浅析行动学习法在企业管理培训中的创新应用

贺 怡

（广东邮电职业技术学院，广东 广州 510000）

一、行动学习的内涵

（一）行动学习的含义

行动学习兴起于欧洲，是指基于工作场景的聚焦专业发展的学习方法，1945年由英国瑞文斯首次提出并在产业领域开始运用。从行动学习的内容看，该理论主要包含行为动机、学习经验圈、组织学习、群策群力等方面的内容，并由这些内容共同构成混合式学习模式。对成人学习而言，行动学习强调成人应当以工作中的实际问题为起点，力求将结构性知识、质疑性见解、反思后的行动集于一体，所以，行动学习是一种基于问题驱动的研究。

与传统学习相比，行动学习在学习目标、学习内容、和组织形式上都有了颠覆性的不同，具体体现在：

1.学习目标上，打破传统教学固有的弥补知识短板的假设，除了强调结构性知识的重要性外，更强调在行动中获取知识、发现问题、解决问题的过程。

2.学习内容上，行动学习理论认为高效的学习过程和知识获取源于工作中的问题，所以，学习要以问题为驱动，而非传统的书面知识传授。

3.组织方式上，严格以学习者为中心，整个组织提供具体工作任务、场景和智力支持。例如，在企业高管培训上，适用于聚焦组织战略、核心业务、员工能力相关的棘手问题，让参与者组成学习团队，通过严谨的结构化流程和问题分析与解决的科学步骤，帮助企业高管发现问题、解决问题，并且就企业经营战略决策可能带来的机遇和风险进行全方位分析，不断优化企业内部管理。

总之，行动学习法强调“问题导向、任务驱动、共研共创”的模式能高效输出成果、有效萃取凝练集体智慧，形成组织资产。

相对于传统培训偏重于理论和知识的传授，但是无法通过改变学员的心智模式并长期影响个人行为改变，行动学习通过小组成员相互支持，致力于解决问题的学习和反思，以终为始，将组织发展的某一重要任务设定为行动学习项目，以其为中心开展团队学习和绩效改善活动，如一条绳子将培训引导至组织发展，通过商业模式画布行动学习工作坊、挑战目标设置、全程辅导等行动学习流程设计串起了“驱动力、转变的挑战、支持与评估”领导力发展三要素。

图1 行动学习法全过程

（二）行动学习的特点

行动学习公式可以设计为：L=P（程序性知识）+Q（质疑）+R（反思）+A（行动），从教学过程来看，行动学习是反复进行的，由行动学习公式可知，行动学习具有以下特点：

1.行动学习是参与学习者实现自我发展的有力工具，学习者的自我发展往往要借助于对生活、工作的反思，最终走向自我管理。

2.行动学习法强调把学习者个人工作体验与学习相结合，实现学中做、做中学。让学习和工作不再一分为二，真正实现了培训中工作绩效与参与者能力提升直接挂钩。

3.行动学习法是以“以学习者为中心”的一种学习方法，本质上是学习参与者自导式的，这意味着参与行动学习的学习者必须学会自我管理和主导学习进程。

4.行动学习法具有开放性和互动性，行动学习的过程通过学习参与者在与他人的互动中实现优势互补，学习与成长。

5.行动学习法为学习参与者从经验、知识、信息向技能的转化创造了现实的途径和提供了广阔的空间。

6.行动学习法彻底改变了传统意义上的教师角色，教师也成为学习者，或者说教师与学习者的身份经常是互动的，“教是为了不需要教”也有了实际的可能。

（三）行动学习的目标

公司管理团队通过行动学习，从公司战略出发，将具有前瞻性的重点难点课题贯穿于学习的全过程，力求实现从公司战略从顶层到执行层的纵向拉通和横向贯通，并最终将顶层战略分解成执行层的行动方案。具体可实现的培训目标包括：

1.统一思想与凝聚团队：树立大局意识和整体协同作战水平，凝聚一支公司未来发展的核心干部队伍。

2.提升能力与领导素养：帮助领导干部客观认知自身差距，并借此机会构建全面的战略、运营与管理基础知识框架。

3.队伍盘摸与识别人才：搭建用难题锻炼干部，赛马中相马的展现舞台，能够看到人、识别人，为未来关键岗位用人提供有价值的输入。

二、行动学习在企业高管培训中的应用实践

本文以某企业的高管人才队伍战略解码行动学习工作坊作为研究对象。依据行动学习法的理论基础，结合企业的战略聚焦关键问题和参与学习者的特点，本次行动学习采用动态循环的学习系统模式。培训设计培以共研共学为原则，借鉴共生学习，创新“四要素三阶段”的训战合一培训模式，将学习赋能和问题解决贯穿培训全程，通过学习、研讨、实践应用等三个阶段有序推进，充分激发学员积极参与、贡献智慧，以实现训战合一、学以致用，实现个人成长和组织发展（见图2）。

