基于企业财务与业务一体化的成本管控问题分析

中国船舶重工集团公司第七一一研究所 孙莹

2020年6月，某集团公司下发了成本工程的工作通知，安排了成本管理的一系列工作。其旗下某研究所及时成立了“成本工程”领导小组和办公室，贯彻落实“成本工程”有关决策部署，完善本单位成本管控相关制度，开展成本对标和分析，动态监控并发布有关指标完成情况。扎实推进“成本工程”工作，从而推动本所降本增效。从中也可以看出，业财融合将成为我们加强成本管控和促进企业发展的一种重要手段。

一、业财融合的案例实践——以某事业部采购管理为例

在购入产品、技术、服务的采购行为时，严格按照事业部采购管理办法执行，从而可以促进采购工作规范化，降低采购成本，提高市场竞争力。

（一）业务采购分工及流程

采购工作流程包括采购申请、供应商选择、采购定价和合同签订采购过程管理、验收及供方评估、付款等环节。

1.各部门分工

业务部门：负责各类项目相关的采购组织开展采购的实施工作，收集市场价格信息，建立供应商信息档案，了解市场最新的动态和各地区价格，实施最优化采购，编制本部门的采购计划，还有资金需求、计划提出相应的采购申请、编制招标文件等相关采购文件。

审计组：由责任心强、有相关经验的成员组成审价组，负责日常的审价工作，对采购价格的合理性进行审查。

验收组：对采购合同应付情况进行验收，确保收到的物品与采购合同要求一致。

财务部：采购人员按照合同约定的付款节点办理付款手续，提交采购申请单，审价单、合同复印件、发票、付款申请单、验收单等资料，财务审核无误后进行付款、发票入账等财务结算。对于未按合同协议条款履行的，应签订而未签订书面协议的，或者验收没有通过的业务，财务部可以拒绝付款。

2.供应商选择

各部门将潜在的供应商信息，报送质保科，经审核合格后列入《合格供方名单》，在选择供应商时，判断是否是合格供方，如不是，则需要进行供应商信息收集。

3.采购定价

包括询价报价和审价环节。其中：采购人员向不少于二家的供方发送询价文件，明确采购具体要求。在洽谈的基础上获得供方报价，采购人员根据询价的情况，提出供应商和价格建议，并填写“事业部采购审价单”，在项目负责人签署同意后，将“采购审价单”和相关资料，交给审价组。审价组在收到资料和审价单后，尽快开展审价工作，提出供应商的选择，做出审价意见并签名。

（二）业财融合背景下的采购实践分析

上述业务流程基于业财融合背景下，财务人员应深入业务部门了解业务流程，了解业务部门所思所想，为业务的开展、企业的发展提供更加有针对性的财务支持。比如，财务部门可以配合采购人员，根据各个品种的需要量、订货周期的长短等，合理确定每个品种的订货点，订货批量。当货物已达到订货点时，检查库存，发出订单，合理采购，既能保证生产经营的正常开展，也能避免大额资金被占用的情况。一般而言，企业主要围绕以下方面开展对供应商的风险评估：

1.盈利能力

考察企业经营业绩不能单纯地分析企业营业额的实现情况，因为它是受销售数量的影响，同时利润额在不同企业之间缺乏可比性，经营管理差的大企业很可能比经营管理好的同类中小企业获得更多的利润，因此，在分析盈利性、分析利润的基础上，再进一步分析企业相对数的获利能力，才能全面评价企业经营业绩。比如：销售毛利率、销售利润率、销售净利率，在一般情况下，这三个指标越大越好，说明企业销售盈利能力越强，但也并非绝对，也要结合利润总额、销售增长情况，对净利润变化情况进行综合考虑。

2.偿债能力

企业的偿债能力常用资产负债率(负债除以资产总额)来衡量，这个比率越高，财务风险越大;比率越低，长期偿债能力越高。一般来说，40%-60%比较合适。衡量短期偿债能力的指标，有相对指标（流动比率、速动比率）和绝对指标（营运资本），流动比率（流动资产除以流动负债）在1.5-2之间，说明该供应商的偿债能力较强。速动比率（速动资产除以流动负债），在1左右，比较适合。

3.营运能力

主要指标有：总资产周转率（销售收入除以总资产）、应收账款周转率（销售净收入除以应收帐款平均余额）、存货周转率（营业收入除以存货平均余额），这些指标越高，反映企业的运营能力越好。

