公立医院口腔科品牌化运营模式的实践与研究

宫芳芳，周建中，刘铭，孙喜琢，黄越坷

(深圳市罗湖医院集团，广东省深圳市 518000)

口腔健康是全身健康的基本条件，对人类终其一生的生活质量至关重要.研究表明，在排除了体力活动和其他不利因素以外，较差的口腔状况与不健康的身体质量指数密切相关[1]。在国家大力发展卫生事业、提高人民健康水平的背景下，如何提高广大人民群众的口腔健康水平也是健康中国建设的重要内容之一。2019年国家卫生健康委员会发布的《健康口腔行动方案(2019—2025 年)》中明确指出我国将不断深入推进“三减三健”健康口腔行动，并提出“2020年和2025 年 12 岁儿童龋齿充填治疗比预计分别达到 20%和 24%”等系列指标目标[2]。与此同时，伴随口腔健康教育的普及，人民越来越注重口腔卫生与健康护理，尤其是新中产阶级对口腔健康的重视程度大幅提升，促使口腔医疗需求快速增长，催生了口腔医疗的蓝海市场。

1 公立医院口腔科发展现面临的挑战

国信证券研究所的研究显示，我国的口腔医疗服务市场规模持续增长，2013年市场规模不到500亿，到2019年已经突破1 000亿。在如此巨大的口腔医疗服务需求驱动下，公立医院口腔科本该呈现蓬勃发展的态势，但是现实并非如此。以深圳市为例，根据工商数据不完全统计，2020年深圳口腔医疗机构7 146所，而综合医院口腔科仅60所、口腔专科医院71所[3]，民营口腔凭借国家政策支持、机制灵活、宣传手段多样化、服务和环境良好等优势在这一轮行业变革中获得了快速发展，成为公立医院口腔科发展的有力竞争对手。

深圳市罗湖区人民医院(以下简称“罗湖医院”)是一家综合型三级医院，作为其运行时间最长的科室之一，罗湖医院口腔科在2017年的发展态势令人担忧：共13名口腔医生、牙椅19张，牙椅使用率仅68%，单张牙椅产出不足7万元。分析其原因，一方面是所处环境竞争较为激烈，医院周围1千米内口腔诊所近60家；另一方面，在传统公立医院科室运营模式下，口腔科依然实行比较粗放的管理，缺乏科学、有效的决策机制、激励手段和考核评价，全成本管理理念淡薄，对工作效率缺乏明确的管理目标，“全面抓全”的思路致使学科特色难以形成，自身运营模式的缺陷是主要原因。除此之外，多点执业政策实施后，众多优秀口腔医生自己开办口腔诊所或到民营口腔医疗机构进行多点执业，更是加剧了公立医院口腔科运行的困难。

“内忧外患”的情况下，公立医院口腔科原有的运营模式已不足以支撑其走持续发展之路，急需在困境中寻求突破。罗湖医院直面机遇与挑战，从科室组织架构、运营机制、人才管理、激励机制以及科室精细化管理等方面进行改革，建立口腔科品牌化运营模式，充分调动起医护人员积极性，实现了口腔科业务量翻番的突破，最终引领口腔科进一步取得竞争优势，增强核心竞争力。

2 罗湖医院口腔科品牌化运营模式构建

2.1 加强组织设计，完善科室组织结构

为快速扭转口腔科消极的发展态势，科室增设行政助理岗位。行政助理(Human Resource Business Partner,HRBP)又称人力资源业务合作伙伴，是指从专职行政管理人员中选拔具备良好的管理专业知识、管理经验以及业务知识的复合型人才，以兼职的形式担任临床科室主任助理，协助处理科室内行政事务的一种管理模式。行政助理既是业务科室的执行者、参与者、协调者，也是服务者、协助者和督导者。口腔科行政助理主要工作职责包括：(1)建章立制，完善管理，协助科主任制定和完善口腔科工作计划和各项管理制度，督办重点工作的推进和落实；(2)“上传下达”，让科室人员了解科室建设和发展目标，助力形成积极向上的科室文化，及时发现科室发展中存在的问题，反馈科室员工、患者提出的问题和建议，同时协助科室主任做好与其他科室的沟通与协调；(3)参与科室具体管理工作，协助做好人员排班、档案整理、绩效考核管理以及其他临时工作等[4]。 行政助理对科室各领域进行专业化管理，使得口腔科主任能够从管理细节中解脱[5]，将更多的时间和精力投入到临床和带教工作中，形成科室内业务工作和管理工作体协调发展的良好态势。

