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业财融合在公立医院运营管理中的应用

2022-02-04李彤宇李星山东第一医科大学附属省立医院山东济南250021

商业会计 2022年24期
关键词:公立医院科室管理

李彤宇 李星 (山东第一医科大学附属省立医院 山东济南 250021)

2022年4月,国家卫生健康委、国家中医药局联合印发了《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》(国卫财务函[2022]72号)。《通知》强调,要加快健全公立医院运营管理体系,积极探索符合医院实际的业财融合具体措施,进一步防范公立医院经济运行风险。各公立医疗机构应当根据自身条件,至少选取1个运营管理事项作为业财融合试点项目,按照“项目管理”方式进行整体设计、组织实施、质量控制、费用管控等,注重从业务质量提升和资源配置、使用、评价等方面进行科学性、规范性和适应性评价,加强管理会计工具与方法的运用,强调内部相关部门协同,完善工作机制,优化业务流程,提升资源配置效率和使用效益,促进业务工作高质量发展[1]。

基于此,探索符合医院实际的以业财融合为抓手的“项目管理”式运营管理实践就显得尤为重要。本文以W公立医院超声科为例,围绕“公立医疗机构经济管理年”活动的相关要求,介绍其以流程再造、精益化成本管控、制度修订、人力资源配置、绩效考核优化等为主要内容的优化科室运营管理的实践路径,以期为其他公立医院的运营管理提供可借鉴的经验。

一、公立医院运营管理文献述评

对公立医院的运营管理研究,吴玉清(2018)认为,公立医院运营管理中应完善规章制度,明确组织架构和职责权限,聚焦人、财、物等核心资源,通过部门协同以及数据共享实现业财融合[2]。操礼庆等(2021)在业财融合的背景下对公立医院的运营管理现状进行了研究,主要聚焦在绩效管理应用、预算管理应用、成本管控应用、内控建设应用和信息化建设情况五个维度,认为财务部门应参与运营管理的核心业务流程设计,并在流程中嵌入风险控制点,将内部控制和绩效评价事项嵌入相关流程中,强化财务管理体系建设,促进核心业务与财务管理的深度融合,提高财务管理对业务发展的促进作用[3]。陈旭等(2021)认为,公立医院运营管理体系的构建,要以满足患者和临床需求为出发点,在完善组织体系、制度体系、人才体系和信息化建设的基础上,运用管理会计工具,优化核心业务流程,通过完善制度、改善流程、资源配置、分析评价等手段,将运营管理转化为价值创造,推动核心业务与运营管理深度融合,从而促进公立医院经济运行提质增效[4]。张庆龙(2021)从实践应用视角提出公立医院运营管理中需要关注的六大要点,即内部控制管理、全面预算管理、数据贯通及数据治理、总会计师制度、内部审计、绩效考核[5]。张庆龙和何佳楠(2021)还从运营战略与规划、流程管理、供应链管理、运营系统建设与控制四个维度界定了公立医院运营管理的范畴,并指出公立医院运营管理的实施应该正确处理好与财务管理、内部控制、HRPS 三者之间的关系[6]。覃倩(2021)基于管理会计理念对公立医院运营管理架构进行了探析。

另外,还有文献从单一维度的视角对公立医院运营管理进行了研究。比如,黄翔(2022)对公立医院“一院多区”运营管理进行了思考。王蓬(2022)、张钰婉(2022)和邵颖颖等(2021)对医保支付方式改革背景下的公立医院运营管理模式进行了研究。宋源等(2022)对DRG成本数据在公立医院管理中的应用进行了探索。尹晶晶(2021)从内部审计的视角对公立医院运营管理中的作用和价值进行了总结。窦怀刚(2021)对DRGs-PPS对公立医院运营管理的影响提出应对策略。

