国家实验室的跨机构资源管理模式：美国案例分析及启示

班燕君，房 超，2，游翰霖

（1.启元实验室，北京 100095；2.清华大学高技术实验室，北京 100084；3.军事科学院评估论证研究中心，北京 100091）

1 研究背景

我国《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035 年远景目标纲要》中明确提出，要以国家战略性需求为导向推进创新体系优化组合，加快构建以国家实验室为引领的战略科技力量；并提出为增强国家科研创新战略力量，加快推进国家实验室体系建设，必须着力破解如何优化组合我国优势科研资源、消除制度性障碍壁垒、保障科研资源灵活流动以及提升资源配置整体效率等新问题。本研究以跨机构资源管理模式为切入点，重点选取美国政府所有、企业运营（government owned corporate operated，GOCO）模式下，由美国大学管理运营的国家实验室为研究对象，从资源管理角度研究其如何利用大学科研资源有力支撑国家实验室建设，为我国国家实验室建设提供参考借鉴。

二战后，美国联邦资助的研究与发展中心（Federally Funded Research and Development Centers，FFRDCs）以国家战略需求为导向，以跨学科科研为特点，逐渐形成定位清晰、分工明确、体系完善的综合研究体系。FFRDCs 中采取GOCO 管理模式的国家实验室通常由联邦政府部门（如能源部或国防部）委托大学或企业对国家实验室进行管理运营。这种模式起源于1940 年成立的国防研究委员会。该机构从成立起，就主导与美国41 所大学和研究机构、22 家公司签订了200 多项科研合同，并在“曼哈顿计划”中逐渐将GOCO 模式固化并延用至今［1］。林肯实验室、软件工程研究所、阿贡实验室等皆是由大学管理运营的著名国家实验室。该模式衔接大学基础科研能力和以国家战略目标导向的科研需求，对国家战略科技力量建设运营形成了有力支撑。

美国的大学管理运营国家实验室模式起步较早，已积累了较为成熟的理论方法和实践经验，研究该模式中的资源管理问题，可以为我国国家实验室体系建设提供新的视角，已成为国内科研管理领域学者关注的焦点。如，裴瑞敏等［2］从二战和战后历史角度梳理了美国国家实验室在不同时代背景和宏观环境下，经历战争、军备竞赛、经济建设的不同工作重点和资源投入模式；范旭等［3］着眼美国劳伦斯伯克利国家实验室与大学协同创新，从学科交叉合作、技术转让、合作研究项目、共建研究机构、人员交流培训、信息与设施共享等方面论述伯克利国家实验室良好的制度环境是其成功的重要原因；李霞等［4］从国家实验室与联邦管理机构的从属关系与资源配置入手，分析了美国大学管理的国家实验室在管理模式、运营情况、研发经费、评估考核、员工激励等方面的情况，并据此为我国国家实验室建设提出相关建议；张明［5］研究了美国能源部下属国家实验室整体情况，分析“政府管理-承包运营”模式，总结美国国家实验室决策科学化、经费多元化、人员管理市场化的管理体制机制特征；王晓飞等［6］从美国国家实验室经费来源与构成的视角，通过对其年报的梳理，总结了以财政性经费为主、多元竞争性经费为辅的美国大学国家实验室经费资源特征。上述学者对美国的大学国家实验室管理和运营模式进行了多方面有价值的探索研究，关注点大都集中于美国国家实验室宏观或中观运营机制和管理逻辑，即对外貌和架构层的梳理，对内在机理层（即实践细节）的分析有待加强，尤其对“高校-国家实验室”资源管理模式的对比研究仍有欠缺。因此，本研究将选取不同类型的美国国家实验室的资源管理模式典型案例，通过对比分析，探讨由大学管理运营的国家实验室资源管理模式特点。