与此同时，为提高工作效率和科室员工的积极性和创造性，科室在综合分析内外发展环境，结合科室构建品牌化运营模式以及实现快速发展的目标，口腔科对组织结构进行了重塑(见图1)。在新的组织结构中，护士长和行政助理岗位设置以及民主决策小组的组建，从整体上形成了相对稳定的权责框架，为进一步提高人、财、物、信息、时间等诸多要素的使用效率提供了组织保障；同时，架起了科主任与科室员工的沟通桥梁，从组织结构设计上盘活了科室资源。

图1 罗湖医院口腔科组织结构

2.2 权责一致，提高科室运营效率

从管理学角度来讲，权与责之间有不可分的内在联系和必然统一，两者若脱节，有责无权，责任无法履行，任务无法完成；反之，有权不负责，则会导致危及组织的滥用职权[6]。改革前，科室实行集权式决策模式，决策权主要集中在科主任，以科室内患者资源分配为例，口腔科原有的预约制度是患者统一挂号预约到科室，再由科室主任将患者分配到各个医生处就诊，这种预约制度极具个人色彩，由科主任一人完全决策，权力的高度集中，扼杀了其他医生的工作热情和创造力，科室整体运营效率降低、患者体验不高，但是科主任却无需对其决策导致的不良后果负责。针对上述问题，行政助理第一时间通知管理部门更改预约制度，实现预约到人，保障患者充分的就医自主权，提高了科室员工的工作积极性。同时，鉴于权责脱节带来的组织僵化，一方面，组建了民主决策小组，由科室内民主投票选择的科室成员代表组成，职称晋升、绩效方案调整、科室发展规划制定等重大决议、重大事项由民主决策小组会议进行讨论决策；另一方面，医院对口腔科主任加强目标责任制管理，明确其对科室发展所负责任和奖惩举措。

2.3 人才经营，提升技术水平

2.3.1 学科带头人目标责任制管理。学科建设要在激烈的竞争中独具特色，人才是关键，尤其是学科带头人对学科的生存和发展起着决定性的影响。鉴于此，罗湖医院面向全国招聘优秀学科带头人，明确学科带头人不仅要具备卓越的技术水平，还要具备一定科室管理、学术管理能力，具有广阔的胸襟和前瞻的视野，最终，2017年医院引进了全国知名口腔医学专家木合塔尔·霍加。为避免出现权责不一致，医院在充分尊重专家管理科室的同时，严格实行科主任目标管理制度，科主任目标中除医疗服务、医疗质量和医疗安全外，还明确了科主任对于人才梯队培养和技术提升的责任，构建有效的人才磁场。

2.3.2 加强人才梯队建设。人才梯队建设是提高科室医疗水平、 服务质量、 管理效益和可持续发展力的宝贵财富，通过有效措施建立人才梯队对建设一支高质量的人才队伍，提高科室发展整体水平具有积极重要意义[7]。改革后，新的学科带头人结合科室发展战略目标，不断完善和加强人才梯队建设：一是加大优秀的多层次口腔医生招聘，快速充实梯队力量；二是加强青年力量的培养，不断增加后备人才的储备数量，在充分掌握和分析青年医生特点和专业特长的基础上，引导青年医生树立正确的人生观和事业观，持续进行自我技能提升；三是多举措培养骨干力量，选派多名骨干去往华西医院、上海第九人民医院等国内知名的口腔科进修，及时获取前沿的新技术和新思路，现已完成7名种植牙技术人员培养，与此同时，科主任高度重视带教工作，已经亲自带领培养出3名植牙技术人员。

2.4 正向激励，提高员工积极性和向心力

根据“理性—经济人”理论，人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，工作的动机是为了获取经济报酬[8]。在公立医院，员工的经济报酬主要体现在薪酬(基本工资和绩效)和福利。改革前，口腔科实行“大锅饭”，除科主任外，其他医生的绩效均为科室的平均绩效，护士的绩效水平有时会高于医生的绩效水平。这种平均主义分配以牺牲效率为代价，无法体现劳动付出的差异，容易打击优秀人员的积极性[9]，也极大削弱了医生的工作热情，医生表现消极：放弃职业规划，满足于已掌握的专业知识和技术；坐等患者上门，被动、甚至消极服务，患者满意度低，患者流失严重；寻求其他提升个人收入水平的途径，通过多点执业或开设个人诊所等形式，将医院的患者引导至院外就诊等。针对上述问题，医院坚持物质激励与精神激励相结合的原则重新制定激励方案。

