企业生产成本的动态管理与控制

◎闫欢

开源与节流是企业提升利润的有效途径，目前企业增效中以节约成本作为重点。降本增效要以成本核算体系的科学构建作为基础，并要实现有效的成本管控。各企业虽对成本管理的重视程度并不一致，但财务管理中均将成本核算与管理作为重点内容，通过成本管控提升了企业的经济效益。然而面对持续变化的社会经济环境，企业经营发展中成本控制难度逐步攀升，成本管理效率呈逐渐下降趋势，这主要是由于企业所应用的成本管控思路陈旧、成本管理方法未及时更新所致。并且成本管理与环境变化不相适应，动态性不足，因而企业需要在经营环境变化的同时引入动态化生产成本管控措施，以此在各经营环节中，通过动态管控保障生产成本的有效节约。

一、企业生产成本动态管理与控制实施的价值分析

1.增强内外部环境变化应对的有效性。

新经济背景下，企业经营发展的自主性更强、自由度更高，与社会经济活动之间的关联也越发紧密，并且经济活动网络结构也更加复杂。由于企业发展突破了国别及地域限制，在宏观、微观两个层面中存在多个会影响到企业生产经营活动开展的不利因素，并且在企业自身管理能力水平的限制下，无法完全辨识出所有的因素，因而成本管理的难度进一步提升。在经济波动持续性存在的过程中，波动的频率及程度难以把控，企业需要具备实时监测经济周期、了解市场需求、监控自然灾害等相关动态的能力，并可根据这些因素及时性与针对性地调整成本管理计划与方式。此外，材料成本增张、人工成本增加将会进一步提高成本管理的难度，企业需要通过产品定价优化、销售范围拓展等策略应对成本增涨，因而动态化管控在企业成本管理中应用成为了必然趋势。

2.满足企业成本管理需求。

早在多年前，动态成本管理理念便已由提出，目前已逐步应用于企业成本核算管理之中，许多企业完成了成本核算控制系统的建立，尤其是在施工类企业当中，此种动态化管理成本的方式备受青睐。对于生产类型的企业而言，动态成本管理不仅要求严格，并且实施过程相对复杂，这便导致一些企业存在成本动态管理体系未能完善构建与有效执行的问题，一些企业的生产成本核算及管理中，采用的仍是以定额管理为代表的静态生产成本核算管理方式，但此种方式存在生产成本过程控制效果不显著的问题，在不够先进与有效的成本管理方式制约下，企业的经营活动开展成效并不理想，并且产品结构未能得到及时优化，财务管理成效也差强人意，因而企业需要通过动态化成本核算管理的实施，依托于完善的管理体系构建促进企业成本管理能力的提升，从而通过及时性的成本管控确保企业成本管理需求得到有效满足。

二、企业生产成本动态管理与控制中面临的问题

1.成本管理与生产管理相分离。

许多高投入、低产出并且劳动及资金相对密集的企业在成本控制管理方面所应用的管理方式相对粗放，未能实现精细化管理理念与成本管理的有机融合。加之管理人员自身的成本管理意识不强，对生产管理中的成本管理未能给予高度重视。一些企业的思想局限于成本管理属于财务部门职责与其他部门毫无关联的错误思想，除财务部以外，采购、生产、销售、库存等各个部门未能主动性、积极性参与到成本管理当中。与此同时，部分企业的成本管控经验不足，成本管理与生产管理各自独立开展，未能实现日常工作中成本管理的有效融合，从而制约了成本动态管理与控制成效。

2.成本管理方式缺乏科学性。

现阶段，许多企业已完成了成本管理与控制体系的构建，然而这一体系仅能实现项目分析与成本核算。并且成本核算采用的多为事后核算方法，不到结算阶段难以发现生产过程中存在的成本超标问题，因而生产成本管控效果与预期不符。同时，在传统管理观念束缚下，企业所应用的成本管理方式缺乏科学性，成本预算不够精准与可靠。此外，企业成本管理中对成本核算及结算的重视不足，未针对生产中每一个环节的成本展开针对性的核算与验收，从而导致结算结果精准度不足，从而制约了成本控制质效的提升。

3.成本管理系统性不强。

成本管理是一项涉及内容复杂、管理过程繁琐的工作，然而由于一些企业的成本管理系统性不强，导致成本管理人员的价值能力难以有效发挥，阻碍了成本管控工作的高效推进。成本管理除了要对企业的生产环节加以控制之外，还应注重于生产产品的质量管理，若是在成本管理中过度关注成本控制这一个方面，未做好成本与质量、技术以及安全等各方面关系的有效协调与平衡，必将为成本管理留有隐患，进而会出现成本管理效率低下、质量不佳等问题。

