对新形势下钢铁企业系统化降本增效工作的思考

2022-02-06陶明月

冶金经济与管理 2022年4期

□ 陶明月沈伟魏凯

一、新形势下钢铁企业面临的挑战

1.宏观环境

新冠疫情爆发以来，疫情形势时刻影响着国际、国内经济走势。受各国疫情防治措施和疫苗接种率的影响，疫情在全球范围内尚未完全控制，各国经济恢复呈分化趋势，各种风险挑战增多。国内局部散点性疫情时有发生，疫情防控压力依然很大，我国经济虽然总体呈现增长趋势，但经济恢复基础尚不稳固、不均衡，目前仍处于“六稳六保”政策驱动下的缓慢恢复期，疫情冲击导致的各类衍生风险不容忽视。

2.市场环境

（1）后疫情时代，需求呈现微增长态势

2021年以来，新冠疫情进入后疫情时代，全球经济持续复苏，国际市场钢铁需求也持续恢复。据世界钢协发布的短期预测，2022年钢铁需求将继续增长2.2%；另据国家统计局公布的数据，2021年我国规模以上工业增加值同比增长9.6%，房地产开发投资同比增长4.4%，下游需求呈现微增长趋势。

（2）持续限产，供给呈现回落趋势

国家持续推进环保限产政策，钢铁生产呈现回落趋势。根据国家统计局公布的数据，2021年中国粗钢产量103 279万吨，同比下降3.0%；生铁产量86 857万吨，同比下降4.3%，国家限产政策效果显现。

（3）“双碳”目标下，环保呈现更严形势

2020年9月，我国提出“2030年前碳达峰，2060年前碳中和”的双碳目标，而我国钢铁行业是制造业31个门类中碳排放量最大的行业之一，占比约15%。目前，国家和各级政府均出台了各类监管措施，能源环保管控持续升级。

（4）原燃料成本大幅上涨，钢企效益呈下滑趋势

2021年钢铁行业上游市场波动较大，价格大幅上涨。进口铁矿石价格持续突破新高，5月飙升至237美元/t，创历史新高；煤炭和焦炭等价格也处于10年内高位，其中炼焦煤价格同比上涨67.93%，焦炭价格同比上涨55%。受此影响，钢铁企业经济效益出现明显下滑，据钢协统计，2021年6月以后，会员钢铁企业利润额呈现环比下降趋势，其中2021年11月当期实现利润总额92亿元，环比大幅下降了64.03%。

二、新形势下钢铁企业降本增效的重要性

1.降本增效是企业增加利润的主要来源

企业所需要的资金主要依靠企业内部积累。在产品价格和其他因素不变的条件下，降低成本也就相应地增加了企业利润，进而为企业建设和发展提供了更多的资金。随着生产规模的扩大，钢铁企业生产费用的绝对额不断增长，加强成本管理、降本增效、增加积累对于企业来说越来越重要。

2.降本增效是抵御外部风险的有力保障

新形势下，钢铁企业面临经济下行、环保投入成本大、原燃料涨价、需求减弱等多种经营风险，若要保持经营业绩和行业竞争力不下滑，企业必须通过加大内部降本增效工作力度，创造利益，获得积累，抵抗内外压力，使企业利益最大化。

3.降本增效能促进企业改善生产经营管理工作

推行降本增效管理，可以有效贯彻节约制度，要求企业节约一切物化劳动和活劳动的消耗，要求企业各部门精打细算，加强成本管理，不断降低成本，提高经营管理水平，促进企业各方面工作不断进步。

三、钢铁企业降本增效工作面临的问题

1.对降本增效工作存在思想懈怠

钢铁企业在经过近几年的供给侧结构性改革后，经营水平不断攀升，降本增效工作连年实施，现已开始进入“深水区”，各生产单位逐渐出现“成本每年都在降，还有什么可降的？”“降成本什么时候才是头？”等不满情绪和懈怠思想等。

