数字化转型对制造业企业的影响机理：策略与观念的改革

◎李春燕

自改革开放以来，我国经历了几十年的高速发展，制造业已经建立起独立、完备的框架体系，成为我国经济发展的中坚力量。我国制造业虽然在数量和增速方面处于全球领先地位，但是与发达国家还是存在一定差距。2015年，中华人民共和国国务院印发了《中国制造2025》一文，旨在推动我国制造业由大而不强向既大又强方向转变，经济由高速度发展向高质量发展方向转变，提高制造业发展水平和质量，全面实现制造业的转型升级。家电制造业作为制造产业中的重要主体，只有控制成本，提高收益，积极进行数字化转型，才能在行业中保持竞争力。

一、制造业转型升级的背景与现状

（一）国家的利好政策不断推行与落实

近年来，我国为有效提升制造业数字化水平，推进企业工业化和信息化的深层次融合，出台了一系列配套措施。国务院印发的《中国制造2025》《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》等文件在制造业转型升级方面部署了具体战略，提出了转型的方向和目标。随着新时代新技术和制造业的发展，制造企业形成了新的生产方式、销售模式和经济增长点。目前，全球都在加大创新力度，在互联网、云计算、大数据等领域取得了较大的突破，智能家电、智能汽车等智能产品使制造业迈向了新台阶。现代化技术的持续创新和发展显著提升了我国制造业的国际地位，增强了我国的综合实力。

（二）全球经济下行，家电需求增速放缓

近几年，在国际环境不断变化的影响下，我国经济增速出现下滑，经济环境的变化给很多企业带来了不良影响，家电市场也不例外。相关财报显示，2020年，家电市场中冰箱、洗衣机、空调、厨电零售额分别下降3.3%、6.5%、22%、5.4%，但是与2020年上半年相比，2020年下半年的降幅明显降低，零售额同比下降了2.4%。2020年，美的在海外各国的销售情况有所不同。在南亚和东南亚市场，2020年上半年美的在印度家电的销售量同比下降了18%以上，其他地区的销售量也出现了不同程度的下降；在日本市场，白色家电行业的销量整体下降了2.3%；美国上半年的消费呈现疲软态势，下半年的销售情况逐渐好转，实现了两位数的快速增长。

当下的产业政策存在的主要问题是选择性产业政策体系向功能性产业政策体系的转变进程比较缓慢，行政干预性也依然较强。根据学术界分类，产业政策主要分为选择性产业政策与功能性产业政策。选择性产业政策是指面向特定行业和企业的产业政策，常用的政策手段是通过改变要素价格、影响要素供给直接干预市场主体的微观决策，本质上是对市场机制的一种替代。而功能性产业政策是以弥补由外部性、信息不完全不对称等导致的市场失灵为目的，通常不面向特定行业，而是为市场机制运行打造良好的制度环境。目前，中国选择性产业政策的代表是化解产能过剩政策和产业结构调整政策。由于结构性产能过剩的问题依然存在，我国不断推出多项产业政策化解过剩产能，政策手段依然以行政干预为主。《产业结构调整指导目录》自2005年发布以来，经历了三次修订目前仍然生效，该目录保留鼓励类、限制类、淘汰类三大类，依然对具体产品以及生产工艺做出了详细的划分。对于鼓励类项目，采用的产业政策手段有信贷支持、免征关税等；对于限制类项目，采用不予行政审批、不予发放贷款、不予办理手续、投资主体追责等手段进行行政性规制；对于淘汰类项目，采取停止授信、收回贷款、提高电价、吊销生产许可证、停止供电等强硬性措施进行限期淘汰。从政策工具可以看出，这些产业政策并非间接调控，而是对产业活动的直接干预，仍然表现出选择性产业政策的特点。在后发工业国的赶超阶段，政府利用信息优势调配资源，通过选择性产业政策优先发展前后向关联性较强的基础产业，根据先进国家工业升级路径确立主导产业，并集中力量利用规模优势对工业化进行加速，往往能够起到良好的效果。但在经济高速增长阶段结束后，选择性产业政策弊端逐渐显现，政策制定失误、成本过高、垄断、寻租等问题带来的损失开始大于收益。二十一世纪以来，学术界对于选择性产业政策的批评渐渐增多，经验证据和实证检验也显示了选择性产业政策的效果似乎不尽如人意。经济发展进入新常态以后，部分行政干预性较强的选择性产业政策与正常的市场竞争机制之间存在内生的冲突，与新时代经济发展的客观要求存在较大的矛盾。

