工作，是关乎企业战略能否顺利实现的重要一环。国有企业作为推动国家工业化建设的重要力量，肩负创造公共财富和维持国家市场经济稳定的重要作用。将全面预算管理和绩效评价这两种现代企业管理的有力工具有机融合，并与其自身情况相结合具有重要的现实意义。

二、存在的问题

（一）全面预算管理和绩效评价体系的适用性问题

国有企业的市场定位不同，导致属性不同。生产经营性的国有企业通常在国家规定的经营范围内开展生产经营活动，以产业为基础来管理企业，目标是创造更多的经济效益。资本投资性的国有企业不涉及具体的生产和经营活动，着重于资本管理。管理者如果没有对企业定位有清晰认知，不知变通地将全面预算管理与绩效评价体系随意套用，则会造成管理制度与企业战略的偏离，无法发挥作用。

（二）全面预算管理与绩效评价的时效性不足

目前即使财务应用软件大量普及，基础数据的录入整理工作依然需要基于人工处理，这无疑使得企业的绩效评价工作滞后于企业实际的生产经营。大型的上市公司财务年报往往都要在次年四月左右才能完成，使得绩效评价结果对企业战略的支持作用受到削弱。无法对各下属单位、部门进行及时地考核评估，影响了资源分配，使得企业战略的执行步伐减缓，在市场化的竞争中处在落后的位置。同时，也影响了企业全面预算管理的有效开展。

（三）全面预算管理与绩效评价的准确性不足

全面预算管理和绩效评价的准确性十分依赖于分析用的数据的可靠性和完整性。国有企业往往规模非常大，在地方上均是支柱企业，下属部门繁多，对信息化的普及程度和重视程度不足。大量的基础数据需要依靠人工进行收集、整理和归纳，往往用于进行全面预算管理和绩效评价的数据需要由被考核的对象来提供。而业绩考核的压力往往会使得被考核对象对提供的数据进行润色和隐瞒，这就使得数据的可靠性大打折扣。而因为管理成本的限制，执行全面预算管理和绩效评价的部门无法对这些数据的真实性一一进行核实，使得用于分析的基础数据的可靠性和完整性无法得到保证，进一步影响了全面预算管理和绩效评价的准确性。

（四）全面预算管理与绩效评价体系构建的不健全

由于目前国有企业的全面预算管理和绩效评价工作仍处于起步和摸索阶段，尚未建立与之相匹配的企业文化。企业的战略思想宣传不足，下属企业管理层理解不够彻底，加上绩效考核指标制定的模糊，缺乏科学性和全面性，无法将短期生产经营目标和企业的长期战略相融合，往往使得管理层误将其与财务指标相等同。

现代企业治理结构中所有权与经营权分离，出资人为了有效保护自身权益，监督和约束经营者的行为，财务委派制度为满足这种财务管理的需求应运而生。而国有企业由于自身经营管理特点，被委派的财务负责人肩负着双重责任。既要参与下属公司的经营决策以贯彻企业的战略思想，对下属企业在集团总部战略执行和财务状况等方面进行监督；也要组织开展日常的会计核算和预算编制工作，配合企业全面预算管理工作的开展。加之财务负责人的轮岗制度以及财务负责人自身能力不足等因素，使得全面预算管理工作的执行大打折扣，绩效评价流于形式。而管理层一味地追求财务数据的亮眼表现，将资源更多地投入到能够产生效益的成熟领域，而对于急需资源但初期需要大量投入的战略部门未给予足够的支持，使得全面预算管理的作用大幅降低，造成企业内部资源分配的不合理，对企业战略造成无法挽回的损失。

三、优化措施

（一）提高全面预算管理与绩效评价的认知程度

企业负责人应当在全集团范围内提高全面预算管理与绩效评价的认知程度，并将之贯穿覆盖企业的日常管理活动。绩效评价不仅仅是对人员的评价，还是对企业在各个方面完成战略目标程度的全面评价。国有企业应当发挥企业凝聚力强、政治觉悟高的优势，通过培训班、座谈会、讨论会等多种形式，在企业中形成全员参与全面预算管理的文化氛围。不仅是管理层，也包括中基层员工都能够对全面预算管理方法有一个深度的认知。同时，应通过企业战略宣讲等方式让企业全员对绩效评价体系在战略中的作用有充分的理解。

