国有企业存量股权动态评价体系建构研究——以中石化为例

文/舒圣芳 黄志雄（浙江财经大学）

一、国内外同类研究工作现状

本项目围绕“战略管控”目标，创新地将企业存量股权划分为“战略管控型、战略-财务管控型、战略-运营管控型”三种不同类型，实现不同业务单位的分层治理、差异化管控。基于战略、财务两项职能，目前存在三种较为普遍的管控模式，即战略规划、战略控制、财务控制。

从管控机制视角看，Vancil（1999）指出母公司对子公司的控制模式可依据母公司对子公司授权的大小进行分类，提出了具有代表性的高自主性分权模式、低自主性集权模式。但是这种划分标准过于单一、粗糙。Gencturk（2011）另辟蹊径，根据集团总部对事业部活动的影响、监控特定活动所投入的资源、对事业部经营管理的直接介入或干预程度，从而区分出过程控制和结果控制两种模式。此后，随着交叉性学科的兴起，Speklé（2013）将管控模式与不同交易特征进行组合匹配，划分了五种不同的模式，包括市场控制、市场化控制、机械控制、探索式控制、边界式控制。

从管控内容视角看，Gold（2007）基于战略、财务两项职能研究了集团总部对事业部的控制选择，发现三种较为普遍的管控模式，即战略规划、战略控制、财务控制。在此基础上，Nilsson（2010）进一步重点分析了战略规划与财务控制两种模式，并提出了投资控制、信息管理及其他非财务的职能和指标。无独有偶，国内学者结合中国企业集团实际，对“三分法”经典模型进行了创新与深化，总结出财务管控模式（集团总部是投资决策中心，管理方式以财务指标考核、控制为主，相对分权）、运营管控模式（集团总部是经营决策中心和生产指标管理中心，一般与事业部组织结构相适应，相对集权）和战略管控模式（集团总部是战略决策和投资决策中心，介于财务管控与运营管控之间，主要通过战略规划和战略计划体系进行管理）三种模式。

二、存量股权分类理论依据

（一）行业成熟经验借鉴

通过对标中国航天科技集团有限公司在集团管控、存量股权管理、信息化建设等方面的有益尝试（张文杰，2018），确定集团公司的管控体系建设应以战略管控为核心（推动集团公司整体战略目标的实现），并兼顾不同存量股权的集分权情况、管控主线、主要管控目标、主要管控手段等进行异质性创新。

（二）国有企业集团公司发展导向

战略管控模式与现行国有企业集团公司的现状和发展要求较为接近，集团公司的管控体系建设应以战略管控为主。一方面，战略管控可以充分发挥集团公司和成员单位两方面的各自优势。战略管控模式既能充分发挥集团总部拥有政府资源、品牌与声誉、资金与资源统筹能力等优势，又能发挥各单位的主观能动性，充分发挥各级所长，形成集团公司整体的最大效能。另一方面，目前集团的业务特点也需要选择战略管控模式。集团公司目前的业务反映出中石化相关多元发展的特点，不同业务的发展阶段存在差异，不同业务的规模也存在差异，同时，承担业务的法人主体具有多种组织形式，因此以把握战略方向、控制管理重点为主要特征的战略管控模式更加适合中石化集团当前的发展阶段。

三、中石化存量股权分类原则与标准构建

本部分拟依据上述管控模式分类进一步将企业存量股权划分为“战略管控型、战略-财务管控型、战略-运营管控型”三种不同类型。这是基于以下两方面的考虑：（1）对党和国家关注的重大任务、跨单位跨领域协同或拓展新领域的集团级重大项目、需要列为集团重点管控的其他项目，在战略管控基础上，还要对部分重点环节、重点事项辅以运营管控方式。（2）对主业内、市场化程度相对较高、发展相对成熟的业务，在战略管控的基础上，可以加大授权力度；对治理结构完善、经营管理规范、员工激励和利益趋同机制建设到位的部分单位，还可以逐步采用财务管控模式，以更加充分地激发各级单位经营层活力。

此外，如何将存量股权与战略管控类型建立联系，需要制定对应标准作为划分依据。表1初步列示了存量股权划分原则和标准。

表1 存量股权类型划分标准

四、中石化股权价值评价指标体系构建

（一）战略维度的动态评价指标构建

在现实的经营中，企业的战略性持股并非都能立即获得收益，而且投资目的也不一定单纯为了获利，尤其是在短期内能实现的收益。从长期来看，企业战略性持股可能是为了占有更大的市场份额，申请注册某种专利权，或者保持进入某个新市场的潜力等。这些目标有一个共同特点，就是使集团获得未来增长的机会。对于目光长远并且有着良好的市场扩张理念和产品发展规划的企业来说，未来的机会可能比眼前的收益更有价值。因此，在存量股权的评价指标构建中应该充分考虑这部分战略维度的价值。而这部分的价值并不取决于其所产生的现金流大小，而是表现在其为企业所提供的未来成长机会，如提供新一代的产品、充足的资源储备、进入新市场的通道、企业核心能力的加强、战略地位的提高等。本课题拟将其分为战略定位、社会责任、核心竞争力三大关键因素（表2）。

