从精细化发展战略分析WK集团财务风险

2022-01-18左梦圆武汉轻工大学管理学院

品牌研究 2021年34期

文/左梦圆（武汉轻工大学管理学院）

一、引言

舒化鲁通过研究认为，采用精细化管理就是要把过程和细节严加监管，保证整个过程处于受控状态，使企业能健康快速发展。因此WK集团实施精细化发展战略要求企业把控各个环节，最大限度地节省因管理所耗用的资源和成本，为公司带来利润增长点。但根据自己的发展需求对战略进行转换，肯定会带来一定的风险。因此本文从精细化发展战略角度进行研究，对WK集团的战略部署有积极的指导作用。

二、精细化管理概念和理论

（一）精细化管理定义

精细化管理是对企业现阶段发展战略和目标分解细化并执行的过程，将每一个小目标精准落实到每一个小单位，是社会分工和服务质量的精细化。对于房地产企业来说，实行精细化管理其核心在于执行，将精细化管理落实到项目选择和产品研发、过程管理、组织管理、信息管理、进度管理、成本控制和决策管理等方面，使每个管理环节因精细化战略而高效运转并提高企业的竞争能力，在最大限度地降低管理所占资源和成本耗费基础上实现企业价值最大化的目标。

（二）房地产企业精细化管理的研究

我国从1997年开始吸收借鉴精细化管理思想和方法，近年来精细化管理理念应用领域较广，如政府管理领域、城市管理领域、教育医疗和汽车物流等行业，呈现出欣欣向荣的发展态势。

汪中求（2004）主张精细化管理作为一种新的管理理念和管理技术是一个综合的定义，不能拆开来看，是以专业的团队为前提，系统化和细化的规则为保证，把程序化、标准化、数据化和信息化作为执行手段，使各组织管理更加精确高效，持续协同运行，提高企业的竞争力和管理效率。在新经济常态下，房地产企业实施精细化管理已成必然趋势，巫升斌（2009）提出，保护企业安全和为企业带来效益是房地产企业精细化财务管理的目标，“千里之堤，溃于蚁穴”，精细化财务管理为企业抵挡风险，将风险控制在企业可以承受的范围内，同时从财务角度出发管理企业资源，优化业务流程和降低成本，促进企业可持续性发展。吴晓波和唐亚美（2010）提出房地产企业财务精细化应分步进行，依次为完善财务管理流程、制定相关管理制度、确定具体实施方案和步骤、设计具体的账表和进行财务精细化管理的具体分工，建立责任制的观点。刘琳琳（2013）在研究中提出，财务精细化管理可以通过时间维度、职能维度和作用维度三个维度实现财务核算精准化。树立“大财务”理念，使业务和财务合二为一，不仅要有经营的执行和速度，又要有财务的务实和精准，围绕已有的财务目标，确保每一个控制环节中的每个行为单元形成一致合力，以使目标实现，使企业经营持续不断发展。

三、WK精细化发展战略案例分析

（一）WK集团简介

成立于1984年的WK集团在1988年开始涉足房地产领域，1991年在深交所上市，是中国目前专业化住宅开发规模最大的企业。从2004年开始致力于扩展住宅开发业务，作为较早踏入房地产行业的企业，WK多年来经历并见证了中国房地产行业潮起潮落的整个过程。WK集团是房地产行业的佼佼者，2020年WK实现销售额7041.5亿元，同比增长11.6%，本行业综合排名第三。

（二）WK集团战略转变历程

在WK30多年的发展长河中，其发展战略总体上是成长型战略，但从业务角度看，其发展战略是从多元化战略到专业化战略，再到精细化战略三个阶段。

基于精细化发展战略，WK制定了数个十年计划，WK基于现阶段的发展，展望第三个十年计划，提出未来需要关注住宅开发服务和意识到未来行业将呈现集中化发展趋势。基于此计划，WK在“专业化”发展基础上转向精细化发展战略，并将提高质量增长作为短期目标。

2014年，WK认为房地产行业规模快速发展的时代已终结，结合行业背景将自身定位为“城市配套服务商”，同时基于WK对高质量增长的需求，在2018年认为将“房地产回归住房属性”是时代发展的趋势，将自身战略定位升级并具体细化为四个角色。