通过对公立医院运营管理的文献梳理发现,目前对于公立医院运营管理的研究主要集中在两个方面:一是尝试构建公立医院运营管理体系,以管理会计工具作为抓手推动核心业务与运营管理深度融合,从而促进公立医院经济运行的提质增效。二是收窄研究视角,从“一院多区”、医保支付方式、DRG成本数据、DRGs-PPS等不同方向或领域探讨其在公立医院运营管理中的实践应用。从已有的研究文献不难看出,当前对公立医院的运营管理研究与探索符合医院实际的业财融合具体措施要求还有些许差距。基于此,本文以W公立医院超声科为例,对其进行“项目管理”式的运营管理展开研究,探索业财融合的具体措施。

二、公立医院运营管理现状分析

(一)运营管理的组织架构与职责权限设定尚不完善

完善的组织体系设置和有序的组织实施是公立医院开展运营管理工作的基础。W公立医院在组织设置上没有构建独立的运营管理部门,在组织实施程序上也较为松散,现有的运营管理职能主要由绩效管理部门承接,存在“重诊疗、轻管理”现象。医院目前缺少绩效考核在运营管理中的统筹优化和综合运用系统思维,虽然绩效考核的规则设定和目标导向能基本满足合理的薪酬分配职责,但有个别绩效项目尚存在结果与目标设定偏差显著的状况。组织实施程序上,绩效考核结果尚缺乏足够的应用场景,绩效考核结果对岗位职称晋升的激励力度不够,将绩效结果分析转化为业务过程分析的能力不足。

(二)管理会计工具与方法运用尚不成熟

管理会计工具与方法的应用是推动公立医院运营管理高质量发展的有效手段。W公立医院在运营管理中已经开展了部分管理会计工具和方法的应用,主要集中在预算管理、成本精细化管理、内部控制、经营分析、绩效管理等领域,在具体的执行操作上或是参照教科书,或是借鉴同行业,适配自身管理情况的创新性应用不足,究其原因,是业财融合力度欠缺。财务人员难以真正掌握医技科室等一线业务部门的运作流程,对成本作业过程不熟悉,难以从财务结果的现象分析转化为经营过程的原因分析,财务价值创造的能力发挥不足。业务人员对会计核算规则较为陌生,对财务统计口径一知半解,财务要什么就提供什么,对数据资料的价值区分度不高。从目前看,管理会计工具与方法应用的价值创造和价值变现能力不足是掣肘医院运营管理高质量发展的主要障碍。

(三)制度机制与组织流程协同性不高

完善的工作制度机制和协同高效的组织流程是确保公立医院运营管理行稳致远的保障。W公立医院对新医改、DRG支付改革等反映新时代新生事物的管理活动反映不足,没有及时修订或更新相关制度。对科室具体业务和流程的调研、分析工作的重视程度不足,在某些关键业务节点的组织流程审批和实施上还不同程度地存在交叉、重叠甚至遗漏的情况,导致部分业务实施流畅性不足、效率性不高,从而降低了资源配置效率和使用效益。这从业务部门的反馈也可窥见一斑,在2020年的一项实地调研中发现,84.57%的业务科室认为管理制度滞后业务发展实际制约了工作开展,77.62%的业务科室认为组织流程在一定程度上束缚了业务的高效开展,对科室业务运营难以形成良性推动作用。因此,积极构建核心业务工作与运营管理工作深度融合,并适配当前业务运营环境和管理需求的管理制度机制和业务流程体系就显得极为迫切和必要。

三、基于业财融合的公立医院运营管理实践和实施成效

(一)W公立医院超声科基本情况

W公立医院超声科是G省成立较早的综合性超声诊疗中心,系省级重点专科,现形成了心脏、腹部、妇产、浅表器官、血管及介入等多专业细分的诊疗格局。拥有超声诊断仪27台,在岗医疗人员41人,年检查人次达30余万。医生人均承担工作量较为繁重,整体能提供的供给服务量已接近饱和。随着超声检查的广泛应用,介入性超声诊断与治疗等新技术的逐步推广,超声检查需求量已突破科室承载力。为进一步调动医务人员工作积极性,提升医疗服务能力,绩效管理部门制定了超声加班专项绩效激励方案,但仍不能彻底解决承载量压力过大的问题,导致资源配置效率和使用效益低下,科室业务工作高质量发展受阻。因此,探索符合医院实际的业财融合具体措施,对超声科按照“项目管理”方式进行运营管理迫在眉睫。

