OTC行动学习法在资金集中管控中的应用研究

邓 业

（宜兴市交通产业集团，江苏 宜兴 214200）

一、国有企业资金管控现状

伴随着“十四五”的开局，国有企业改革三年行动已步入攻坚之年，各地方国有企业在国资委的指导下始终坚持市场导向、紧跟市场趋势，以重组整合、内引外拓、优化结构为抓手，实现高质量发展。改革是艰辛的，不被重视的企业管理效能没跟上科技发展的脚步，许多管理手段仍然停留在传统的思维领域，尤其是作为企业管理核心的财务管理，即便引入了一些当下流行的信息化管理软件（比如ERP）绩效管理工具（比如KPI、BSC、OKR等），也无法有效地以完善制度体系、打造人才梯队、创建企业文化为手段来最终达到一个绩效指标成果和非绩效指标成果共存的可持续经营局面。而其中的资金运作和管控更是企业管理赖以生存的土壤，直接决定企业的成与败。

目前，我国大部分国有企业由于过去长期依靠政府的支持与引导，其资金管理水平还不能与开放程度高、广受市场监督的大中型上市及拟上市企业相比，管理层及经办人对资金的运用缺乏敏感度，内控制度不健全，资金使用效率低，这就容易导致资金分散、监控不力。本文针对我省县级国有平台A公司在资金集中管理方面存在的问题进行了深度剖析，通过将创新型现代财务管理工具——OTC行动学习法应用于资金岗每日工作环节来改进公司财务部门的工作模式、提升财务管理体系的效能。

二、资金管理存在的问题

A公司于2017年9月成功挂牌，是所在地最早开启市场化运作，专业投身于交通基础设施的建设、运营及投资的市属国有企业。截至目前，公司拥有控股子公司43家，参股公司19家，是同类平台中实体化经营程度最高的国有企业，对资金参与度的要求也相对较严。然而，由于公司转隶时间短，子公司数量多业务散，加之资金管理人员大多保留着较传统的办公模式与思维习惯，管理难题随着业务量愈来愈大、业务种类愈来愈多元化而逐渐困扰着管理者。经过我们对公司财务部门一阶段的日常工作流程的调研与记录，发现公司资金管理方面的问题主要集中在以下几个方面。

1.资金分散，资金利用率低

因各子公司业务类型存在差异化，对资金的需求量及回笼情况都不同，因此很容易造成两种极端现象：资金长期搁置和资金过度短缺。A公司的大部分子公司业务体量小，资金流动性差，财务人员又缺乏敏感度，只管让闲钱白白躺在账上，不但忽略了资金的时间价值，还会间接地纵容管理者肆意使用，造成浪费。而少数主力交通工程建设的子公司则业务体量大、融资需求度高，资金回笼慢，常常因项目前期垫资多而不得不向金融机构进行资金借贷，不仅增加了负债率，还产生了高额的借款利息。

2.财务权限分散，资产配置不合理

由于资金使用权限的充分下放，下属子公司各自开立银行结算账户，随意动用资金，母公司财务部门无法清晰地掌握公司真实的资金分布情况，导致无法集中调配，造成资产配置严重不合理。同时，由于信息的不对称，母公司层面的经营决策得不到及时有效的基础数据支撑，往往需要花费大量时间在筹资方案上，容易造成项目延期等负面影响。

3.预算与实际不相匹配，资金管控效果不佳

经对公司实际管理情况进行调查，发现由于子公司经营业务模式不同，对资金需求量不同，导致公司在执行整体预算方案时出现漏洞。子公司主营业务各不相同，有主营施工业务的、有主营物流业务的，也有主营服务保障业务的，不同子公司的资金使用情况、资金需求等均不相同，各个子公司的绩效考核指标不同，无法实现统一的预算管理制度。全面预算管理方案在资金管控中应用效果不佳，并没有有效地控制各个子公司的经营成本。

明确了以上资金管理难题，我们就能通过创新型财务管理工具对症下药，从组织制度层面、职业技能层面、绩效考核以及非绩效考核层面来逐渐完善整个管理体系。

三、创新型管理工具在资金集中管控中的应用

为了有效缓解以上关于资金分散、无力调控等矛盾，我们将OTC行动学习法嵌入到资金岗的各阶段性工作中。OTC行动学习法的特别之处是可以针对不同企业的不同情况制定符合各企业自身战略发展的财务管理体系。它从组织效能（Organization）、人才管理（Talent management）以及贡献度（Contribution）三个维度出发，借鉴OKR中的关键结果，系统地为阶段性工作目标搭建总体框架，同时伴以行动学习法以及PDCA[计划（Plan）、实施（Do）、反馈（Check）、改进（Action），简称“PDCA”]来具体执行该目标任务中的每一项子任务或子环节。本次案例仅针对母公司财务部门的资金管理岗的日常工作进行实践与研究。

