国有企业财会信息化建设中的问题及完善措施

胡 刚

（中国汽车工程研究院股份有限公司浙江分公司，浙江 台州 317608）

一、企业财会信息化建设的重要性

当今世界数字化转型加速，在世界经济增长乏力的背景下，数字经济是撬动世界经济增长的新杠杆，成为各国振兴经济的主要方向。在数字中国战略愿景牵引下，数字技术广泛运用于国家治理中是未来发展的必然趋势。国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的中坚力量。如何更好地推动深化国有企业改革，在开放的市场竞争环境下健康发展，发挥国有企业在中国经济建设道路上的支撑引领作用，切实成为中国经济的“主力军”“顶梁柱”“压舱石”，重点是提高企业财务管理水平，为企业战略决策提供专业、全面的财务信息和业务建议，为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息，从而实现企业价值最大化的终极目标。而传统的财务管理模式，在数据聚焦、价值挖掘、分析效率等方面都已无法满足当前企业发展的需求，大数据、智能化、移动互联、云计算等互联网信息技术在财务管理上的应用势在必行。

二、企业财会信息化建设存在的问题

1.重核算轻管理

现代财务会计主要包含会计核算和财务管理两大职能。国有企业由国家投入资本设立并由国家控制的，国家的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业尤其是大型国企，其经营目标主要是帮助国家调节经济和国有资产的保值和增值，往往拥有较大的市场份额和准入门槛。强大的政治背景决定了其财务管理核心为会计核算，企业内部财务管理部门主要是负责会计核算、决算、财务报表、资产管理等核算职能。然而，以加强企业内部经营管理，以实现利润为最终目的，通过对财务信息的深加工和再利用，实现对企业经营过程的战略规划、全面预算、过程控制、考核评价等财务管理职能未能得到很好的应用。

2.财务管理工具缺乏整体规划

目前，国有企业普遍使用的财务管理软件用友、金蝶等，经过多年来的广泛应用，其在财务核算方面已比较成熟并得到广大企业的认可，但在生产、销售、人资等模块开发方面比较呆板，只能用于简易的装配生产企业，面对生产工艺复杂且经营范围广泛的大型集团企业就很难满足其管理要求。大型国有企业通常采用多套系统并行的模式，财务记账使用一个系统，生产管理使用一个系统、销售管理使用一个系统、人资管理使用一个系统等。各系统在开发阶段一般都是由各业务部门负责推进，往往只站在各自部门的角度来开发设计，缺乏企业层面的整体规划，各系统之间也无法实现数据交互。

3.业财融合深度不够

业财融合是未来财务发展的必然方向，财务要融入业务，要参与企业经营的全过程，其主要职能由事后监督转变为事前预测、事中控制、事后考评，帮助企业实现价值最大化。目前，大多数国有企业都在开展业财融合，将部分财务人员下沉到各利润中心，与业务人员一起办公，了解各业务开展情况，帮助业务人员提高财务知识。这只是迈出了业财融合的一小步，由于下沉的财务人员在组织架构上仍由原财务部门管理，即使到了业务部门也无法很好地融入业务团队中去，还是做财务相关的事情，业务部门将需要跟财务对接的事项全部交由下沉的财务人员处理，表面上财务和业务进行了融合，实质上并没有达到业财融合的效果，业财融合深度不够。

4.财务风险防范程度不高

大部分国有企业市场化程度不高，市场占比大，是行业龙头，依仗市场准入政策高筑的“护城河”，往往对财务风险管理防范意识较弱。随着新时代国有企业深化混合所有制改革的推进，健全市场化经营机制，形成以管资本为主要方式的国有资产监管体制，推动国有企业在公平的环境下参与市场竞争。国有企业未来面对市场的不确定性及潜在性因素增多，这需要企业对财务方向防范具有前瞻性。传统的财务管理缺少有效的风险防范措施，大部分国有企业审批流程相对独立，缺乏系统规划，无法实现风险预警机制，提前对可能出现的风险做好应对措施。

5.人才培养机制不完善

大数据时代对财务管理提出了更高的要求，一名优秀的财务人员不仅要有扎实的财务管理知识、对企业的深入了解、对政策法规的深入研究，还要学习新的分析技能、制定新的衡量标准、创造数据的可视化语言。目前，大多数国有企业尚未建立系统的、全面的人才培养机制，往往是等到出现问题后，集中统一组织相关培训，陷入在“头疼医头、脚疼医脚”的管理怪圈里。无法从企业内部培养出财务、信息、业务都懂的一专多能的复合型人才，即使偶然出现一两个复合型人才又很难留住。外部引入人才又无法快速、深入地了解企业。人才的缺乏是阻碍财务管理信息化建设最突出的问题。

