海尔集团采购成本管控研究

2022-02-05黄雨萱

经济技术协作信息 2022年1期

◎黄雨萱

一、公司简介及相关概念

1.海尔集团简介。

海尔集团从1984年创立开始，经历了破产危机，随后引入了德国先进技术，又成立了电冰箱总厂，逐步建立和开拓了海尔集团的品牌之路。海尔集团是我国实施企业财务共享的典范之一，在建立财务共享之后先后获得了财务共享服务中心的各项奖项，已经成功拥有四家孵化上市公司，两家独角兽企业，12家准独角兽企业和瞪羚企业，在全球范围内已经建立了122个制造中心，20多个工业园和10个研发中心。

2.财务共享理论。

财务共享服务中心是将会计业务拿到一个共享服务中心进行记账和报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一，节省了系统和人工成本。发展至今，主要有以下优势：

（1）提升财务工作的运行效率。

财务共享服务可以使企业的财务工作不再繁杂低效，通过财务共享服务平台，可实现资金的自动划拨、会计凭证的自动生成、银行与企业的自动对账、对来款的自动区分、对会计复核、制单、记账、编制财务报表的集中处理。

（2）提升集团的管控能力。

在运行财务共享服务平台后，集团的管控难度大幅降低。对于各子公司的人力管理、财务管理、资源配置等复杂情况，可制定统一的标准和规范，形成上下协调的业务业务流程。集团还可以将控制点嵌入流程并将其嵌入到共享信息平台中，实现对于财务与经营风险的有力控制。

（3）依据数据管理为企业提供决策支持。

长久以来，企业缺乏专门的部门对数据进行牵头管理。财务共享服务平台正是通过技术手段填补了分析处理数据专业能力方面的空缺。利用大数据，企业可以有效地进行绩效分析、产品成本盈利分析、财务预算与预测分析，精准而及时地对市场以及自身的经营情况进行了解，极大地提升了决策的合理性。

3.采购成本理论。

（1）采购成本概念。

采购成本指的是在采购原材料时涉及到的运输的相关费用，其中包含管理采购人员的费用，管理采购计划制定人员的费用，管理采购订单的费用。在诸多因素中，最为重要的因素是原材料的采购成本。

企业采购计算原理简单，但是操作有一定的实际困难，有很多方面都会影响采购成本。供应商的在慎重选择企业采购人员的同时应当不断甄别有诚信的供应商。对供应商的选择如果出现问题会导致价格昂贵、服务质量差、供货周期长以及断货风险。

（2）采购成本控制内容。

订货成本：订货成本指的是企业从发出产品订单一直到收到存货的所有流程中所付出的成本。例如订单处理成本、运输费、装卸费以及保险费用等。

存储成本：指的是物资采购完毕后会存放至仓库，存放期间内会产生与存储相关的多方面的成本，发生该成本的目的是为了保持存货的价值。

缺货成本：内外部供货中断会产生缺货成本，也被称为亏空成本。企业的内部货物短缺或外部货物短缺，都会导致企业的付货和销售受到影响会导致企业产生机会成本，例如销售机会的丧失，发货损失，停工损失，商誉损失。

二、财务共享模式下海尔集团采购成本现行管控措施

1.严格审核采购管理成本。

海尔集团在2012年为了控制企业的采购管理成本，下发了采购人员的报销管理方法条例。在该办法中明确规定了采购人员的各项费用的报销标准包括公杂费办公费，调研费，餐饮住宿费和差旅费，并严格地要求采购人员提供报销单据凭证。只有按顺序整理报销凭证填写报销单，财务部方可对报销单进行审批。

海尔集团财务共享中心的成像系统为美国公司总部指定使用的Comsquare影像系统。各个子公司或者分公司需要采购人员按照既定的程序将收到的供应商发票、凭证以及员工上报的系列需要进行报销的相关凭证，通过扫描的形式上传到Comsquare系统。

海尔集团还丰富了系统应用途径，将影像系统作为公司采购成本控制管理平台，统筹和整合了ERP系统和费用报销系统相关功能，通过影像系统的集中留痕将相关凭证记录和纸质会计档案勾稽对应，进一步实现了采购成本电子化比对管理。

此外，严格地管控采购人员报销采购费用外，海尔集团还进一步健全了日常考核评价体系，通过将考核结果同员工绩效相挂钩，激发员工工作活力，提升员工规矩意识，极大地提升采购的效率。