（二）提高全面预算管理、绩效评价与企业的市场融合

国有企业不仅要做到全面预算管理与绩效评价之间的融合，同时也应做到现代企业管理方法与国有企业之间的融合。这就要求国有企业应在全面预算管理的全过程中关注绩效评价的相关性，避免出现全面预算管理与绩效评价相脱离的情况。国有企业在全面预算管理的编制阶段就应明确全面预算管理与绩效评价的具体目标，从而确保相应指标和要求的科学性。同时，企业管理者应保持政治敏锐感和大局观，充分了解掌握全球经济和我国宏观经济政策，深入研究企业所处行业的发展趋势，使得全面预算管理与绩效评价与日常生产经营活动相匹配，在各部门间合理调动、分配企业资源。同时，企业管理者在全面预算管理的执行过程中应时刻保持对市场变化趋势和宏观政策调整的关注，保持全面预算管理和绩效评价的执行弹性。一旦发现内外部战略环境发生重大变化或突发重大事件时，应及时调整全面预算管理目标和绩效考核目标，尽可能地与企业战略相一致。要完善企业内部监管机制，确保绩效运行按照全面预算管理的要求进行，避免出现低绩效、无绩效的项目对企业资源的占用。

（三）建立有效的财务共享机制

前文已提到基础数据缺乏可靠性和准确性，是国有企业推进全面预算管理和绩效评价的一大难题。人员技术都会随着国有企业改革的推进更迭替换，但基础数据则是在长期的积累过程中形成的难以替代的战略资产。企业应通过建立财务共享机制，对企业的基础数据进行归集，可以将大量的人力资源从繁杂的统计工作中解放出来，投入到全面预算管理和绩效评价的管理领域中，实现企业内部资源的优化配置。同时，建立财务共享机制也有助于企业建立起统一的数据管理制度，提高数据的可靠性、准确性、及时性，为全面预算管理和绩效评价的顺利开展提供坚实的基础。

（四）充分发挥互联网大数据优势

我国的互联网虽然起步较晚，但是国家对互联网大数据的发展给予了高度重视，从 “工信部” “经信委” 等政府职能部门的成立，到2017年《政府工作报告》对数字经济的正式提出，使得我国大数据技术的发展明确了方向，积极跻身于世界第一梯队。数据技术强大的数字处理能力让全面预算管理与实际情况紧密结合，真正做到精准决策，实时决策，从而有效提高资源利用率，提高绩效评价的效果。国有企业应当充分利用这一优势，利用现代化的新技术来推动企业经济发展，将之与企业的全面预算管理和绩效评价相结合，更好地为企业的战略服务。利用大数据技术收集外部大量的信息资源，结合企业内部资源，可以使企业的预算决策更加合理和科学。同时，基于大数据的数据采集与挖掘系统，使得企业绩效评价的智能化成为可能。以神经网络为代表的数据挖掘系统自组织、自适应、自学习的能力，可以使得绩效评价脱离人工操作的传统方式，极大地提高了效率和准确性，也使得绩效评价指标的差异化成为可能，更好地对企业的不同业务进行管理。

（五）注重管理体系与自身文化的融合和人才的培养

国有企业要想在新时代的竞争中快速地成长，学习世界上成熟企业在全面预算管理和绩效评价方面的成功经验是一个必然途径。但在学习的同时，也应清楚明白只有与自身的企业文化相契合的管理体系，才能够有效地提高公司的竞争力。在进行全面预算管理和绩效评价的体系构建时，应充分考虑企业的发展阶段、管理水平和人员素质，制定切实可行的方案。由于全面预算管理和绩效评价需要管理人员自身具备过硬的专业素质和技术能力，对数据的动态把握能力。因此，应注重相应管理人才的培养。企业之间的竞争最终是人才的竞争，再完备的战略也需要人去执行。国有企业应当建立起具有系统性、长远性、阶梯性的管理人才培养体系，不仅需要高级管理人才，也应该储备相关技术人才，使人才队伍实现可持续发展。

全面预算管理和绩效评价是现代企业管理的核心内容，是实现企业战略的重要动力。在国家推进市场经济体制改革的时代浪潮中，国有企业如何结合自身特点、宏观环境、社会责任来实现与现代化管理体系的融合，是一个重要的研究课题。本文通过研究目前国有企业在全面预算管理与绩效评价中存在的问题，提供了解决问题的思路和系列优化措施。总结起来便是树立企业文化、依托互联网智能化技术的支持、建立内部财务共享机制、培养自身管理人才，在改革中实现国企经济转型的发展。