高职院校部门绩效管理的研究与实践*

黄建明

（甘肃机电职业技术学院，甘肃 天水741000 ）

1 研究背景与现状

1.1 研究背景

我国经济社会面临产业转型升级、行业技术进步，对技术技能人才的质量提出了诸多新要求。在新时代、新形势下高职院校的发展遇到了前所未有的机遇与挑战，国家明确职业教育作为一种教育类型凸显其重要作用，各级政府出台一系列鼓励职业教育改革与发展的利好政策，职业院校面临难得的发展机会。但高职院校生源结构与质量下降、办学资源不能适应招生规模的扩张、内涵建设及提质培优等任重而道远，就迫切需要使用先进的管理方法来提升组织绩效，而研讨高职院校部门绩效管理及其实践，对学校增强内部治理能力、实现高质量发展具有现实意义。

1.2 研究现状

绩效管理溯源于20 世纪70 年代美国企业的绩效评估，随着企业治理程度的进步，融合先进管理思想和管理方法，逐渐形成了较为完善的绩效管理体系。之后从企业又逐步引入政府管理、高校管理领域。

国外对教师绩效考核的研讨较早，始于20 世纪70 年代，并在90 年代以来迅速推进，尤其是美欧国家的研究与实践较为先进。其中，美国高校的绩效评价属于典型的多元评价模式，以明确的目标确立绩效评价的内容，通过激励机制来提高其管理效能，同时对教师的绩效评价更多体现人本性和择优性，对教师起到了较好的引导作用。而英国的教师绩效评价则侧重发展性评价，提出了具有强烈英国特色的教师评价体系[1]。国外的绩效评价研究较为理想化，且植根于西方发达教育体系，理论层次有较大深度，但不具备普适性。

国内对高校教师绩效考评的研究开始于改革开放以后，尤其是21 世纪以来理论与实践的研究成果较为丰富，但其研究多侧重教师的单一理论探索或实践分析，缺少将理论与实际兼顾的研讨成果[2]。高职院校施行绩效管理与考核，相对于企业的绩效管理与考核的应用而言，不论从普及程度、应用领域、评价对象范围，还是理论研究、指标体系、结果使用等诸多环节均存在差距。

2 绩效管理理论分析

2.1 绩效管理及其考核原则

绩效是指考核人对照目标和指标标准，评价部门或员工的完成值情况后兑现奖励。绩效含有业绩和效益意思。

绩效管理通俗说就是单位与所属部门、员工之间商定绩效目标，并激励部门、员工高效达成，以实现单位目标的管理过程。

绩效考核应遵循以下原则：一致性原则，即在考核周期内，考核内容和标准不能有大的变动，至少保持1 年内考核方法统一；客观性原则，即考核要客观地反映部门或员工的实际情况，缩小亲疏、成见等带来误差；公平性原则，即对于岗位或类型相同的其考核标准一样；公开性原则，即部门或员工可查询考核结果。

对高职院校而言，宜至少保证一个学期内绩效指标、评价标准等不变；应有公示的绩效考核制度、绩效指标及其评价标准；评价考核人员组成应合理；评价结果应该公示，允许有异议接受申述等[3]。需要指出绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是其中一环，不能将绩效考核评价结果简单理解为绩效管理。

2.2 绩效管理模式

常用的绩效管理模式有德能勤绩、检查评比、共同参与、自我管理、主管述职和基于价值流的模式等[4]。绩效管理模式比较，见表1。

表1 绩效管理模式比较

通过表1 绩效管理模式对比分析，绩效管理模式各有利弊，适宜学校的才是最佳的。建议学校绩效管理起步阶段选择共同参与管理模式。

2.3 绩效考核评价方式

常用绩效考核评价方式有360 度综合考核、关键绩效指标（KPI）绩效考核、基于平衡计分卡（BSC）的绩效考核、基于目标的绩效考核等[5]。绩效考核评价方式比较，见表2。

表2 绩效考核评价方式比较

由表2 可以看出每一种绩效考核评价方式，也有利有弊，需要审慎选取。

经过绩效管理的实践中摸索，建议选择基于目标的绩效考核评价方式为宜。

2.4 关键绩效指标

关键绩效指标(KPI)，简单说就是对组织内评价流程绩效的目标式量化管理指标，能将组织的战略目标分解为操作层面的工作目标，是一种有效的绩效管理工具。

二八原理是KPI 的理论根基，即一个单位在价值创造过程中，每个部门或员工20%的关键行为完成其80%的工作任务。其阐明了绩效考核的重点应放在关键点上而非面面俱到。

确定KPI 应遵循SMART 原则，简单说就是要详细、易评价、能完成、有关联及时限。

KPI 有益于指标的量化。但在实践操作过程中有些部门的量化较困难，但只要知晓工作任务或目标能被时间界定则是定量指标即可化解。

3 绩效管理的实践与探索

以某高职院校部门绩效管理与考核的实际运行为例，进行探究性分析。

3.1 工作策略及步骤

绩效管理与考核的组织策划。包括成立学院绩效考核专门机构，制定学院绩效考核实施方案，指定牵头负责部门，引进学院绩效管理信息系统，建立绩效考核小组评议会商制度、工作机制、工作流程，结果兑现等。