(二)超声科运营管理情况分析

1.项目维度。本文选取收入成本和设备使用状态、工作效率、员工绩效三个项目维度对超声科运营管理基本情况进行了深入分析。从实务工作视角看,这些数据分析维度是科室运营分析的重要组成部分,也是进行业财融合运营管理的基础,通过与标杆医院同类项目的比较分析和对经济分析报告的研判,可透视问题点进而有的放矢地提出针对性和建设性运营管理改善意见。因篇幅限制,本文不再就具体数据和问题建议展开详细描述。

2.分析方法。(1)头脑风暴。由承接运营管理职责的绩效管理部门牵头,联合人力资源部、医务部、门诊部、医工部、物价科等相关职能部门,召开超声科运营管理问题分析专题会议。(2)人员访谈。与科室的医务人员,包含但不限于科主任、医生、打字员、分诊人员分别进行访谈,了解医生排班、绩效方案知悉程度、设备状态、业务流程,以及科室专科发展、人次梯队建设等方面的需求及建议。(3)现场盘点。依照财务系统账目,现场逐一盘点,核对设备数量、型号,记录设备运行状态等信息,区分在用、封存、报废、外借的设备。追踪、观察、记录高值耗材的领用、储存、消耗、记账等过程是否合规。

3.问题发现。从收入成本和设备使用状态项目维度看,W公立医院超声科拥有超声诊断仪27台,从数量上看高于标杆医院的24台,但是台均工作量/天(人次)仅为45,占标杆医院的71.42%,投入产出效率较低。部分诊室存在账实不符、设备老化的现象,某诊室在账的一台彩色多普勒超声诊断仪并无实物,而该诊室依然承担着设备的折旧费用。

从工作效率项目维度看,W公立医院超声科在岗医疗人员41人,较之标杆医院39人多5.12%。专业划分虽然细致,但却未依据专业、岗位合理分流病人,往往导致患者扎堆。患者就诊缴费流程繁琐,缴费、预约重复排队,因未实施线上叫号系统,只能采取人工按天预约,导致就医等待时间过长甚至病人流失。

从员工绩效项目维度看,W公立医院超声科加班绩效激励结果与设定的工作目标之间存在偏差,员工挪移常规时间工作量到加班时间,整体工作量虽未有明显提升,员工绩效却显著增加。这一结论的得出是在利用Stata 10统计分析软件,运用描述性统计分析、回归分析等方法证实的。主要表现在三个方面:一是加班绩效与检查收入波动幅度不一致,检查收入在下降6%的情况下加班绩效依然有2%的涨幅。二是通过医生一月内的日均工作量抽取发现,其工作效率最高的时段为早8点时段,是上午工作效率的近2倍,下午时段尤其是15:00以后工作量偏少。三是在95%置信区间内,绩效与总工作量成显著正相关关系,每增加一单位工作量,绩效增加24.63元,但与常规时间工作量呈显著负相关关系,每增加一单位常规时间工作量,绩效反而减少17.05元。

(三)超声科运营管理实施措施和成效

1.搭建运营管理组织架构。W公立医院从顶层设计的高度搭建了基于业财融合视角的由方法层、系统层和结构层组成的精细化运营管理组织架构。其中方法层由现场调研、实地盘点、人员访谈、调查问卷、流程分析和比较分析等构成,多视角、广维度地剖析运营管理中存在的问题。系统层由绩效评价系统、HIS医疗系统、超声系统和ERP系统集成组成,打通各信息系统间的沟通传输壁垒,实现数据间的共建共享。结构层由绩效管理部门牵头,扩展绩效管理部门在运营管理中的参与度,视角不再狭窄地局限于绩效评价。通过“方法选配-系统工具-组织运行”搭建运营管理组织架构(见下图),不仅使超声科运营管理的组织基础更加稳健,而且保障了运营管理系统的高效有序运行。