WK从2014年开始寻求转型，WK的精细化发展战略始终围绕着客户需求、产品质量、服务水平进行，WK始终坚持与城市和客户同步发展。目前在精细化管理下，WK物业服务、仓储物流、商业地产、住宅租赁等业务发展良好。因为市场竞争环境越来越激烈和WK长租公寓、物流地产和物业服务等新业务运行结果没有达到预期效果，WK在2018年下半年提出“稳住基本盘”战略路线。

（三）WK集团精细化发展战略三大策略

在运营方式方面，WK从以项目为核心转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，WK集团不受客户的职业、年龄、收入等因素的影响，直接从客户的内在价值出发，根据客户不同的生命周期，建立梯度产品体系，形成金色系列、城市花园系列、四季系列和高档系列四大产品体系。

在业务范围方面，业务发展以珠三角、长三角和环渤海三大城市圈和中西部重点城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营。

在产品研发方面，从关注不同人的需求出发，决定产品并确定市场需求，把家庭收入、生命周期和房屋价值作为客户细分指标，形成了WK集团所独有的社会新锐、望子成龙、健康养老、富贵之家和实务之家五大客户细分类型，提高WK产品服务竞争力。

四、WK集团财务指标分析

（一）营运能力分析

从表1可看出，2012年至2020年应收账款周转天数和存货周转天数总体上呈逐渐下降的趋势，说明WK应收账款的周转速度较快和存货的管理模式较好。2012年至2014年期间固定资产周转率达到较高值，说明企业在此期间运营状况较好，固定资产结构合理，利用充分。从2014年开始固定资产周转率一直处于下降趋势，到2020年下降到33.32，较2012年的最高水平下降幅度较大，表明近年来WK存货较多，获利能力越来越低。流动资产周转率在2012年至2020年期间总体上波动不大，说明WK集团从专业化战略转换到精细化战略公司运营情况良好，整体上没有太大的波动。

表1 WK集团营运能力分析指标

（二）盈利能力分析

表2中数据显示，WK的净资产收益率从2012年至2015年呈下降趋势，从2016年开始逐步增加，虽然到2020年因受疫情的影响净资产收益率出现近几年来相对较大幅度的下降，但是WK近几年净资产收益率都在同行业均值以上，反映出WK通过股权投资较同行业而言，能够取得较高水平的收益，同时WK自身资本获利能力在不断增强。从2012年至2020年WK每股收益在不断地增长，到2020年上升到最大值5.10，表明WK近几年每股所创税后利润在不断增加，说明企业的盈利能力很好，投资风险较小。

表2 WK集团盈利能力分析指标

（三）偿债能力分析

企业能否到期偿债是企业发展的重要问题，WK集团2012年至2020年长短期借款情况如图1所示。

图1 WK集团2012-2020年的长短期借款情况

从图1中可以看出，长期借款和短期借款整体呈上升的趋势，2012年至2015年WK集团长期借款与短期借款的差距较小并稳定。从2015年开始，因WK加速扩张需要大量资金投出，长期借款比短期借款占比高很多，并且长期借款金额较多，表明WK融资方式单一倾向于长期负债融资。由于房地产行业自身项目开发具有较长周期，购买土地和前期施工需要大量的资金，销售不稳定和容易受相关政策的影响等特点，WK集团长期借款金额较大，存在较高的财务风险，容易出现现金流短缺的问题。

如表3所示，WK流动负债整体上有明显的增长趋势，说明WK集团短期内偿债压力较大并且面临着财务风险。一般在理想情况下，流动比率是2和速动比率是1是比较合适的，这种情况可以使公司的流动负债能够及时偿还，有利于公司的经营。但由表3发现，WK集团的速动比率整体上波动不大，呈增长趋势，考虑到房地产行业的特殊性，开发成本较高，从而表明WK用来偿还债务的可变现资产增加，短期偿债能力增强。而流动比率从2012年至2020年一直处于下降的趋势，说明WK的偿债压力因存货的积压而不断加大。整体上看，近几年WK流动比率和速动比率平稳波动，短期偿债能力较稳定。一般现金比率在20%较合适，而WK集团现金比率处于一个波动的状态，2012年现金比率为20%处于最佳水平，之后2013年至2020年现金比率值有所波动，整体呈下降趋势，说明2013年后WK即期以现金偿付债务越来越困难，随时还款的能力降低。结合上述四个短期偿债能力指标可以看出，WK集团短期内存在一定的偿债风险。