美国由大学管理运营的国家实验室具有大学科研院所和国家实验“双重身份”，其资源管理模式呈现出相应特点。为收敛研究范围，本研究主要聚焦“大学-国家实验室”关系中包括行政管理、科研经费、合作机制、人力资源在内的广义资源管理模式，并将其归纳为资源分配和运营管理两大部分。一方面，从资源主体来看，国家实验室是独立法人，在法律地位上与大学平等，可拥有独立管理权限，包括科研设施、设备、人力、经费等各类资源管理权；另一方面，大学拥有对国家实验室的管理监督权，是国家实验室实际的整体统筹和协调者，在管理行为发生过程中，国家实验室不可避免地与大学各类资源产生联系而或多或少地带有大学的管理特色。因此，大学与国家实验室的资源关系在“合与分”“怎么合”的博弈下呈现出不同特点。本研究将对麻省理工学院与林肯实验室、卡耐基梅隆大学与软件工程研究所以及加州大学与劳伦斯伯克利实验室3 家由大学管理运营的美国国家实验室典型案例进行深入分析，分别从财务、科研、人才等不同侧面剖析大学与国家实验室的跨机构资源管理模式。

2 麻省理工学院与林肯实验室：基于财务系统融合的资源管理模式

林肯实验室成立于1951 年，隶属于美国国防部，由麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）负责运行管理，其前身为MIT 辐射实验室，致力于从事关乎国家安全与科技发展战略的基础研究和应用基础研究，聚焦最具战略意义和最具挑战的技术领域，侧重于先进概念技术开发验证以及技术转移转化［7］。

林肯实验室受MIT 校长办公室和美国国防部联合咨询委员会（Joint Advisory Committee，JAC）的双重领导，但管理任务各有侧重，MIT 负责林肯实验室的运营与科研，国防部则负责下达科研需求及提供科研经费［8］。林肯实验室每年需向MIT 校长办公室汇报管理工作进展，JAC 则负责从军事需求角度对实验室申报的年度科研项目及5 年发展规划进行评审。此外，MIT 设置了林肯实验室顾问委员会，由学术界、政府和工业等领域的资深从业人员组成，每年与实验室主任、MIT 教务长和科研副校长举行会议，审查和讨论实验室的战略方向。

在科研资源方面，美国国防部资助经费占林肯实验室总经费约96%～98%，且林肯实验室在经费来源、监管审查、数据权限、保密程度等方面与MIT常规的开放化运行管理体系不同，因此在MIT 管理体系内，林肯实验室作为独立法人拥有对人员、管理、财务等事项的独立决策权［9］。

2.1 建立跨机构合作协调机构

与管理上的自成体系不同，MIT 鼓励林肯实验室与MIT 的各科研院系进行密切协同的科研合作，更类似对二级学院的管理方式，但是MIT 与林肯实验室在机构性质、保密要求和经费管理等方面规则不尽相同、关注点各有侧重，造成两个机构在实际管理运营中存在诸多差异。为了解决由于差异造成的科研合作的“堵点”，提升双方科研资源的流通效率，MIT 采取专项对接的管理方式，通过设立资助项目办公室（MIT Office of Sponsored Program，OSP）和林肯实验室技术办公室（Lincoln Laboratory Technology Office，LLTO），以协调科研合作中各类人力、资金、设施的对接［10］。

OSP 的主要职能是协助MIT 研究人员参与各类资助科研项目课题，对内管理MIT 二级学院间的科研合作，对外管理各类资助机构的合同和资金等事项，如账户管理，建立和维护校内资助项目资金系统，以及计算、审计和协商MIT 实验设施、行政管理、员工福利等各项支出费率等。LLTO 的主要职能是为林肯实验室制定长期技术发展战略，并协调所有与MIT 开展的科研合作，同时负责开发实验室内部研发战略，促进实验室在不同任务领域保持创新研发的动力和势头，包括开发创新计划和协调实验室的整体技术发展战略［11］。