首先，我们成立了OTC行动学习小组，组员包括部门负责人及资金岗经办人员等。部门负责人担任名誉组长并赋予相应权限。全组以加强资金集中管理、促进业财一体化为核心目标，结合公司战略规划，建立以下三大框架体系。

框架一：组织效能（Organization orderly）

组织效能O包括制度、流程及文化。在开始资金管理工作前，我们以公司实际经营需求为前提，以提质增效、开源节流为原则，召集组员，集思广益，明确资金管理制度、建立内部分工。具体的做法是在保留原公司资金管理制度的基础上，针对以往产生的难题一对一进行新增、修正和加强。经过OTC行动学习小组的一番讨论后，制定了以下全新的资金集中管理制度。

1.根据业务属性明确各岗位职责。

（1）信息分析岗；（2）业务岗。

2.核算会计中的资金管理制度

（1）及时了解各子公司银行开户情况及资金余额；（2）引入银企管理和网络通信技术；（3）建立财务共享系统，实时掌控大额资金进出。

3.管理会计中的资金管理制度

（1）支持业务、精准对接；（2）实行“嵌入式”管理，涵盖全过程、全要素；（3）跟踪投入产出、关注整体效益。

全体组员均在以上组织制度下全面开展工作。

框架二：人才管理（Talent management）

OTC行动学习法的理念不仅仅在于帮助企业建立完善的组织制度，而是更加关注人才梯队的建立。一个十分周全的组织制度往往需要高效的执行力配合才能达到最终的战略顶峰，这样的执行力只能在不断学习不断进步下孕育而生。因此，技能培训、读书计划、共享智慧成为贯穿整个工作流程的重要环节。行动学习法的核心思想是质疑和反思，回顾以往，公司之所以会形成资金分散、不可控制的局面，资金管理人员行事单调、思维陈旧、缺乏主观能动性占据了很大一部分的因素。

框架三：贡献度（Contribution）

贡献度主要体现在三方面：代表绩效性指标的资金利用率以及用数据描绘的经济效益代表非绩效性指标的运营活力和同样代表非绩效性指标的企业价值。本次OTC行动学习法下的资金管理成果最终由以上绩效性指标和非绩效性指标共同体现。

有了O、T、C三大总体框架的构设，我们的行动学习小组正式开启了以行动学习法以及PDCA为主要实施工具，同时借鉴OKR目标和关键结果法的高效办公模式。首先，在全新的组织制度下，部门负责人对小组成员重新进行了职能分工，按照资金运动的属性及类型分为信息分析岗和业务岗。信息分析岗（主要对内）负责收集和分析各子公司的现金余额及构成（可支配空间），业务岗（主要对外）则承担投融资项目的资金投放及筹措，两者在部门负责人领导下保持高度关联，做到无缝对接。

信息分析岗要求各子公司在规定期限内按月上报资金余额表及借贷明细，待全部收集后对每家子公司上报的数据进行统计，并与往期作对比，形成台账。充分遵循PDCA的逻辑，一旦发现有异常波动的资金活动，及时与经办会计确认流向及用途，并做好备注，方便财务总监后期决策。为了解决资金分散的问题，部门负责人带领小组成员开展讨论，充分汲取各方意见，群策群力、共享智慧，根据资金分布情况以及闲置程度，引进了银行端资金池系统，对所有具备条件的子公司进行资金的统一归集。这样做的好处是，母公司不仅能清晰地了解各家资金的结余，方便调拨，还能利用资金池的协议存款功能来体现闲置资金的时间价值，获取额外收益，最终实现有效的集中管理。

业务岗的职责是根据信息岗提供的资金构成情况，对公司投融资项目进行科学合理的配置，确保资金利用率提高的同时也能够促进业财一体化发展，实现财务数据与业务数据的高度统一。在为投资项目配置资金前，小组成员先思考好工作步骤（P），避免手忙脚乱、摸不着头脑。首先了解投资规模，查看账面存量资金，若资金充足，还要查看公司阶段性投资计划，即其他所有项目的优先级别，得出资金可使用比例；若账面资金不足，则根据投资项目的收益率启动融资计划。此次遇到的项目总投规模较大，行动学习小组决定利用部分自有资金进行前期资本金的投入，剩余投资款则在确保融资成本不超过投资收益率的前提下选择银行贷款来完成筹集（D）。经过与几家合作银行洽谈借款计划后，制定了2家～3家不同借款主体的方案。为了不仅仅达成融资目的，行动学习小组还考虑到了各借款主体自身的负债率以及拟投计划，经过一番回查、调研、分析（C），最终敲定了融资成本低、负债影响小的委托贷款方案，及时将融到的款项投放到项目中。待项目正常营运后，行动学习小组还派专人跟踪记录资金流入与流出情况，确保投资款能够得到相对应的收益（A）。