明确总体要求。学院以“重点工作引领、质量控制保障、管理队伍规范、关注顾客满意，贡献创新激励”为总体要求，对学院各内设机构的工作绩效实行全方位、全过程考核。

绩效管理模式。通过研究、分析对比，建议学院选择共同管理模式或兼顾其他模式。

绩效考核评价方式。通过研究、分析，建议学院选择基于目标的绩效考核评价方式为宜。

区分考核类型。按照部门类型、职责和业务属性，对学院现行内设机构实行分类考核，即按照党群和行政机构、教学系、教学和教辅机构等三个类型分别设计不同的绩效指标体系进行考核。

绩效指标的制订。采取自上而下与自下而上相结合的方法审定。校级指标应契合学校中、长期教育事业发展规划，体现学校战略目标，具体反映学校年度、学期重点工作任务、质量目标等；部门绩效指标要求部门首先对照学校目标，承接校级指标的下一级分解，然后结合部门职责、学期重点工作任务、质量目标等编制，最好进行部门内讨论，并经上、下级相互沟通后商定；部门绩效指标体系框架在学校绩效管理工作初始阶段，可简化设计成统一、通用的一级指标共5 项，即“重点工作”“质量目标与控制”“部门管理及队伍建设”“满意度”“贡献度或特色创新”，另增设附加分项。月度绩效考核可以只考虑使用四项即 “重点工作”“质量目标与控制”“部门管理及队伍建设”，附加分项。

绩效管理工具。通过招标确定绩效管理信息化系统提供商。借助信息化手段有利于规范绩效管理工作的工作机制与工作流程，有助于绩效考核评价的公正、合理、高效。

评价周期的选择。对学校而言，以学期或学年作为绩效考核评价周期相对比较完整。现在实际操作是根据学校的工作要求，按照学期内有效工作月进行月度部门绩效考核评价，按学期或学年进行统计、排序。

绩效考核结果的应用。结合学校绩效管理工作的实践状况，由学院层面考虑与绩效考核周期相对应，确定绩效考核结果的兑现。需要指出的是：从人性角度考虑，绩效考核结果宜凸显“绩效奖励”，避免罚扣，尤其在绩效管理的起步阶段。

3.2 绩效管理与考核的流程

学校绩效管理与考核的工作流程，如图1 所示。

图1 绩效管理与考核工作流程

学校绩效管理与考核的所有工作均需登录学院绩效管理信息系统完成，其中，校级指标编审在每学年或年初由负责部门协商编制，提交分管领导审核、主要领导审定；部门指标编审在每学期初由部门绩效员编制，提交部门负责人审核、分管领导审定；月度计划编审在每月初由部门内会商、部门绩效员编制，提交部门负责人审定；完成值提交在每月末由部门绩效员编制，提交部门负责人审定；绩效考核评价在每个考核周期末由学院绩效考核领导小组成员按照考核名单的配置（包括考核人、被考核对象、评价指标、权重等）进行评价；结果预公布在绩效考核人全部完成评价之后，可以通过系统预公布可查询以体现公开性；受理申述，结果预公布之后若部门查询对评价分值、扣分原因等有异议时可提请申述，相关考核评价人应义务受理、反馈处理结果：维持、修改或更正。

受理加分申请，部门对照一级绩效指标评价标准如符合加分条件时可提出加分申请，由系统管理员受理、汇总，提出初审意见并提交绩效评议会审定。

绩效评议会，在每个考核周期末组织学院绩效考核评议会议，审定绩效考核结果等。

绩效考核结果，通过系统正式公布，签批、兑现绩效奖励。

3.3 影响绩效管理的其他因素分析

为使绩效管理与质量管理相结合，学校在绩效指标体系设计上应包含质量管理考核指标并增加其权重，以体现质量保障要求。

绩效考核评价的对象层面，可以拓展至单位层面、部门层面、个人层面等。

绩效考核评价的周期，可选择月度、季度、半年、年度、学期、学年度等，但周期越短越不易量化且工作量与难度将会增加。

绩效管理涉及到人，人非机器或物品而是感性的，在实际考核过程中呈现出复杂、难度大，这就要求组织领导层应有清醒认识，应做好改进、优化的思想准备。

绩效考核的推行要求学校必须具备相应的管理水平、文化底蕴和质量意识等工作氛围。绩效考核须与利益、晋升、薪酬等进行合理的挂钩，管理层应审慎使用奖惩，减少矛盾。绩效考核过程必须为学校所掌控，但其控制的方式、方法及其程度等不能影响公正性。对考核评价人的“无意识的误差”、“有意识的误差”，应持续地寻求消除或减少。

绩效管理因涉及的每个因素和细节都会对其考核结果产生影响，故宜认真、细致。

4 结束语

本研究以高职院校部门绩效管理为研究对象，对绩效管理相关理论的剖析，探索适合学院管理水平现状，以目标为导向构建绩效指标框架，以问题为导向，不断改进、优化指标体系、工作机制及其流程，借助绩效管理信息化系统，规范、固化指标编审、计划编审、完成值采集、考核评价、异议申述、结果公示等，强化了PDCA 循环、数据处理与分析，切实促进了部门管理提质增效。

今后，随着智慧校园的建设，将会增加绩效指标量化及其完成值的源头提取率，智能分析数据，强化PDCA 循环，不断提升部门绩效管理与考核的客观、公正性，助力学校高质量发展。