图2 “四要素三阶段”的训战合一培训模式

（一）参与主体

培训设计中除了主体的学习参与者，更依据需要引入多位关键角色，具体包括：

1.赞助人：行动学习的发起人，通常是公司的总经理，对本次行动学习提出具体的期待和方向，负责提出命题，对整个行动学习的启动提供支持，是整个训行动学习项目最后成果的验收者和评价者。

2.命题导师：由公司具有丰富管理经验的资深领导或现任分管各职能部门的负责人担任，负责行动学习研究过程的辅导评价及提供对学员的评价/反馈。

3.项目组：包括公司人力资源部，授课专家、行动学习催化师、课程顾问和服务保障组组成，负责行动学习项目期间学员的班级管理，确保所有行动都按计划进行并能达成既定目标。

4.学员团队：由公司选拔出来参训的骨干干部队伍，学员的选择尽可能来自不同部门，不同分公司，跨边界全职能覆盖，有助于实现跨部门沟通，统筹思考，顺利实现培训目标。

（二）实施步骤

1.分析培训需求，设计行动学习全过程

聚焦培训需求、确定培训目标是行动学习法的起始环节，以终为始通过分析本次的培训需求确定培训目标，并开展行动学习的最关键的问题设计和学习任务输出，同时可通过学员成果汇报，验收行动学习的成果，以预期目标进行校准，实现项目的闭环评估。

2.成立行动学习小组

行动学习法需要学习者通过协同工作、发挥群策群力的集体智慧来解决个人实践工作问题，在项目设计过程中通过强调学习参与者质疑反思的能力来实现问题驱动和团队的自主研究，因此，本次行动学习根据前期的培训需求调问卷及总经理一对一访谈来获取本次行动学习的问题关键词，包括数字化转型、业务领先战略、业务跨域协同等，瑞文斯认为“问题”是凝聚了知识、经验后依靠团体智慧研究解决的“能力与行为”模块的时间难题，行动学习小组作为一种具有结构组织的集体，是进行质疑、反思、碰撞的重要载体，在一对一、一对多的共研共创互动中，形成学习共同体，使培训学习模式圈能循环推进，同时项目设置了聚焦这些问题的理论知识课程模块和主题研修阶段来实现学员在推进解决问题过程中的知识性赋能。

3.行动学习引导师推进行动学习成果转化

行动学习催化师在行动学习过程中通过结构化的引导流程和教练式的心理动能赋能，促进了行动学习过程中的知识成果认知。区别于传统模式的纯理论式知识传授，催化师更加强调引导学习团队在解决问题的过程中主动进行知识的赋能，与别人的群策群力中实现彼此赋能，最后实现行动学习目标的达成，及针对问题出发的解决方案与实践计划。

考虑到以上角色和流程，本次项目搭建行动学习项目设计模型（见图3）。

图3 项目搭建行动学习项目设计模型

在项目过程中，还可以对学习参与者进行全过程性的观察与评估，为后续关键岗位继任提供更加可信的参考；以行动式学习+解决方案来培养与考验管理干部的转型与创新能力，重视企业家精神的塑造，用高强度的训练来打造和磨炼企业需要的领军人才；充分整合企业转型所需的关键领导资源，指导和支持业务创新命题的落地转化；调动公司有激情的资深领导在培养人方面的积极性，将经验和企业精神传递年轻一代。

三、结语

行动学习项目研究以系统思维推动，强调学员的能力发展应与工作实际深度融合，坚持解决实际问题与素质能力提升的融合促进。促进培训输出的成果能更好地满足对接业务发展所需，同时还可以助力考核评价体系，发挥考核的指挥棒作用，使学习成果反作用于公司业务战略的高质量发展和有效落地，并真正将传统培训从“学以致用，知行不一”的模式进化到“用以致学，知行合一”，从而有效克服目前企业培训与实际工作脱节的矛盾以及培训效果不佳的状况，进而有效提升中高层管理者领导技巧和系统解决问题的能力。