2.降本增效工作存在壁垒

全流程大型钢铁企业生产流程长，作业和部门分工专业化，造成降本增效工作更多的是着眼于本部门自身产量的提高、消耗指标的降低、费用的节约等方面，而忽略了自身工序与上下游工序间的协同，缺乏全局意识，导致降本增效工作存在很强的工序壁垒和专业壁垒。

3.降本增效思路存在局限

长期以来，钢铁企业降本增效工作更多的是围绕企业内部生产、产品、技术、能源、设备等方面开展攻关，注重企业内部挖潜降本，实现增效，忽略了企业作为市场主体的事实。面对上下游供应、销售客户，延伸管理意识不强。

四、对钢铁企业降本增效工作的思考

钢铁行业经过这些年的发展，降本增效工作不能再以散点式开展，需要进行系统全面的规划，才能进一步提升降本增效力度，抵御外部风险。

1.转变观念促统一，凝聚降本增效共识

降本增效工作是企业发展永恒的主题，是一场持久战、攻坚战，不可能一蹴而就。企业必须转变观念，统一思想认识，摒除“降本增效是老生常谈”的概念，克服“无本可降”的畏难情绪，树立“一切成本皆可降”的理念，通过各项指标与自身高水平比、与行业先进比等方法，找出自身薄弱环节，持续改进，不断提高。

2.聚焦内部生产管理，做深现场降本增效

一是稳产降本。深入践行“稳产就是降本”的理念，强化生产外围协同保障，狠抓产线关键设备管理，提升技术操控水平，确保高炉、炼钢、轧线等生产顺稳，实现低成本生产。二是技术降本。各工序要加强技术攻关，围绕炼铁燃料消耗、炼钢钢铁料消耗、轧材成材率、能源消耗等指标，降低消耗水平，实现技术降本。

3.强化精细化管理，做细质量降本增效

一是降低质量成本损失。质量管理要以过程控制能力提升保障产品质量一致性，外部以客户需求、内部以降本为导向，精准识别过程变异、持续评价过程稳定性，强化一贯制过程质量管控，提升产线质量保障能力，切实降低质量成本损失。二是减少“质量过剩”浪费。进一步加强技术攻关，提高过程控制精度，如切损率、锌/锡耗超标率等，通过技术、管理等措施，加强精准控制，进一步降低“质量过剩”，降低成本损耗。

4.延伸供应链管理，做实市场主体降本增效

（1）采购管理

一是做好波段采购，组建由多部门人员组成的采购团队，必要时可借助外脑，对市场进行研判，分析预测价格走势，推算阶段性最优采购时点。二是提升产供研一体化协同管控水平，将现场、采购、科研有机结合，充分利用市场化因素，在保证生产稳定的前提下优化原料采购结构及标准，做好原料替代工作，降低采购成本。三是加强供应商管理，做好准入评审、业绩评价等管理，与业绩优秀、业务稳定的供应商建立共赢的战略合作关系，适当压低采购价格，实现双赢。

（2）销售管理

一是销售部门要跟踪市场动态及下游用户需求，把握市场价格走势及区域市场价格，加强价格研究，优化价格政策。二是要强化锁价产品管控，探索建立“锁价+市场联动”的动态调价机制，控制锁价幅度，保证售价的市场性。三是持续开展高效产品增量工作，不断促进产品结构优化，提高销售价格，实现销售增效。

5.打破内部工作壁垒，做透协同降本增效

一是各生产作业部门和各专业部门，要围绕上下游界面衔接关键点，深入研究衔接指标的合理性，防止出现“过度要求”现象，造成浪费。如高炉对焦炭的需求、炼钢对铁水的需求等。可以建立部门间长期对话研究机制，定期组织召开专题会议，统筹研究衔接指标的合理性，打破内部壁垒，从全局角度确定科学的标准，达到全局成本最优。二是进一步发挥专业管理主体责任，推行横向一体化降本管理模式，围绕生产、技术、设备、物流、能源、财务等开展专业降本，从专业管控角度进行统筹平衡，打通工序间管理障碍，实现全流程协同效益最优。