在物质激励方面，构建新的绩效考核方案，个人的技术水平、服务质量、服务对象的满意度都将影响个人绩效水平。除此之外，新的绩效方案创新性解决了公立医院公益性(社会责任)与学科发展、医疗价格之间的矛盾。以补牙和种植牙技术为例，在我国现有的医疗服务价格体系下，补牙的利润率远低于种植牙服务，但是补牙是民众普遍需求的口腔服务，以公益性为根本目标的公立医院必须充分考虑社会责任和社会效益，因此在制定口腔科新的绩效方案时，不再单纯以资源消耗、技术风险作为统一赋值标准，而是根据不同口腔技术的特点、结合国家医疗服务价格定价标准进行差异化绩效考核项目赋值，充分保护各亚专科口腔医生的工作积极性，同时兼顾了口腔科各亚专科的发展规律，极大助力科室亚专科发展模式落地和运行。

在精神激励方面，建立晨会制度，组建科室民主决策小组，畅通信息传递和沟通渠道，开辟员工参与科室管理的路径，努力培养员工的主人翁意识，营造人人关心科室发展、人人为科室发展贡献力量的良好氛围。同时通过目标激励的方式，结合科室发展不同阶段的实际，及时调整和制定具有挑战性的发展目标，并以各种形式向科室成员传达科室发展的目标，鼓励科室员工充分发挥自身能力共同完成目标，实现自我价值。与此同时，在口腔科激励机制建设方面，医院坚持以奖为主、以罚为辅，及时发现和消除科室发展中存在的消极因素，对违反医院管理规定、违背科室发展目标的行为进行处罚。

2.5 精细化管理，铸就公立医院口腔品牌

我国公立医院在行政管理上多实行院科两级负责制管理[10]，相较于院级管理，科室管理更加具体和多样，需要在充分了解和尊重学科发展规律和技术特点的基础上进行，科室管理对科室的发展具有重要影响。

2.5.1 基线调查，明晰问题、有的放矢。要想获得最优化的群体效应，就必须明晰组织运行中存在的问题，做到有的放矢。口腔科行政助理到位后的首要工作就是协助科主任明确科室发展存在的问题，关于患者对科室服务的评价，主要通过问卷调查的形式掌握，问卷内容包括患者获取口腔科信息的渠道、预约方式、等候时间、对分诊台服务人员的满意度、对医生技术水平以及诊疗方案的满意度、对就诊流程的满意度等，调查问卷结果统计分析显示，改革前口腔科存在医护人员服务态度不佳、患者等候时间长、治疗成本较高、个别医生将患者介绍到院外就诊等问题。调查问卷每季度进行一次，且根据科室发展不同阶段的需求进行内容修订，确保及时掌握患者多元化的需求，持续了解口腔科发展动态以及改革举措带来的影响。

关于科室职工对科室发展的评价，主要通过个人深度访谈法掌握。改革之前，科室主任和行政助理分别对科室员工进行了个人深度访谈，行政助理的访谈内容以科室管理评价、个人诉求和征求问题与意见为主；科主任的访谈内容以交流科室发展的内外环境、学科发展规划、个人职业规划、个人工作目标制定等为主，在传递科室整体建设和发展思路的同时，帮助每位科室成员明确和制定自身的发展规划，有利于形成积极向上的科室文化、增强科室的凝聚力。

2.5.2 发展特色亚专科，提高科室运行效率。改革前，口腔科实行“全员全科式”发展，口腔医生可以接诊各种口腔疾病的患者，这样的运营模式暴露出诸多问题：(1)不同口腔疾病治疗所需的时间差异较大，全科式运行模式下，无法对预约患者的就诊时间进行预估，导致患者就诊等候时间长，体验感不佳；医生亦不能对自身的工作进行合理规划，经常出现“旱涝不均”，牙椅闲置与牙椅过度使用并存，整体利用率不高。(2)口腔知识、 技术、 技能繁多，加之新理论、 新知识、 新技术不断涌现，作为口腔医生，任何人都无法跟踪、 更新口腔医学所有领域的知识和进展，现实条件也无法提供全科式的培养路径，制约了口腔科人才培养和梯队建设，最终导致科室整体的技术水平停滞不前。(3)科室发展特色不鲜明，在激烈竞争的口腔市场中很难被患者记住和选择，品牌知名度和忠诚度低。针对上述问题，医院根据口腔科未来发展规划的总体布局，做出口腔科进行亚专科发展的决定，共开设儿童牙科、口腔外科、种植科、颞颌关节专科、修复科、牙体牙髓科、牙周科等9个亚专科，每位口腔医生可以选择1～2个亚专科作为自己的专业发展方向，集中精力、 刻苦钻研，在本亚专科领域的临床、教学、科研方面不断自我提升。为提高亚专科建设的可行性，科室还配套进行了诸多改革：加强科室护士、分诊人员亚专科培训，通过各种形式进行口腔知识科普和亚专科分类宣传，促使口腔患者尽快适应亚专科运行模式，同时提高口腔患者的健康素养水平。实行亚专科运行模式后，口腔科牙椅使用率显著提高，患者的就医等候时间明显缩短，患者满意度提升。