2.2 跨机构科研资源管理模式

MIT 和林肯实验室的科研合作主要基于双方科研需求展开，通过资助项目办公室和技术办公室的对接，MIT 与林肯实验室的科研项目高度结合、互为依托，即由MIT 科研部门负责人（PI）与林肯实验室科研部门主管通过协商，确定哪一方是合作项目的主导方（lead），成为主导方的团队同时成为该合作项目的资助方（sponsor），可类比传统合作中的甲方；而另一方则自动成为被资助方，可类比传统合作中的乙方。维持合作关系的部门通常也被称为“对应合作单位（counterpart）”，两个合作单位之间关系和地位平等，也因此形成由MIT 主导和由林肯实验室主导这两类主要的合作方式［10］。

MIT 作为主导方的合作方式中，由MIT 作为资助方、林肯实验室作为被资助方。林肯实验室需向MIT 相关的研究院系、实验室或科研中心（departments、labs、centers，DLC）提供详细的科研方案和预算，且从MIT DLC 向林肯实验室支付的费用须全部单独列支，统一放在“其他直接成本”会计科目下管理。以MIT 为主导的科研合作，在付款方式上由MIT OSP 为林肯实验室设立子账户，林肯实验室同步设立镜像账户（mirror account）的方式进行。具体操作上，由MIT OSP 在相关科研项目的主账户（work breakdown structure parent account，6位序列号）下设立1 位序列号的WBS 子账户（work breakdown structure child account），同时林肯实验室设立对应的镜像账户，以此完成对林肯实验室项目资金和相关费用的入账处理。

林肯实验室作为主导方时，同时成为项目资助方，MIT 成为被资助方。由MIT DLC 向林肯实验室科研部门提供完整的研究合作方案及预算。从林肯实验室向MIT 付款，则可直接采用传统的WBS 账户入账方式（MIT 常规科研项目的6 位序列号账户），不必通过镜像账户处理。

需要特别关注的是，由于国防经费监管要求，林肯实验室不管作为资助方还是被资助方，均没有可自由支配的资金支持成本分摊，任何需要分摊的费用都需要MIT 对应合作部门进行承担。例如，林肯实验室的网络安全与信息安全部与MIT 电子工程系开展科研合作，初始合同资金为10 万美元，项目结束时实际执行资金为11 万美元，则多出的1 万美元需要由MIT 电子工程系全部承担，林肯实验室不分摊任何超支经费。

3 卡耐基梅隆大学与软件工程研究所：基于科研资源共享的资源管理模式

随着软件对国防装备和现代化战争的重要作用愈发凸显，1984 年美国国防部设立了软件工程研究所。软件工程研究所设立在卡耐基梅隆大学（Carnegie Mellon University，CMU）校园内，对外的名称为“卡内基梅隆软件工程研究所”（Carnegie Mellon Software Engineering Institute，SEI)。其日常运营管理由国防部提供资助经费，主要研究内容包括软件采办、软件体系结构、过程改进、性能测定、安全性、系统互操作性和可信性等，是一个服务于军队同时面向社会的软件工程领域国家实验室［12］。

SEI 的管理运营方式与林肯实验室有所不同。首先从经费来源规模和结构看，SEI 上一合同期（2015年7 月27 日到2020 年6 月30 日）的总合同金额为7.3亿美元，其中国防部资助经费占比约为58.4%，国土安全部、交通部等联邦政府部门的资助经费占比为38.6%，剩余3%为非联邦资助［13］。多元化的经费来源决定了SEI 的多元化科研任务需求，这与林肯实验室科研经费96%以上来源于国防部且完全服务于国防需求的情况有较大差别［8］。SEI 也是唯一由国防部发起，同时被授权与国防部以外组织合作的科研机构。从科研机构体量看，SEI 在FFRDCs中属小规模科研机构，其全职和兼职员工共615 人（2018 年）［13］，人力资源和科研资源相对有限，同时软件开发类的科研需求精准且定向，大部分工作依托编程开发，属于人员依赖型科研任务，因此SEI 在管理和科研上均完全隶属于CMU，有较强的资源依赖性。在行政组织架构上，SEI 主任由CMU董事会选聘和任命，实验室主任向CMU 教学副校长/教务长汇报工作。为了SEI 能有更好的管理效果，CMU 同时设置9 人规模的SEI 访问学者委员会（Board of Visitors），成员由CMU 董事会和校长从军队、工业界、学界等各领域有突出贡献的专家中选聘，主要职责是监督SEI 的运营管理，同时每年向校长和教务长提供关于SEI 的报告并提出改进建议［13］。