4.成本动态管控效果动态性评价机制尚未建立。

生产成本管理与控制是一项持续性且系统性的工作内容，企业不仅要注重于生产成本管理与控制措施的科学制定与有效落实，还要注重于在成本管理之后科学、细致地对生产成本动态管控成效展开考核与评估，如此方能检测出生产成本动态管控方式的应用是否正确、科学，才可及时发现动态管控过程中的不足与缺陷，从而针对性做出合理的应对及解决。然而当前一些企业虽实施了成本动态管理与控制，却未能制定出与之相契合的成本动态管控评价机制，未做到生产成本控制中超支浪费问题相关责任人的及时确定与严厉惩处，限制了成本动态管控的科学性开展。

5.生产成本动态管理与控制未实现信息化。

企业生产成本管理中，一些企业仍然采用的是传统的手工计算方式，若是成本项目收集、计算制度未做到科学建设，将难以实现企业成本结构的真实体现。同时，生产成本统计过程中涉及大量信息项目，计算过程复杂且需利用的计算公式繁琐，时间成本及人力成本较高，并且易出现计算精度不足的问题，特别是存在多个层次产品的成本计算时，人工计算方式的弊端更为显著。此外，以人工事后考核为主的费用管理，难以实现企业内在潜力的深挖、管理的精细化提升，不利地企业核心竞争力提高，也会限制企业的经济效益提升。

三、企业生产成本动态管理与控制的可行性措施

从本质层面来讲，生产成本动态管理是指利用动态化的方式实时监测与控制企业生产过程中的所有成本要素，此种管理方式的优势在于生产决策的制定时效性更强，可及时、精准、全面的获取到有关成本的各项信息数据，通过动态成本的精准把握，在成本投入有效控制的基础上创造最大化的产出，以此为企业经济效益提升提供助益。相较于静态管理而言，动态管理的效益更为显著，可帮助企业消除市场波动所产生的消极影响，利于增强企业生产经营的稳定性。

1.更新优化成本理念、实现成本管理与生产管理有机融合。

（1）提升管理层对成本动态管理与控制的重视。

对于生产成本动态管理控制而言，良好的生产成本动态管理意识建立是其实施的基础与保障，因此，企业应注重于成本动态管理理念建立，应将管理层的成本管理意识调整作为重点，引导其深入把握生产成本动态管理与控制的内涵及价值，从而真正在日常生产管理工作中实现成本动态管控措施的有机融合。

（2）加大动态成本理念的宣传力度。

企业应面向所有员工展开大力度的动态成本理念宣传与推广，帮助员工明确成本动态管理与个人利益之间的关联，了解成本动态管控在企业经营效益提升方面所能展现的重要作用，通过全员成本动态管理意识的建立，确保所有工作人员均可于本职岗位上精细规划成本支出，并为成本动态管理控制提供详实、可靠的成本信息。

（3）构建完善的成本动态管理控制体系。

企业应注重于成本动态管控体系的建立与完善，出台与之配套的制度条例，确保各部门的成本管控工作能够有序与规范执行。要做到各部门、各岗位成本管控职责的清晰划分，且要对生产成本动态管控流程进行科学梳理，确保生产成本动态管理的实施目标清晰且方向明确。

2.优化管理方式、加强重点及细节把控。

企业所经营的业务复杂性越高，将会涉及到更多种类型的生产成本项目，因而成本动态管理控制成效的提升，应明确需要重点管控的项目，做到各个成本项目的精细化管理。

（1）明确主次。

企业成本动态管理与控制的过程中，应立足自身经营管理现状，结合实际生产状况，科学合理地归纳整理各个车间或部门的生产成本项目，根据总成本中各项目所占比重对成本项目的主次进行明确，并针对性分配管理权重。

（2）细化项目分类。

企业应做好成本项目的细化分解，将成本项目管理权限下放到各个车间及部门。所有部门负责人要担负起本部门成本项目变化的实时监测与分析，及时、有效、全面地收集市场及企业内部各方面与成本有关的信息，并根据成本资金变化情况科学制定成本分析报告。

（3）关注细节。

企业应将资产管理作为成本动态管控的重点，注重于材料采购中间环节的控制，加强对库存管理效率的关注，做到物资量变及质变的同步重视，增强采购及库存相关信息的透明性，详细记录由于间接因素所导致的成本支出内容，做到资金流向的实时监控与详细审查，对成本超限情况加以分析，通过成本管理细化到个人，实现成本支出的严格监管。