2.5.3 加强耗材监管，降低运营成本。口腔科具有用药少、耗材多的特点，口腔类耗材尤其是高值耗材管理存在种类多、单种高值耗材月使用量低、耗材厂家及规格型号缺乏规范区别等难点[11]。改革后，口腔科仔细梳理出高值耗入库、出库、领用、使用等流通环节的关键节点，借助信息化手段进行流程和质量控制，重塑了高值耗材应用业务流程和管理方法，有效减少资源滥用和浪费。与此同时，将总耗材收入、耗材占比等指标纳入科室和亚专科管理评价指标体系当中，持续动态监管指标变化，及时发现和解决耗材使用的问题。

2.5.4 加强科学管控，创建口腔品牌。从控制论的角度来讲，管理控制工作主要指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差发展或今后再度发生[12]。口腔科主要采取反馈控制的管理形式，结合科室发展目标，建立科室可持续发展评价指标体系，指标体系中不仅包含工作量、收入等最终成果产出，还纳入系列精细化管理指标，包括牙椅使用率、人均产出等反映工作效率的指标，门诊均次费用等反映患者就医负担的指标，耗材占比、药占比等反映收入结构和成本构成的指标，以及预约率、预约比等反映新举措实施成效的指标等。通过这种端部反馈与局部反馈相结合的方法，一方面科主任可以实时掌握科室发展动态，及时发现问题，排除隐患；另一方面各亚专科负责人可以及时掌握所在专科在科室中所处的发展位置，有利于形成科室内各亚专科竞相发展的良好态势；除此，对管理控制工作中形成的评价体系进行不断修正和完善，将成为口腔学科建设和发展的金标准，最终助力口腔品牌建设，即，高质、高效、低价、低耗、科学管理的口腔服务。

3 小结

罗湖医院通过完善科室组织结构、建立权责一致的组织运营机制、实施人才经营战略、构建正向激励机制以及实行科室精细化管理等多种管理手段，口腔科门诊量从寥寥几人到一号难求。2019年，口腔科诊疗量是2017年的3倍，牙椅使用率提高至119%，单张牙椅产出也是2017年的3倍，开展种植技术数量为2017年4倍。吸引优秀人才加入，口腔医生增加至21人，其中硕士及以上学历人员占81%。人才队伍建设不断完善，形成以学科带头人为“领头羊”，青年力量和骨干医生共同发展的多层次的口腔医生人才梯队。口腔专业技术水平攀升，能够开展口腔种植外科、 微创拔牙、 颌面部肿瘤及面部创伤等高水平的临床诊治，科室每年至少增加1～2名可做种植、正畸等业务的医生。学科建设呈跨越式发展，划分亚专科后患者满意度不降反升，医院运营能力也明显提升。

现在，罗湖医院口腔科能够为患者提供更完善、更全面、更优质的口腔医疗服务，建立了良好的医院形象，赢得了患者信赖。在未来，随着患者对医院品牌和信誉关注度的不断提升，医院将发展战略逐步转为更注重人才复制化和品牌效应，致力于打造广覆盖、影响强的口腔品牌化运营模式，使口腔科的发展能够更上一层楼[13]。公立医院通过品牌化运营能够有效地吸引并整合社会各方资源，在社会打造良好形象，获得较高的知名度、美誉度和信任度。这些无形的资产能够让医院获得巨大的竞争优势，保证其高质量发展，推动医院良性发展[14]。品牌化运营模式作为公立医院管理的抓手，是实现协调发展和协同管理的灵魂和保障，势必发挥导向作用、约束作用、凝聚作用和激励作用，助力公立医院不断创造优势,增强核心竞争力,使其在激烈的竞争中争得一席之地，实现经济效益、社会效益和品牌效益的共赢，最终实现可持续发展。