根据CMU［13］统计信息披露，2014 年到2018 年，历年SEI 向CMU 支付的科研经费远远高于CMU 向SEI 支付的科研经费（见图1），在SEI 与CMU 的资源关系中，合作科研经费主要从SEI 流向CMU。以2016 年最高合作金额为例，198 万美元合作金额约占SEI 年度科研总经费（包含运营、管理、人力、设施修建及运维等）的2%左右，该比例每年依据上级联邦机构的研发需求有所浮动。

图1 SEI 与CMU 科研经费合作情况

从资源供给角度看，SEI 在2014—2017 年间为CMU 提供的项目资源和金额如图2 所示［13］。SEI 向CMU 提供的项目有两类，一类为国防部拨款项目，另一类为CMU 科研人员可自主申请的项目，两类项目提供的资金比约为5 ∶2。同时SEI 每年接收一定数量的CMU 科研人员和毕业生，为他们提供便利的科研环境和实习机会，平均每年人数在40 人以上，2016 年曾达到最多的80 人［13］。此外，SEI 与CMU广泛地进行各类科研合作，大部分科研合作项目时长在1 年～2 年，时限最长不超过3 年；各科研项目资助金额依据科研需求不同，在17 万至40 万美元不等，且科研设备类的资助可单独申请，如超级计算机等科研设施［13］。

图2 SEI 向CMU 提供资源情况

4 加州大学与劳伦斯伯克利实验室：基于人力资源互通的资源管理模式

劳伦斯伯克利国家实验室（Lawrence Berkeley National Laboratory，LBNL）的研究领域包括物理学、生命科学、化学等基础科学等，位于加州大学（University of California，UC）伯克利分校后山，隶属于美国能源部，由UC 负责管理运营。在科研管理行政架构上，UC 董事会通过与美国能源部签订协议负责LBNL 的管理和运行，董事会委托UC 校长负责伯克利实验室的具体管理，UC 校长向董事会推荐LBNL 主任，经董事会授权后正式任命。LBNL 内部管理的主要制度是主任负责制，主任负责实验室相关的所有日常事务，以及指导领导层面的工作［14］。LBNL 顾问委员会负责向UC 校长提出关于科研和管理方面的建议，并负责评估UC 校长对LBNL 开展科研任务与运行情况的监管和支持的情况。顾问委员会最多由15 名成员组成，主要是来自学术界、产业界和政府的知名人士，由UC 校长任命［14］。

能源部下辖国家实验室已建立成熟的资源共享和联合研发机制。在能源部开展的各类项目中，均可见对国家实验室科研资源的整合。以2019 年能源部电网改造项目为例，每个项目均有多个国家实验室参与其中［12］。在能源部统筹管理下，其国家实验室聚焦生物、能源、物理等领域广泛开展的传统科研项目，使国家实验室间有坚实的学科联合基础。此外，能源部国家实验室也是众多世界知名大科学装置的主理方，如LBNL 管理运营的同步回旋加速器、斯坦福大学管理运营的SLAC 国家加速器等［15］。LBNL 主要的资源支持来源于能源部，而与UC 则形成一种弱依赖关系，因此，对于LBNL，如仅考虑科研合作，UC 与其他各类科研院所合作伙伴的地位差别不大。同时，由于LBNL 建设在UC 校区内，毗邻的地理位置为人员流动提供了便利，形成这两大科研机构合作的天然优势。