此外，利用财务指标对供应商财务报表数据进行分析，只能获知该公司财务状况的一些信息，考虑一家企业是否是最适合的供应商，需要全方位综合考量。

二、业财融合中的企业成本管控方法

（一）事前控制

做好全面预算，需要全员积极参与，各部门互相配合，互相沟通，才能使预算更加合理。目标成本和成本预算是成本管控的重要工作。参考以前类似产品，在历史成本数据的基础上，结合料工费的变化情况，同时考虑某些项目的特殊性，生产过程、研制过程的不确定性，进行目标成本的预测。通过业务和财务相融合，可以使成本预算达到更好的效果。

（二）事中控制

首先，通过预算和信息系统及时获得预算的执行情况，一旦发现了使用异常，存在预算超支的情况，应立即采取相关措施。需查明原因，对于客观原因造成支出超出预算的，业务部门应向经费管理部门办理调整预算的申请手续，待调整后再进行报销。应根据项目任务书的开支预算确认费用发生的合理性，防止出现项目经费被挤占的情况。其次，做好成本核算。财务人员按国家会计制度和办法，对收到原始单据审核，对生产经营过程中，各部门所发生的成本费用进行财务核算、实施监督，保证费用开支的合理性。同时严格按照国家会计制度和单位内部分摊管理办法，对间接费用进行合理分摊，从而使成本归集规范化、合理化。

某研究所成本核算流程:根据实际科研生产活动产生的成本,分别计入材料费、燃料动力费、专用费、外协费、差旅费、会议费、事务费、专家咨询费等明细科目的项目成本。固定资产折旧费、研制费及工资劳务费按各项目发生的工资比例分摊法，分摊转入各项目成本。半年、年终核销时，根据业务部门提供的核销表，进行核销账务处理。

间接费用的分摊：（1）工资及劳务费按工作量比例法分摊。工资费冲减财政补助后的余额，分解到各部门，各部门按参与项目的工作量比例制成“月度工作量统计表”（各业务部门留存备查），“直接人工工资分摊表”“外聘劳务费分摊表”“直接人员工资汇总表”“外聘劳务费归集表”。各业务部门根据“直接人员工资分配表”“劳务费分摊分配表”，将每个项目承担的工资数填入“直接人工工资汇总表”及“外聘劳务费分归集表”，经各部门领导审批后交财务科，计入项目成本的“工资”。（2）固定资产使用费按直接工资比例法分摊计入项目成本。先按标准比率计提折旧费进行第一次分摊后，扣除不能分摊实际利率计提的折旧费的项目后，重新计算工资分摊比例，把实际提取的折旧与标准折旧的差额，进行第二次分摊。将二次分摊的金额汇总合计，计入项目成本的“固定资产折旧”。（3）研制费分摊按直接工资比例法分摊计入项目成本，机关的研制费按照部门的人数分摊计入各部门研制费。然后再按每个项目的工资分摊比例，扣除研制费用中如罚款等不能分摊到有特殊管理规定的项目的费用后进行第一次分摊；扣除有特殊管理规定项目，重新计算工资分摊比例，将未参加第一次分摊的费用进行第二次分摊；将第二次分摊的金额汇总，合计计入项目成本的管理费或者研制费用。

通过严格执行国家和单位的成本费用开支规定，规范集团公司科研院所成本费用归集和分配，避免多摊费用、挤占挪用的情况发生，准确、及时、全面反映成本费用的开支情况，确保经费保障精准高效。

（三）事后控制

可以使用财务分析方法，对成本信息的一些数据进行进一步的分析，例如：盈亏临界分析、目标利润分析、成本结构分析，从而找到需改进的地方，提出改进措施。

三、关于业财融合的几点思考

（一）加大财务人员的培训学习力度

某研究所每年都会组织全体财会人员进行财务知识培训学习，对新的会计制度、准则等进行解读讲解。同时，财会人员也要主动学习，去学习新的财务知识、业务知识，掌握分析思维、方法、工具，夯实基础，提高财务专业能力。以适应业财融合的需要，为业务部门业务活动的开展提供财务支持。

（二）提高财务部门的主动服务意识

随着企业的发展，企业的经营管理对财务工作的服务提出更高的要求，财务人员要以良好的态度、有效的工作方法，做好服务保障工作，不断提高服务效能，为企业经营决策提供支持。

（三）加强跨部门信息沟通与合作

目前，财务部财务人员日常大量的工作是会计核算、财务报销、往来账清理、各类报表的编制、年中和年末的各类项目核销等工作。业务部门的工作重心则是制定技术方案、研究开发、产品设计等等，对于过程中的成本归集、预算的执行、数据的分析则需要财务知识的支持。要加强业务与财务部门的信息沟通与合作，将财务管理和业务活动进行对接，加强项目全过程管理，对业务各环节进行精细化管理。