表2 战略维度指标构建

（二）管控维度的动态评价指标构建

管控维度主要从战略管控系统的三大控制节点，即组织、流程和制度出发（王庆德和乔夫，2017），建立动态评价指标体系。同时，在因素选取中结合了企业组织七要素模型。包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观七个要素，对软硬件两方面的重要性予以兼顾，全面综合考虑了组织发展的所有要素，构成了完整的系统。为提高评价的充分性与准确性，需要在评价体系的设计过程中对组织层次进行条理明确的划分，以构建全面、有效的指标体系（孟宪宇和孔文涛，2020）。

（1）组织因素层面从业绩评价、权力设置和激励设计三大支柱出发选取指标（杨玉龙等，2014）。其中，激励机制主要围绕是否同时契合企业短期与中长期的战略规划，是否覆盖到员工，高管及研发人员等方面进行指标构建；业绩评价主要从财务业绩与非财务业绩两个角度出发评价企业业绩评价的完整性；权责关系则要考虑不同岗位的权责匹配程度，以及不同岗位的权责认定是否清晰等。

（2）流程因素层面需要考量各部门间的沟通流程、业务流程以及人力资源等因素。沟通流程主要考虑不同部门间沟通渠道的多样性，及渠道是否顺畅等；业务流程会围绕企业组织流程进行纵向与横向的评价，纵向主要评价不同部门与层次的分工是否明确，横向主要评价不同级别管理者的管理幅度是否合理；人力资源主要评价员工的知识水平、生产效率等。

（3）制度因素层面主要是对企业的内控制度的评价，可以从内控制度的设计缺陷和运行缺陷两方面展开。其中，企业为实现内控目标必需的重要控制措施不足，或者设计不合理，致使内部控制目标不能实现属于设计缺陷；内部控制执行者没有依据内部控制制度的要求执行，或者执行者不具备有效实施内部控制的能力，致使内部控制目标不能实现属于运行缺陷（表3）。

表3 管控维度指标的初步构建

（三）经济维度的动态评价指标构建

经济维度即从获取财务投资回报的角度评价存量股权，通过文献梳理可以提炼出财务管理能力与风险控制水平这两大关键因素。（1）财务管理能力可以从盈利能力、营运能力、发展能力、成本控制能力四方面出发；（2）财务理论认为企业的内在价值是未来现金流量的现值，企业风险控制评价应当侧重于参考未来获取自由现金流量的规模和速度。而经营活动现金流量是企业现金流量的主要来源，也是企业偿还债务、降低财务风险的根本保障。因此，在设计风险控制指标时考虑经营现金流量净额，并构建现金债务比率指标。此外，整体负债水平和杠杆水平也是常用企业风险控制的警戒指标内容（表4）。

表4 经济维度指标的初步构建

基于大数据的业绩评价，能够将经营与管理业绩评价有机地融合。无论宏观经济环境处于上行通道还是下行通道，只要评价结果排名提前，便能说明企业管理业绩和经营业绩提升。战略管理是一个动态的过程，战略目标和路径的确定既取决于企业的愿景和使命，也受制于企业现有资源和获取资源的能力、宏观经济周期、新技术的运用、竞争对手的技术创新和新商业模式的运用等。环境变化必然对战略目标和指标发挥相应变化。只有以宏观数据为动态标杆，结合战略、管控和财务指标对企业实施综合评价，才能做到评价指标的社会化、标杆化，将经营业绩评价和管理业绩评价融为一体。路径产生影响，并要求财务业绩指标和控制。国务院国有资产监督管理委员会于2018年12月颁布的《中央企业负责人经营业绩考核办法》也有明确规定，对经营业绩的评价需要引入国际优秀水平或国内领先水平进行行业对标评价。将大数据糅合进战略导向股权价值动态评价体系，其科学性在于评价结果能综合反映下属单位战略管理、经营和管理业绩成效。集团公司股权评价体系中的参数设定需要依据修正的、具有动态化和宏观视野的标准进行。动态化的存量股权价值评价不仅是下属单位战略实施效果和经营业绩考核的依据，也是实施激励和受托人解脱受托责任的依据。投资者的回报预期是随着社会整体资本回报水平的变化而变化的。基于宏观数据和社会标杆的动态业绩评价，能够评价存量股权否在市场竞争中获得了相对竞争优势，并满足投资者随市场报酬率变化的预期投资回报的要求（表5）。

表5 战略导向股权价值评价指标体系

五、研究结论

本文依托现有文献研究、行业成熟经验与国企改革规划导向，深入研究中石化集团存量股权管控模式的分类原则与划分标准；同时对不同类别存量股权的指标参数与风险控制指标进行分析，通过整理能够从不同维度反映各管理类型的评价指标，依托价值评估理论，从管控性、战略性和经济性三个维度为出发点，向下挖掘并建立模型，最终构建存量股权的动态评价体系，为股权动态评价、合规管理和退出决策提供科学理论支撑。以期有助于制定存量股权分类标准，完善基于战略管控视角的存量股权分类相关理论，从而更好地应用于存量股权动态、公允评价。同时探究出存量股权价值评估体系以及实现国有企业价值最大化的路径，并将评估结论逐渐辐射到其他国有企业的价值评估。有助于提高国有企业的运行效率，进一步挖掘国有企业的发展潜力，提高国有企业活力，实现资源的最优配置，促进国有企业效益、国有资产价值的显著增长。