2.利用采购信息平台降低成本。

依托于企业ERP信息系统，2006年，海尔集团建立财务共享中心，以合理地控制采购成本为目标，陆续构建了一系列符合海尔集团实况的采购信息系统。在正式使用了美国甲骨文公司的ERP软件之后，把订单管理，采购管理等多项全部都囊括在内。

目前海尔集团的采购系统主要包括采购管理平台。海尔集团每批次采购的配件如钢材、塑料的质量和数量都有所不同，为了准确地确保到场物资的质量，防止原材料发生损耗，利用ERP采购系统，该系统能精准地对原材料的质量进行核实，称重计量，智能生成结算单据和入库单，能有效地对库存进行管理，有利于制定采购计划。

3.供应商信息系统管理。

海尔集团财务共享中心进行标准化制定工作时，还应该要联合公司多个项目部展开切实的合作，并达成统一化共识。不管是对于业务单元还是某一特殊流程而言，财务共享中心都是其中的重要部分，不可忽略。

海尔集团有着复杂的产品布局，每天需要采购的产品的物资种类也是多种多样的，因此有着数量繁多和种类较多的供应商，导致出现难以正常管理供应商的难题。为了解决该难题，集团开发了客户供应商管理系统。开发该系统的目的是记录供应商的交易情况和信息记录交易客户提交并录入合作的供应商的信息，客商系统中财务可对应地选择查看供应商支付款项，对交易发生的进程实时了解，同时能合理地核算供应商信息使支付账款的效率提升，防止企业财务部与供应商之间产生过多交集。

三、财务共享模式下海尔采购成本管控问题分析

1.原材料采购价格较高。

海尔集团是家电制造行业，主要生产的是洗衣机，冰箱，空调等产品，将橡胶，塑料，铂金等原材料进行加工，子公司设置的目的是为了保障生产的能源，消耗矿石煤炭等，为公司的生产提供蒸汽和热电，因此主要问题有：

（1）采购价格波动剧烈。

公司采购原材料的价格与行业均价相比较高，有几个月份原材料采购价格极高，导致全年采购原材料的价格整体偏高，原料每月平均价格与采购量和采购单价两大因素有关。竞拍采购和贸易采购会导致原材料的储存数量大大加大，降低了原材料产品的质量，尤其是大部分省份的运费高，会导致采购成本总体上升。

（2）计划采购实施不到位。

采购计划如何编制也会影响采购的次数和每月的采购量，采购价格也会受采购的数量和单次采购价格的影响，如果企业在采购时单次价格偏高，则会导致高价采购的数量较大，直接影响每月原材料采购的均价。与此同时，公司在采购时经常发生临时性采购，不能在采购之前进行比价，往往直接采购，提高了原材料的采购成本。

2.库存占用成本较高。

库存占用成本主要有资金成本、库存折旧或损耗，仓储成本。采购成本中库存占用成本并没有占据较高比重，但是如果实施不科学的采购计划，会产生库存积压的情况，会导致维护成本与仓储成本浪费增多。

3.财务共享采购管理体系不健全。

2012年公司开始重视对采购管理进行改革，并以行业环境和市场环境为基础制定了采购战略。公司为实现采购策略达到企业的战略目标，加大对工艺技术和设备的投资，使产品质量提升，同时扩展客户群体，在荷兰、泰国等地分别建立了分公司，并与许多国家保持合作关系，极为明显地使采购成本发生了变化，但也同时暴露了许多问题。受到传统的思维模式和国内的经济体制的影响，海尔集团在标准化，规范化和机构制度等各个方面有关采购战略的目标不清晰。虽然企业制定了较为科学的采购战略，但是经济的迅猛发展，市场的变化导致执行过程中缺乏具体的实施目标和管理体系，难以顺利和全面地开展成本的管控工作。

4.财务共享模式下采购部门机构设置与制度管理不合理。

（1）缺乏专门负责采购物资质量检查的业务组。

集团的采购部都应该要始终根据各个部门所提交的需求计划采购来执行各项操作，在采购有规模型号要求的物资时也检测了物资的质量，但是公司物资申报部门的检验物资质量技能其实并不丰富，所以在大部分时候，质检工作都无法及时落实到位。

（2）缺乏对采购需求计划情况的考核。

海尔集团需要根据企业严格的审批流程审核部门的物料需求计划，但是并没有针对各部门制定相应的考核机制。截止当前的实际发展情况可知，公司需求计划的提交仍然存在诸多不合理之处，这也是一种常态现象。