良好的科研交流条件更有利于出成果，LBNL 与UC 建立起流畅的科研人员流动通道，形成“教学-实践”互利共生的良性循环。一是大学教授可以通过双聘机制在实验室申请科研项目，UC 双聘教师的任命及人事管理权归属大学，即双聘教师在LBNL的任命来源于学校的教师聘任，并受UC 学术人事制度的约束。双聘教师的工时和工资根据合同按照比例分开计算，例如聘任作为科学家/高级科学家/工程师的科研人员，依据两方单位的最终协商，可以在实验室或大学各拿6 个月工资，或在实验室拿9 个月工资、在大学拿3 个月工资，每人情况不尽相同，薪资比例以最终签订的双聘合约为准［14］。二是LBNL 支持科研人员转到UC 做教授，由LBNL人力资源部与UC 推广部签署统一用人协议。LBNL科研人员如希望到UC 任教，需同步提交UC 教学申请表并获得批准。在实际双聘工作中，LBNL 科研人员在常规工作时间外开展教学活动无须报告教学时间，在常规工作时间内的则需要汇报教学时间，视作无薪休假。通常由LBNL 聘任的研究人员，各类职位工资标准高于UC，且通过LBNL 渠道申请项目更为通畅［14］。

5 资源管理模式对比

通过研究梳理国防部下属林肯实验室（由MIT管理运营）和SEI（由CMU 管理运营），以及能源部下属LBNL（由UC 管理运营）的资源管理细节，提炼其合作关系中资源与管理两个主要部分，构建“资源-管理”四象限坐标系，归纳提炼出国家实验室与其运营大学“管理分-资源合”、“管理合-资源合”、“管理合-资源分”的3 类典型资源管理模式特征，如图3 所示。由于管理和资源上完全分割的由大学运营的国家实验室案例不存在，因此“管理分-资源分”类别不在本研究讨论范围内。

图3 美国国家实验室-运营大学资源管理典型模式

经过对比研究发现，决定“大学-国家实验室”采用不同资源管理模式的主要原因是资源均衡程度，而均衡度与双方机构资源占有多少、重要性、业务领域和科研资源积累程度等因素有关；此外，国防部下属国家实验室与能源部下属国家实验室存在较为明显的差异化资源环境。国防部下属国家实验室主要聚焦专项技术研发，强调精准性、国防需求满足度和技术研发稳定性，因此通常由指定的国家实验室专门推进，同时在国防部严格的管控措施下多实行“因事施策”管理模式。能源部下属国家实验室承袭“曼哈顿计划”时代的大科学科研传统，作为大科学装置的主理方，在整体运作方式上偏向资源整合，更加聚焦规模效应和大科学装置的广泛有效利用，因此能源部国家实验室拥有“背靠大树”的规模化优势，即在能源部强大的协调机制下，17家国家实验室间可实现科研资源互通，也因此在与高校的合作互动中普遍拥有较高的话语权。

5.1 管理分、资源合模式

以林肯实验室为代表，由于其96%～98%的经费来源于国防部［8］，且在任务保密性上要求非常高，与MIT 的管理运行模式有较大差别，因而必须分开管理。同时，林肯实验室接受国防部对于地海空天多维打击和反导防御等关键技术领域的精准研发需求，承袭二战时MIT 辐射实验室的优势科研项目，在科研上需依托MIT 的力量，从而形成MIT-林肯实验室的管理分、资源合的管理模式。

管理分、资源合管理模式，适用于对特定领域、有特殊研发要求前提下，需要与大学的开放管理方式有意进行区分，又对大学特定学科和科研资源有依赖的国家实验室，比如国防特定科研领域里有高保密要求的国家实验室。这样即使在严格的管理措施和管理规则下，仍可以建立大学科研资源和科研团队的支撑的途径，且在同一大学管理架构下遵循同样的会计系统解决方案和信息管控措施将是有效形成该途径的关键。