（三）线上增长线下减少，销售模式需要创新

随着城镇化、信息化的同步推进与人们生活方式的变革，我国居民消费需求和消费观念出现了较大的变化，且对产品质量、产品功能、售后服务有了更高的要求，家电制造业面临着新的挑战。由于线上商品价格的透明化，有些家电企业实行线下线上相同产品相同价位的经营方式，以此使人们买得放心。从目前整体的市场销售情况来看，国内家电采用的是一种由线下向线上转变，线下线上相结合的销售模式，但是家电网购率已经超过其他商品的平均水平，已进入增速比较缓慢的阶段，因此，家电销售模式需要进一步创新。

（四）产业升级压力加大

当前，我国各个领域在国家政策的支持下进行产业升级，以前粗放的扩张模式已经不再适应当前的精细化发展方式，家电制造业无论是从生产销售方面，还是组织管理方面都面临着巨大挑战，提高产品质量，实现产品升级，优化组织管理已经迫在眉睫。人们随着生活水平的提高，对家电价格的敏感度逐渐降低，更加需要高质量的产品。由于每天忙于工作，人们会通过囤积食物减少外出购物的时间，所以比较倾向于购买保鲜效果强的冰箱；大多数人穿衣在要求整洁得体的同时，还追求健康，因而更加青睐于既能够杀菌消毒又能够护衣的洗衣机。这些充分说明居民需求的不断提升对家电产品的功能升级提出了更高的要求。另外，家电产品的升级也推动了智能化的发展，在互联网、大数据、云计算等新兴技术的驱动下，智能家居以无接触的方式给人们的生活带来了极大的便利，同时，单品智能化也推动了全屋智能的发展，人们需求的提高加大了家电制造业产业转型升级的压力。

市场失灵理论指出了产业政策的必要性，认为政府应使用产业政策作为市场机制无效时的一种弥补。亚当·斯密在《国富论》中把市场描绘成一只无形的手，市场的调控能够实现资源的有效配置，供给和需求总能达到平衡的状态。在理想的情况下，政府不应该对市场进行任何的干预，只要承担守夜人的角色即可。但真实的市场经济中存在外部性、公共物品、信息不对称和垄断等违背古典假设的情况，它们都会导致经济偏离帕累托均衡状态，整体效率并不能达到最优。

二、美的家电制造板块的数字化转型的观念与策略

（一）内部流程的数字化

美的在智家领域实施“1+1+1”战略，即“一个智慧管家系统+一个M—Smart互动社区+一个M—BOX管理中心”。强大稳定的生产线是美的进军智能家居领域的底气，很显然，打造完整的智能家居生态圈是美的最终目标，但新模式的考验之路还很长。内部流程的数字化首先是人的数字化，包括员工和客户。2021年，美的智家重点推进了数字化平台项目。以前，直销员都是被动地等待客户上门，但是随着线下客流量越来越少，传统的销售方式在数字化时代已经难以为继，即使销售员把产品卖出去，也无法了解客户的使用体验，就难以为产品的改进升级提供有效信息。美的将直销员数据化平台模式改进后，直销员可以及时了解每天商品的销售量、存量，以及客户的使用体验，以此提出产品的改进意见。

其次是能力的数字化，包括物流、服务和营销等。以往美的的优势在于线下有大量的专卖店，但是线下线上相结合的销售模式使得美的原有的优势大大降低。2020年，美的将线下专卖店纳入数字化平台，以此拓宽了营销渠道，提升了自身的竞争优势。美的实行的是将售后服务外包给第三方的策略，然后由第三方安排工作人员为客户提供服务。为了解其工作人员的服务效果和客户满意度，美的将其推上了数字化平台。这种方式可以了解服务人员的技能水平、所处位置、服务态度等信息，减少了资源的浪费。

最后是商品的数字化，就是实现从开始研发商品到中间生产到最终销售给客户使用整个供应链条的数字化。美的推出的“美的智慧家”是商品数字化转型的关键，是家电行业内唯为数不多提供“一站式定制慧家”服务的品牌，能够为用户定制从设计、施工到家具家电配套的整体解决方案。“智慧家”具有全生态布局、多场景渗透、终身化迭代、个性化定制等特征，美的智家从场景生态入手，以场景代替单个产品，通过智家云平台连接了服装、饮食、洗护、设计等领域的多家资源方，衍生出衣联网、食联网等多种生态网。在“美的智慧家”的服务模式中，一次交易代表着服务的开始，而不是服务的结束，用户能够享受到的服务是持续的，是一体化的。在智能家居数字化转型过程中，其可以提供2万多款组件、800多种场景方案、170余种服务的配套组合可以使用户从繁杂的家装中解脱。

（二）组织方式的数字化

组织转型是数字化转型成败的关键。技术的改进使得企业组织结构不再是传统的金字塔型，呈现出扁平化、去中心化特点。2009年美开始实施互联网转型战略，改变了传统科层式的体系，将正三角形组织结构转型为倒三角形组织结构，将拥有决策权的管理人员下放到底层，同时将一线员工划分为多个独立小单位，形成自主经营体，以满足用户的个性化需求。这些小型组织彻底改变了美的科层制，使组织形式趋于网络化、平台化。