3.强化预算编制与计划执行、增强动态管控系统性。

（1）围绕年度预算科学设定生产成本管控指标。

成本预算的编制与执行，要以精准的成本预测为基础，需要收集市场信息，了解企业内部信息，并对营销、人才等方面信息进行全方位的掌控，并根据历年成本资料，立足整体预测本期生产成本的支出情况，而后再将成本分解至各个层级。由不同的决策层分别展开成本预测材料的分析，进而做出科学的成本决策。之后，预算编制部门应结合成本预测资料、以管理层的成本决策为依据确定预算指标，并精心编制本期生产成本预算，再将制定完成的成本预算分解到各个部门，由各部门严格按照成本预算计划控制生产成本。整个预算编制与计划执行的过程当中，要以财务部为核心，在计划部、管理部、生产部以及物资供应部的共同参与下，通过详细的成本预测数据收集、汇总与分析，实现合理化的预算指标设计。

（2）严格落实与执行生产成本计划。

①规范会计核算流程、加强生产过程监管。

生产成本计划的执行程度决定着成本动态管理与控制的效率。需要通过会计核算流程的规范获得精准、全面的成本核算信息，详细记录所有资金支出、登记每一笔物资材料的出库及入库情况，以此作为生产成本合理控制的基础。同时，生产部门应严格监测生产过程，秉持精细化与节约性原则实施生产，防止生产中出现材料及人工成本浪费问题，应以成本控制表为依据针对生产计划执行全过程给予严密监督，有效监控车间产品的定额成本，并了解市场波动情况下因原材料价格变化所产生的产品成本增加情况，做到及时向上级汇报。

②提升各部门间成本管理工作的衔接性。

要做好生产及经营管理部门的衔接，财务部应以月度为单位向管理层汇报生产生间以及各部门的成本支出情况以及成本管控计划的执行情况，通过计划执行中问题的及时分析及合理化解，实现生产及经营管理两个部门工作的协同开展。同时，要增强生产、采购以及库存三个部门间的沟通与交流，生产部根据获悉的市场价格波动调整生产材料、确定材料使用量，通过部门监督制衡机制的构建，实现生产成本的有效节约。此外，还要注重于生产及销售部门的合理衔接，销售部应根据生产成本确定产品价格，从而确保企业产品销售可获取到最大的经济收益。

4.构建完善性生产成本动态管控动态评价机制。

企业生产成本动态化管理与控制的效果需要通过考核与评价来体现，因而实施成本动态管控之后，企业还需构建与之相匹配的成本管理效果动态评价机制，应针对动态管理全过程中的各个管理环节制定对应性的考核与评价指标。每个月应定期审查生产成本的超支现象，了解是否存在生产材料、人力资源浪费等问题，并根据问题发生环节追溯具体的责任人，对成本动态管理与控制计划执行效果不佳的部门或人员给予惩罚。通过考核评价与薪酬相挂钩的方式，根据年度生产成本考核情况发放年度奖金。此外，还应对成本节约效果显著的部门领导或员工给予适当表彰与奖励，以此督促其他员工效仿，从而确保企业经营目标的有效实现。

5.引入BW系统、实现生产成本动态管控信息化。

为化解人工方式管理与控制成本中存在的当日消耗量了解不及时、成本控制过程滞后、物料使用量难以有效控制问题，避免财务指标统计中因手工计算与分析导致的报送不及时、核算不精准问题，防止预算管理中因每日消耗情况不及时难以为下月计划调整提供有效数据参考的问题，企业需要将精细化管理理论引入到成本消耗动态管理之中，在信息化建设基础上有效应用BW系统实现数据自动化收集。各个工序流程的核算员每日及时录入物料实际消耗情况，财务部门可基于精细化理论对各月生产情况进行分析，了解各月及每日的物料消耗计划指标，并抽取并汇总系统中的物料指标，利用财务分析方法对比分析日生产物料的实际与预计消耗情况，掌握实际成本及计划成本间的差异，以财务分析结果为依据追踪监察消耗偏差过大的物料，并将改进建议提供给技术及生产部门，以此实现生产成本的有效管理与控制。

结语：面对市场经济环境的不断转变，企业经营发展中面临着成本增加、效益降低的问题，虽然当前一些企业逐步提升了对成本管理的重视程度，也陆续实施了相应的控制举措，然而部分单位的成本管理中仍然存在成本管理与生产管理相分离、成本管理方式缺乏科学性、成本管理系统性不强、成本动态管控效果动态性评价机制尚未建立、生产成本动态管理与控制未实现信息化几方面问题。为此，企业需要强化自身的成本管理意识，通过更新优化成本理念、实现成本管理与生产管理有机融合、优化管理方式、加强重点及细节把控、强化预算编制与计划执行、增强动态管控系统性、构建完善性生产成本动态管控动态评价机制、引入BW系统、实现生产成本动态管控信息化几项举措改善当前生产成本动态管理与控制现状。