三、完善企业财会信息化建设进程的措施

1.完善财务管理职能

随着国有企业深化混合所有制改革的推进，各领域的进一步放开，市场化程度的不断提高，会计改革的不断推进，管理会计的重要性也在不断提升。加强管理会计职能、做实会计核算职能已成为新时代财务管理的必然趋势。通过调整财务管理模式，建立以目标利润为导向，以财务管理为核心，以会计核算为基础的统一、规范的财务管理体系。通过推进全面预算管理、集中资金管控、精益化成本控制、可视化数据分析、标准化会计核算等方式，充分发挥财务管理职能，利用财务对数据的科学分析和预测，为企业负责人决策提供数据支撑，实现企业价值最大化的终极目标。

2.引进新兴信息技术

随着当前经济数字化转型加速，在大数据分析、人工智能、物联网、云计算、智能机器人等数字技术的支撑下，基本可实现企业生产全过程监控，各个环节交互匹配、全过程数据实时反馈、可视化管理驾驶舱等功能。通过引进智能管理软件，通过自助数据集功能实现对现有的各模块管理软件数据做筛选、切割、排序、汇总等，就能自助灵活地达成期望的数据结果。通过数据分析看板，管理者可以直观发现、分析、预警数据中所隐藏的问题，及时应对业务中的风险，发现增长点。相比传统模式，有数据聚焦、响应迅速、价值挖掘、科学决策等优势，适应当今国有企业深化改革的需求。

3.加大业财融合深度

国有企业要做好业财融合，应从以下几个方面进行。首先是意识转变。财务人员要跳出财务的角度，从整个企业出发，用战略的眼光来思考业务，运用财务工具作价值评价，提出应对措施。其次是组织架构的转变。组织架构的转变是业财融合的第一步，打破传统的组织架构体系，将财务人员、业务人员、技术人员等根据业务发展的需要成立各个项目小组，破除原有组织架构形成的上下级关系，充分发挥项目组各成员的才能，相互协作，共同完成经营目标。再次是沟通能力的转变。沟通能力是每个财务人员必备的技能，如何将专业的财务语言转化为业务人员想要的和能够看懂的信息，必须靠财务人员有效的沟通技能，多站在业务的角度思考问题。最后是专业技能的转变。财务人员要想融入项目团队中，最直接的途径就是从茫茫财务数据中找到有价值的信息并提出专业的分析和预测，为项目负责人提出决策建议，最终达成项目目标。

4.加强财务风险防范

加强国有企业风险防范。首先，应引起企业负责人的重视，提高企业财务管理人员的风险防范意识。其次，构建完善的财务风险管控体系，应从事前防范、事中控制、事后处置等全方面、多角度建立风险防范制度，并充分考虑企业自身特点和实际情况，提高风险管控体系的可操作性。最后，完善信息化管控系统。通过信息技术手段来规范、控制企业在生产经营过程中各个环节的审批流程，设置各项预算控制目标；加强过程管控，经营数据实时反馈，在充分考虑风险的前提下做出正确的决策，提高企业的抗风险能力。

5.完善人才培养机制

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。人才很重要，没有完善的人才培养机制，就是不懂用人之道，就无法管理好人才，无法让企业现有人才长久地服务于企业，更无法从外部吸引优秀的人才加入企业团队中。

国有企业要想在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，需建立“三大机制”。一是人才培训机制。健全企业各类人才培训制度，做到系统、多层次、全方位、宽领域培养人才。对企业决策层的培养要把重点放在提高政治思想、完善知识结构、增强战略开拓和现代经营管理能力方面；对技术人才的培养要把重点放在不断提高专业技术水平、复合业务知识等方面；对专业技能人才的培养要把重点放在提高业务水平、综合技能等方面。二是人才选用机制。建立健全以市场为导向全方位选聘人才制度，为企业各类人才提供发挥才能的舞台，健全人才使用机制。要充分发挥人才的能力，深挖潜力，不断扩大辐射力，整合企业资源，实现企业的长足发展。三是人才激励机制。坚持按劳分配原则，做到责任、业绩和报酬相一致，物质激励与精神激励相统一。