5.2 管理合、资源合模式

以SEI 为代表，因其从事的主要科研项目依托编程开发，需求精准且定向，主要依赖的资源是科研积累和科研人员，而非大科学设施；同时其经费来源多元化，国防部资助仅占50%左右，且机构规模小、人数少，不得不依赖CMU 资源，形成全面合作的资源管理模式。

管理合、资源合管理模式，适用于以科研团队为核心科研力量，且不过多使用大科学设施的“小而精”的国家实验室。此类国家实验室可以很好地与大学优势资源和人力资源形成互补，通过国家实验室凝聚核心科研力量，并依托大学形成外围支撑力量，适用于更新迭代快速的关键领域，如软件开发、网络安全等，以此形成储备可靠、响应敏捷的资源管理模式，可大幅降低国家实验室运营成本。

5.3 管理合、资源分模式

基于从“曼哈顿计划”承袭的大科学科研传统，LBNL 与能源部下属的其他16 个国家实验室拥有坚实的联合基础，开展的大部分科研主要依托于能源部大科学设施，对UC 的科研资源依赖性较弱，因此在与运营大学的关系中，能源部国家实验室是拥有较强资源的一方，因而逐渐形成管理合、资源分的合作模式。

管理合、资源分的管理模式，适用于各研究机构已广泛开展的领域，同时拥有世界前沿大科学装置且科研资源自成体系的国家实验室。该类实验室虽然脱胎于大学，早期的科研管理与运营紧密依靠大学，且因地理位置毗邻，通常有便利的科研人员双聘和人才培养通道。经过长时间管理与运营，这类国家实验室与大学科研逐渐形成相对独立的定位，且各自有关注和深耕的科研领域，在学术合作上已形成公开、非定点需求的合作关系，在3 类资源管理模式中最为均衡。

6 启示借鉴

为更好推进我国的创新体系现代化建设，需要抓住目前国家实验室组建的宝贵契机，理清布局思路，大胆探索建设方式，以全局思维做好顶层设计，从资产属性、管理权限以及与其他各类创新主体的衔接关系出发［16］，推动国家实验室管理运营体制机制创新。着眼最大化激发大学科研体系对国家实验室建设形成有效支撑、高效建设我国战略科技力量，美国“大学-国家实验室”合作交互模式经验对优化我国国家实验室管理运营模式具有如下方面的启示：

一是根据国家实验室的战略定位，寻找有相应基础学科优势的高校进行一对一资源精准匹配。国家实验室在国家科研体系中具有独特的职能定位，其承担的科研任务核心目标与国家科技发展战略关联紧密，具有周期长、难度大、风险高等特点，依赖于国家长期持续稳定的研发资源投入，一方面要充分满足国家实验室对人才、科研设备的需求，另一方面要规避多头管理造成不必要的资源内耗，因此，与大学研发领域及其资源形成一对一精准匹配将是大学-国家实验室起步的原点。从加州大学先后管理运营劳伦斯伯克利实验室、洛斯阿拉莫斯实验室、劳伦斯利物莫尔实验室的实践经验看，多个大学参与同一国家实验室管理，或同一大学管理多个国家实验室都将对资源均衡性产生影响。结合我国国家实验室目前起步阶段的实际情况，建议从单点资源匹配试点起步，深耕推广。

二是大学与国家实验室打通资源结算系统是科研资源深度融合的重要基础。以“MIT-林肯实验室”为代表，大多数美国大学-国家实验室资源管理均建立在同一套标准化财务管理信息系统基础上，底层资源结算系统将不同科研机构间的费率、结算时间、会计科目划分等重要节点进行精细化匹配，即可独立结算，也可互相形成资源支撑，能够使优质资源与科研需求快速匹配，进而推动合作双方各展其能、各取所需。本研究进一步提炼资源吸纳的关键因素与逻辑，将其总结为美国国家实验室与其运营大学以资源结算系统为牵引的资源管理路径，即财务系统的互认和共享优先于各类科研项目合作，如图4 所示。