（三）商业模式的数字化转型

“智慧家”的模式体现了美的商业模式的变革，改善了消费者与企业信息不对称的情况。在大数据时代，消费者的需求愈发个性化，企业需要充分考虑客户的不同需求，为客户提供独一无二的商品。“智慧家”模式既打破了多层结构的阻碍，与客户实现了零距离交流，提升了客户满意度，激发了员工的自主性，使其为客户创造价值的同时也实现了自身价值的最大化。

（四）企业边界模糊化

传统企业的组织形式是上下游式的，企业与用户之间不仅有内部科层式组织，还有外部供应商和销售商，内外部的共同作用拉开了与消费者的距离，使得企业无法了解消费者的需求。在数字化转型过程中，美的将自身放在了共赢生态圈中，与众多利益方实现资源共享、价值共创，促使企业边界逐渐模糊，体现了美的在面对技术创新带来的变化和不确定性时拥有很强的应变能力。

三、美的智家数字化转型带来的影响

美的将直销员推上数字化平台高度调动了销售人员的积极性，在提高企业与客户沟通效率的同时也提升了销售业绩，为企业带来了更高的收益。在这种方式下，除了正常的薪资，公司会根据工作人员的服务情况和用户的满意度给予其不同等级的额外奖励，这是服务端数字化的转型。“智慧家”的共赢模式将员工与客户紧紧联系在了一起，便于企业及时了解消费者的个性化需求，有利于企业保持自身的竞争优势，提高运营效率。美的公司在全球建立多个研发中心，形成了遍布全世界的研发资源网络。美的公司以用户体验为中心，在2020年重点推出了新型变频空调、智能烟机等一系列行业首创技术；围绕智慧家庭领域的本体、智能、安全、场景四大领域技术进行布局，以技术专利化、专利标准化为主线，将全球各研发中心的优势进行互补，以此形成对智家场景应用技术的持续引领。美的财务报表显示，美的的营业收入和利润都在稳步上升。2020年，美的在亚洲大家电市场的零售份额为8.6%，排名第二；在北美洲市场的零售份额为12.0%，排名第四；在澳大利亚及新西兰市场的零售份额为23.4%，排名第二。与以往数据相比，美的智家从追求量到追求质的转变，从传统制造到智能创造，美的一步步成为中国家电行业的佼佼者。

四、制造业数字化转型的建议

（一）增加研发资金投入，广泛吸收和培养科研人才

充足的资金和科研人员是企业数字化转型的必要条件。家电企业在数字化转型升级过程中应加大研发费用的投入，在产品更新换代、销售模式改变、财务系统升级等方面积极创新。在人才引进和培养方面，家电制造业可以从全球高校中引进精通人工智能的高端人才，也可以邀请转型成功的企业来全面培训各个部门的优秀员工，为其传授成功经验，以此挖掘和培养出高素质的人才。

（二）减少线下销售门店，优化线上销售渠道

美的借助“美的家居”应用程序，开拓了线上销售渠道，增加了客户数量。家电制造业企业可以借鉴行业领头羊的销售模式，减少实体店数量，增加网店数量，优化线上门店服务。比如，可以与京东、淘宝等大型电商平台，以及顺丰等物流企业达成合作，开发出自己的线上品牌销售渠道。在客户下单后，企业还要保证产品在运输过程中不受损伤，又要保证物流的速度，为客户提供免费的上门修理服务，并及时了解用户的体验，以此为客户提供更加舒适的消费体验。

（三）转变管理理念，尽快制定转型战略

在大数据时代，其他企业的管理层应改变传统观念，不应只将目标局限于短期利益的最大化，需要将员工、企业的长远发展等考虑在内。当前，企业进行数字化转型升级是必需的，但应避免转型升级的盲目性，需要结合企业的综合实力，包括员工的能力、领导人素质、企业规模、行业地位等，一步一步地实现转型。

五、结语

在万物互联的时代，数字化并非单纯地追求技术创新，更重要的是要以用户为中心，以平台为基础，以生态为导向，在产销模式、管理形式、组织架构等方面实现创新。首先以用户为中心，与用户建立密切的联系收集用户信息，从而为用户创造价值。其次，企业要注重内部组织的重新构建，去中心化的组织结构有效冲破了用户与企业的障碍，实现了员工与员工、用户与企业、企业与市场的零距离。数字化的转型为企业带来了实际收益，提高了企业收入，也降低了企业成本，因此，各个企业应积极推动数字化转型以创造更高的价值。