新形势下军工科研院所科技成果转化 全生命周期项目管理及激励机制优化研究

胡文婕 韩若昊/文

当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革深入发展，我国已转向高质量发展阶段，但是创新能力不适应高质量发展要求，国家将继续坚持创新驱动发展和军民融合发展战略，全面塑造发展新优势。

中核集团下属共有23 家科研院所，新形势下，科研院所一方面要完成国家战略任务，另一方面要激发创新活力，促进军民融合，实现高质量发展。建立现代高效的科技创新及成果转化管理模式，形成完善有效的激励机制，是科研院所实现高质量发展的两大关键问题。

新形势下对科研项目管理和成果转化激励的导向与要求

2021 年国家发布《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035 远景目标纲要》，指出要加快科技管理职能转变，减少分钱、分物、定项目等直接干预，给予科研人员更多自主权，实行“揭榜挂帅”制度，提高科研人员收益分成比例。中核集团发布《“十四五”综合发展规划》，明确要深化科研院所体制机制改革，促进科技成果转化，建立符合科研与市场规律的项目运作机制和激励机制。这都要求给予科研人员更大自主管理权，建立市场化项目管理机制，形成多种成果转化激励模式，充分激发人员创新活力，推动院所高质量发展。

核工业科研院所科技成果转化项目管理和激励机制存在的问题

项目管理方面

长期以来，为完成国家战略任务，核工业科研院所形成了举全院之力完成国家任务的项目管理模式，这种管理模式对完成国家任务起到非常好的作用，但是面对市场化竞争，授权放权不足，灵活性较差。突出表现为科研管理部门对科研过程实行保姆式管理，管得太多太细，科研部门权限小、主动性不足，工作重点是完成下达的任务，在对接市场、科研立项等环节中主动性较差，效益意识和竞争意识不足。

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激励机制方面

部分院所未建立促进成果转化的激励体系，科研人员缺乏动力。一些科研院所虽建立了激励体系，但激励额度没有达到国家要求，“大锅饭”现象仍普遍存在。此外，科研院所主要采取一次性的奖金激励，短期导向问题突出，中长期激励推进缓慢。

军工科研院所科技成果转化项目管理模式和激励机制优化建议

首先，要建成高效有序的全生命周期项目管理模式。在项目规划阶段，各科研所坚持“四个面向”，纵向横向两手抓，两条腿走路，提出中长期发展规划。院所整体统筹，形成“整体一盘棋，各所有特色”的发展布局。

在项目指南和立项阶段，科研院所设立项目论证机制，每年安排一批项目前期论证计划，形成项目指南。对列入指南的项目，科研团队提出项目实施方案，科研管理部门审查筛选出技术先进、成熟度高、市场前景好的项目。在此过程中，就要对成果的可转化性给予高度关注。

图1 矩阵式项目管理模式图

图2 按阶段划分各主体权限图

在项目实施阶段，一是实行项目负责人制，建立授权清单和行为负面清单，主要由项目负责人进行管理；二是实行项目全成本核算机制，项目的各项支出，包括人员工资均计入项目成本，对科研项目、科研所均实行全成本核算，准确核算收益和成本，并进行奖惩；三是采取矩阵式管理方式（图1），项目负责人可打破行政壁垒，跨部门组建团队，项目负责人有安排团队工作、人员考核评价及薪酬分配权。

在项目验收和推广转化阶段，项目全部研究内容完成后，科研管理部门组织进行验收评审。若验收通过，可采取多种方式将成果进行转化，在成果对外转化过程中，市场开发部门要全程做好与市场和成果需求方的对接，为成果转化做好服务。

其次，实现管理优化。一方面，管理过程要合理分配权限。在立项到验收转化整个过程中，要特别注意划分各主体权责。如果按阶段划分，各阶段的主要责任部门或责任人如图2。如果按照事务划分，各主体权责如图3。

另一方面，要做好人才与项目的柔性结合。一是加强专职成果转化队伍建设，市场化选聘引进有经验的成果转化人才，同时要保障人才薪酬待遇和晋升通道；二是设立产研复合人才培养计划，建立研究所、科研管理部门、市场开发部门等人才培养内循环机制，同时推荐优秀人才对外挂职借调锻炼，建立人才培养外循环机制。此外，做好专兼职管理团队建设，形成法律、知识产权、财务、市场开发人才团队，为项目提供全面支持。

图3 按事务划分各主体权限图

最后，要建立容错机制，加强监督管理。一方面要建立容错机制，鼓励干部职工大胆尝试；另一方面要加强监督管理，要用好审计、巡查等手段，严肃查处违法违纪问题，可建立“黑名单”机制，如果由于非客观原因导致项目未通过验收或中止的，项目负责人在3 年内不得承担相关项目的负责人。

科技成果转化激励优化建议。科研院所要构建“一体两翼”激励体系，“一体”指的是绩效考核管理体系，对科研部门要考核成果转化任务完成情况、人均科研经费、科技成果转化额等指标；“两翼”指的是院长嘉奖和科技成果转化奖励。科研院所要打好激励组合拳，在物质奖励的同时用好职位晋升、荣誉奖励等“政策包”。激励要向技术骨干倾斜，对管理人员要从严控制。科研院所在成果转化前、转化中、转化后，可从以下几方面完善激励机制。

在成果转化前，落实岗位工资，实现以岗位价值定薪，参照市场价格对标，按业绩贡献付酬。配套专职人员“两不低政策”和兼职人员“项目工资模式”，对于专职科研人员，保证他们的待遇和待遇增长水平与从事纵向科研项目的科研人员相当；对于兼职人员，实行“项目工资制”，多劳多得。

在成果转化过程中，通过院长嘉奖设置多种专项奖励。如设置“研发成果奖”，当团队完成阶段性目标时，可对团队予以奖励；设置“研发成本节约奖”，团队完成任务目标并通过综合绩效评价后，如研发总经费有节余，可按结余金额的一定比例对团队予以奖励；设置“卡脖子攻关奖”，对解决重大问题的个人给予奖励。

在成果转化后，进行奖励。比如，现金奖励，采取技术转让或许可等方式转化科技成果，可按净收入的一定比例奖励团队，或者分红权奖励。科技企业可实施岗位分红或项目收益分红。分红权奖励要提前设置企业和个人年度考核指标，在考核达标后方可进行分红。岗位分红主要以企业税后净利润的一定比例确定整体分红额度，并根据岗位价值确定个人分红额度。项目收益分红主要指采取技术转让或许可、技术入股、自主转化或合作转化等方式转化科技成果，可分别按净收入、投资收益、营业利润的一定比例奖励团队。

企业也可推行核心员工持股，即以科技成果作价为一定数量的股权，并提取一定比例的股份奖励核心人员。但在股权激励中要注意以下事项：为实现风险与收益捆绑，可由激励对象用现金出资获得股权；为保障决策效率和国资控股，要限定员工持股总额和单个对象的持股额；为避免短期行为，要设定持股锁定期；要设定员工持股退出机制，并为企业发展预留一定的股权激励份额。

科技创新和成果转化是一项系统工程，未来科研院所要实现高质量发展，任重而道远。我们核工业人要弘扬强核报国、创新奉献的新时代核工业精神，争取在新的历史起点上开创新的发展局面。