图4 美国国家实验室-运营大学资源管理路径

我国科研院所的资源管理制度起源于苏联模式，按照国家计划管理要求而建立，从计划经济向市场经济过渡过程中产生了政研职责不分、产权不清晰的粗放式管理问题，对我国科研机构间资源优化配置造成一定阻碍［17］。从推进现代化创新体系建设的视角来看，美国国家实验室在管理归属上是国家部门持有和管理的国有资产，尤其强调对国有资产的依法管理、分类管理，重视激励与监督机制等［18］。目前我国国家实验室立法保障、分类管理、监督机制等制度建设刚刚起步，建立国家实验室整体管理体制机制难度较大，尚需时间积累和实践检验，但是在大学科研管理架构下的国家实验室管理机制却是短期内可以开展探索的方向。将大学与国家实验室资源一对一精准匹配，在财务系统融合的基础上建立资源深度融合机制，明确科研资源深度共享互通的衔接节点，能够推动打破传统科研机构之间的资源配置壁垒，有助于进一步建立与之相适应的沟通合作机制。

三是大学-国家实验室多元化资源互动模式需因事施策。依据大学和国家实验室在资源均衡度、科研阶段、资源渠道各方面的适应性，制定合理的资源管理模式，寻找资源平衡点以促进彼此资源高效利用和共享，防止“一刀切”的粗放式管理造成不必要的进度拖延、资源浪费和效益降低。一方面大学可为国家实验室提供关键资源，即高层次科研人才和高水平科研设施与环境，另一方面国家实验室对大学而言是连接基础科研和市场需求的重要平台，双方机构资源贡献比例决定了合作中可拆分科研任务的程度和可承担科研任务的难度及广度。国家实验室与大学的资源共享效果基于双方科研基础和资源需求的紧迫程度，当国家实验室作为资源优势方时（如LBNL），与运营大学的资源关系趋于平等；而当国家实验室作为资源弱势方时（如SEI），则更多地依赖大学科研资源。但是每种资源模式均有其独特的“平衡点”，有其独立的发展路径和建设方式，并非需要一味追求“绝对平衡”的模式。

四是需求侧和供给侧双向发力，打造基础研究与实战应用有机结合的科研人才梯队。为了避免研究生培养“从理论到理论”的空转，应将突破“卡脖子”技术的人才培养需求尽量前置，引导学生将研究兴趣与国家科技创新战略需求密切结合。国家实验室科研人员到大学讲学可以帮助传播国家科技创新战略的一线实践经验，大学教授到国家实验室申请项目可以为科研实践带来前沿的理论和技术。对研究生在学生阶段即开启针对国家战略科技任务的人才培养和初步筛选，形成国家实验室稳定且充足的人才储备，进而形成良性循环的人才培养机制，使大学和国家实验室在人才培养上达成双赢。

7 结论

本研究聚焦科研资源管理模式，选取麻省理工学院与林肯实验室、卡耐基梅隆大学与软件工程研究所以及加州大学与劳伦斯伯克利实验室进行典型案例对比分析，讨论了美国各类“大学-国家实验室”合作交互模式的相对优势、选用原因和适用范围。通过中美对比分析不难发现，我国国家实验室建设运营管理尚处起步阶段，政策制度、工作机制和条件保障建设水平与实现加快构建以国家实验室为引领的战略科技力量战略目标还存在显著短板弱项，亟需以提升经费、设备、人才等核心科研资源使用效率为导向，因事施策，推动国家实验室建设运营科学高效精细化管理。

本研究主要完成了旨在总结借鉴国外国家实验室科研资源管理经验的定性研究，对当前制约提升我国国家实验室建设运营管理效率的主要矛盾问题缺少基于实践数据的深入分析，后续将围绕破解国家实验室管理体制机制建设关键问题，结合国外经验教训和国内实践需求，在资源共享、人才引进、绩效评估等领域开展深化研究。