（3）采购流程不够科学。

采购流程审批繁琐，有很大可能产生重复审批的现象，有众多审批人员参与到审批过程中，且可能出现延时，导致降低了审批效率。要想制定采购计划，则应该要先完成各类清单的编制工作，在此之后，还要将其直接上交给组长审核，部门负责人完成了申请表的审核工作之后，才能够递交给上级主管副总，并随之完成合同的签订。审核单据仍使用纸质导致降低了审核效率。

四、财务共享模式下采购成本管理优化

1.建立健全采购成本管控体系。

成熟的采购管理工作不是仅仅针对财务管理的某一方面而言，应当形成整体思维建立健全相关的体系。为顺利开展系统的采购工作，还需要实施细化的战略措施。海尔集团想要如愿实现企业的采购战略目标，必须从四方面进行，包括采购人员专业素质的提升，供应商采购管理的优化，采购结构和流程的合理化，以及建立较为完善的绩效评价体系。企业为顺利开展采购管理工作，必须建立科学合理的采购绩效评价体系，对企业目前的采购现况做到真实详细的了解。规范化、合理化和简易明朗的采购流程能够事半功倍，对物资采购的效率产生积极影响。在采购工作中，供应商是其中的组成成分，能促进实现战略目标，同时极大地影响着采购的运货周期，采购物料的质量和成本。因此对供应商的管目标进行细化，可使采购成本大大降低，成本管理的能力得到加强。

2.完善采购工作绩效评价体系。

企业应当建立健全科学合理的采购绩效评价体系，才能实现对采购工作进行量考核和细化管控。对海尔集团采购部门绩效的评价主要从六个方面进行，包括风险控制水平，供应商的管理水平，库存管理水平，供货能力，质量合格率和财务指标，每一个考核指标下又包含二级指标，除此之外，审计部，品控部，财务部，生产部和采购部等各个部门都纷纷建立了专门针对采购的绩效评价小组，主要针对评价体系中不同成本管控改革阶段的各项指标的权重进行打分，对于处于采购成本管控的初期、中期、中后期和后期每个指标的权重确定实现动态调整，需要根据行业环境以及自身经营状况进行重新调整权重。每个阶段内绩效考评小组负责人结合采购评价体系定期对采购管控情况进行综合评分，总结分析不足，调整管理方向。

3.优化供应商采购管理。

海尔集团的客商系统并没有对供应商进行分类，因此管理供应商产生了较大的难度，同时也不利于对新的供应商进行管理。因此供应商可根据采购需求和采购物资种类的不同，将供应商划分为一般供应商，杠杆型供应商和战略性供应商。

公司的战略型供应商可包含钣金、塑料、煤炭和大宗原材料等需求量较大且采购单价较高的供应商，企业应与这类供应商建立长期的合作关系，维护与供应商的关系，促进信任合作，以市场环境为基础激励供应商，使交易成本降低。

公司的杠杆型供应商，可选择单位价值高且专业程度高的物料供应商，包括标准件辅料例如包装和橡胶等以及专用的设备和零件。采购人员应与杠杆型供应商建立友好的合作关系，在争取直接采购权限的同时重视对这类供应商物资提供的及时性和质量的考核，防止企业产生沉没成本。

4.完善采购人员绩效考核。

企业在招聘工作中，一方面要招聘具备专业技能的新采购员工，另一方面要对具有丰富的市场经验的老员工进行保留。一视同仁地对采购人员的日常采购活动进行绩效考核，提升采购人员的工作积极性和采购的效率，使得采购成本得以下。

将考核指标进行分类主要分为基础管理指标和关键性指标两大类，其中包括费用控制指标、人事管理指标、重点工作完成情况指标和供应商管理等指标。加强考核采购人员的采购信息维护和采购成本控制工作，并调整各个指标在考核指标中所占的比重，使采购人员得到全面的考核。

采购部员工实行“三工激励管理”办法，其每月的工作接受综合处和部门经理的考核。所谓三工，是指依据科学的考核打分将采购部门的员工分为待合格员工、合格员工和优秀员工三类，不同的员工会得到不同的待遇。

5.实现数据的互联互通与充分共享。

财务共享服务中心的导向是服务客户。在财务管理复杂的流程中，财务共享服务中心要做到对目标客户全体子公司或各职能部门的全覆盖式服务，对其财务核算过程进行标准化管理，并且对实时的财务数据做到快速更新。财务共享中心具备数据更新、统计、集成和共享分析等功能，而这些功能都主要依赖于强大的数据库。管理者应当及时的了解企业发生的变化并做出及时的处理，从而确保企业财务的各个环节得以连续完整的运营，管理者动态的根据信息做出应对与决策，以实现财务共享服务中心的价值，提高决策的科学性。