2.灵活运用管理会计工具。

一是实施流程再造。以提升经济效益和社会效益为目的,基于现场调查和访谈获取的真实情况和数据,通过建立泊松分布数据分析模型的方式测量原流程中各个节点的时间数据,确定高峰期,寻找时间增值点,在此基础上重新设定超声科诊疗业务流程图并开展分时预约检查。取消分诊台人工按天预约方式,在信息网络管理办公室的协助下启动按小时预约叫号系统,通过系统模拟分析检查高峰时段,采取灵活预约,避免就医扎堆现象。视医患情况合理安排分时段、分群体检查项目,对老幼群体、急症外伤、空腹检查等实施优先预约,减少此类患者的等候时间,避免异常情况出现。对普通检查实施分时段安排,血管及甲状腺乳腺等无需空腹的病人靠后排序。对住院病人则安排在早8点、下午4:30以后及周末。通过业务流程的再造实现了对医患分组、分类、按需合理筹划检查,既缩短了患者就诊时间,又改善了患者就诊秩序,还提高了医院工作效率和服务质量。

二是推行精益化成本管控。对账实不符的设备管理及时提出监管路径,将其他科室使用的彩色多普勒超声诊断仪转至在账诊室并补偿其以前期间所承担的设备折旧成本。对科室设备进行全面检查、评估,重新评判其设备性能,对老化严重的陈旧医疗设备,停止续签医疗设备维保费合同,及时作报废处理。视设备成新度重新核定超声科医疗设备维保费率,将设备维保费纳入科室绩效成本核算,减少维保费的非合理性过度开支,真正压实科室成本责任。对科室年均设备运营成本做好记录,修正误差后形成成本定额作为下一年度预算制定的参考依据。

三是合理配置人力资源。为满足不同层次患者多样化的就医需求,引导超声专家队伍优质资源解决疑难杂症,为患者提供更加细致、专业的技术服务,超声科特别开设了由已获聘副高级以上技术职称任职资格人员组成的专家门诊,并联合业务部门制定会诊专家门诊的有关规定,新规定的实施推动科室运营管理状态日趋向好。数据表明,超声诊疗科2022年上半年科室工作量较去年同期增长36%,科室收支结余较去年同期增长40%以上。专家团队依据专业特点每周出诊1—2天,同时为着重体现专家队伍岗位职责和知识价值,设立超声专家门诊专项绩效制度,将绩效直接发放至会诊专家。专家门诊的设立使得职称对绩效的影响度同比有所增加,真正在绩效上体现出了专家岗位的职责和技术价值。另外,结合患者实际,超声科还把相应难度的检查分配给相应年资的医生,保障医疗安全的同时又为不同年资的医生创造充足的锻炼机会。

四是优化完善绩效管理工作。拓宽绩效评价结果的应用场景,提升绩效结果分析转化能力。一方面,鼓励员工承担更多的临床工作,对优秀员工授予荣誉称号,在职称晋升时予以优先考虑。另一方面,通过优化加班专项绩效程序运算规则,调整模型运算参数设置,提高工作量基准、出勤情况等数据采集的精准度,保证运算结果客观准确,防范员工挪移工作量套取加班绩效,坚持体现多劳多得、优绩优酬。2022年上半年医生人均绩效较去年同期涨幅约6%,高于全院人均绩效涨幅4%,实现职工科室运营管理成果共享,职工获得感和幸福感提升。同时,建立双向沟通机制,绩效管理部门服务前移,向科室成员宣讲绩效方案,保证绩效方案实施公开、透明,科室绩效核算专员负责将医务人员提出的疑问和需求及时反馈至绩效管理部门,实现绩效兑现的双向顺畅沟通,该措施实施后单位常规时间工作量每增加一个单位绩效就增加20.03元,有效地对加班绩效激励进行了纠偏。

四、结束语

W公立医院在运营管理实践中按照“项目管理”的方式,积极构建基于业财融合的模式,从顶层设计搭建组织架构,灵活运用管理会计工具深入开展流程再造、精益化成本管控、人力资源配置、制度修订、绩效考核优化等,注重科室运营管理的整体设计、组织实施和质量控制,提升资源配置、使用、评价等方面的科学性、规范性和适应性,多措并举促进业务工作的高质量发展。

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