表3 2012-2020年WK集团短期偿债能力指标

通常情况下，房地产企业如果资产负债率维持在60%～70%左右是最佳的情况。从表4来看，2012年至2020年WK集团资产负债率相对稳定，没有大幅度的波动，整体上处于上升状态。WK集团近年来进行了较大规模的股权融资和债券融资，资产负债率相对而言较稳健，2012年至2015年资产负债率一直低于80%，表明WK资金运营情况相对而言是安全的。而从2016年至2020年WK资产负债率一直高于80%，说明WK集团的资产负债率长时间过高，长期偿债压力大，很容易因资金流出现金短缺发生财务危机。根据产权比率的大小可以判断企业的财务结构是否稳定，产权比率在2012年至2015年逐渐下降，但到2016年又开始急剧上升，其中2018年产权比率为5.49，达到了最高水平，2016年至2020年产权比率居高不下，说明WK自有资产占总资产比重下降，使资产结构合理性降低且长期偿债能力较弱，承担的财务风险较大。2012年至2014年有形净值负债率一直下降，从2015年开始整体迅速上升说明WK偿债能力变弱。

表4 2020-2020年WK集团长期偿债能力指标

五、精细化发展战略实施措施

（一）加强产品设计环节精细化管理

在方案设计阶段，设计人员要站在项目成本可控、产品适销对路的角度去进行更经济性的设计。在初步设计阶段一定要关注设计质量的重要性，初步设计完成后要严格进行内部审图工作，以确保图纸没有问题，提高施工图纸的准确性。在产品开发的过程中可以通过战略合作的方式，组建一个完整的设计团队和施工团队，双方可以根据工程的长短签订合同，确定相关的收费标准、工作量和设计时间等，这样能提高产品开发效率。

（二）搭建完善的成本管控体系

WK在制定战略发展计划的同时，应健全成本管理体系，做好决策阶段的工作。WK可以建立可行性研究小组，讨论分析项目市场需求、客户主体、成本支出等问题，深入实地对项目进行调研，直观了解市场周边的配套设施和环境，可以从产品的实际定位、客户特点等多个角度分析，确保成本估算合适。在项目实施阶段，WK可以密切关注建设项目的推进过程、招标活动和签订合同过程，实行全过程监督，加强实施阶段的成本精细化管控。

（三）加强企业风险应对机制

WK应逐步提高企业对风险管理的重视程度，加强员工对精细化管理的重视程度，基于相对完善的信息化财务系统，建立风险预警体系，把控企业经营的所有环节。当涉及新业务风险时，WK应不断加强自身经营能力，对新业务进行拓展和投入，明确新业务的发展方向和能力建设核心，采用精细化发展模式将不同发展阶段的新业务细化成不同阶段的小目标。同时WK相关运营和组织部门需要结合相应的管理方式，持续性地对新业务的发展质量和水平进行监督和控制。

（四）加强企业人力资源管理

优秀的人才可以提高房地产企业的运营效率，WK可以从内部选拔人才，也可以实施人才扩张战略，通过公司的事业、文化和机制面向全社会、全行业吸引最合适、最优秀的人才，建设促进奋斗者成长的人才培训和发展机制，促进人才快速成长。为有效发挥管理者的主动性和积极性，可以建立人才激励机制，将工资薪酬和经营绩效挂钩，可以有效促进公司长远稳定的发展。

（五）加强企业信息化管理

信息化管理是WK最大化实施精细化管理战略的前提，信息化管理是公司运营未来发展的趋势。WK应加大信息化建设的工作力度，其信息技术的应用应涵盖各业务、各管控流程、物业服务、电子商务等环节，同时可通过集成实现各系统之间的数据安全链接，有效提高数据在采集、存储、传输、处理和使用的过程中的安全性。同时信息安全工作的规划、设计需要快速布局并实施，根据各部门的工作性质制定信息安全管理制度及安全策略，对于客户个人敏感信息可通过信息技术管控机制加强隐私保护，提高信息安全性。