工作期间，为了提高自身业务水平，各组员主动和金融机构对接，邀请专业人士对全组进行资产配置、银行理财及授信、直融工具等方面的培训与研讨。成员与成员之间也常常利用茶歇进行一些“头脑风暴”。随着知识的共享、业务技能的提升，大家对待繁琐的财务管理工作越发觉得得心应手，不但增加了职业自信，还让过去沉闷的团队氛围变得轻松、活跃。

四、OTC行动法对资金集中管理的启示建议

1.持续改革资金管理集中模式

根据企业资产统一收支划分，公司资金管理集中模式主要是由财务部门负责的统收统支模式。公司的财务部门相当于建立一个内部银行和一个独立法人公司的结算机构。公司无论选择哪种模式，都是为了充分发挥集中资金管理的最大效果。在发展过程中，该模式必须不断调整，以适应企业集团更好的发展。

2.公司经营应充分理解集中化资金管理的重要性

只有当公司的管理层充分认识到集中资金管理的重要性时，才能提高集中资金管理的水平，使资金发挥更大的价值。在充分注意的基础上，管理层将集中注意力为资金管理制定严格的要求，根据公司的资金状况来进行调整，通过培训来提高财务人员的资金管理水平。

3.实现账户标准管理和资金统一分配

公司制定适用的银行账户管理方法，各部门按照管理方法统一银行账户用途，销毁不常用的临时账户。如果部门想新设一个账户，那就必须得到财务部门和经理的批准。各部门必须定期将闲置资金汇入公司总账户。公司会定期结算，并以高于银行目前存款比例的利率支付利息，以提高老员工融资的热情。部门资金不足的情况下，可以临时向公司申请回转资金。公司按照各部门上交的资金计划进行资金筹措准备，根据实际情况对缺乏资金的部门进行补充。

4.通过业财融合改善收支水平

各部门必须在各年度初，根据生产预算作成全年预算，分经营活动、投资活动以及筹资活动活动的三部分向公司报告。为了让公司能够大致了解本年资金的整体情况。各部门每月的资本收支计划上报公司，在月中资金收支变更较多的情况下，也必须报告给公司。公司根据各部门每月的资金收支计划来控制全公司资金的平衡，并调整资金分配。次月初，各部门计算了上个月的资金计划和实际使用情况，并分析原因。

5.公司资金管理系统的构建

构建适合公司运营特性的资金管理系统，及时了解和掌握各部门的资金动态，满足公司统一规划和调度的要求。从结算管理的角度来看，公司可以利用资金管理系统来控制所有资金往来，以便及时监测各部门的资金收付收支，有效平衡盈余和不足。公司还可以通过基金管理系统为资金收支计划的全过程闭环管理提供良好的交易管理环境。因此，考虑到资金的流动性和收益性，资金管理系统可以有效地强化预算和投资的融合。涉及资金安全方面，可以在资金管理系统中设置警戒系统，一旦发现异常交易行为，警告信号将立即发出，有效缩短纠错时间，及时止损。

6.制定资金安全管理制度及评价方案

确保资金的安全性是所有资金管理活动的前提。公司要制定包括批准权限管理、业务流程管理、会计核算管理和审计审批管理在内的与资金安全性相关的内部控制和风险管理制度，并在各部门实施。各部门要认识到资金安全的重要性，积极与公司财务部门合作，帮助构建一系列资金安全管理评价方法。公司结合个部门的意见制定统一的资金管理办法，但要根据各部门的不同情况设置合理误差值，以此定期评价各部门资金管理情况，慢慢改善资金安全管理系统，落实风险责任。

五、创新型管理工具在资金集中管控中的应用成果

此次运用OTC行动学习法进行资金集中管理的绩效性成果列示如下： （1）资金归集比以往额外产生约340万元的利息收入。（2）将最低成本募集到的资金与投资项目相匹配，提高了资金的使用效率，缩短了项目的落地时间。

非绩效性成果则不同于简单的KPI，它体现在科学合理的资金集中管理手段不仅加快了公司内部资金的融通，还提高了公司整体资源配置的能力。创新型现代财务管理工具的应用不仅理顺了各岗位的办公流程关系，避免了重复作业，还提升了人才梯队、团队素养，为公司增强整体经济实力、实现可持续发展注入了营养液。绩效成果和非绩效成果的结合最终能够造就一个拥有企业文化、社会地位的强大经济体，也是实现一场组织变革的必然条件。