数字化转型为企业带来的结构性变化

中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展与就业白皮书（2020年》显示，截至2020年底，我国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重为38.6%。以数据资源为重要生产要素、信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力的数字经济日益成为经济发展的新模式。在数字经济的大浪潮下，越来越多的企业开启了数字化转型之路，大量企业将数字化转型作为企业的战略核心，投入了大批资金对企业信息设备和系统进行数字化改造，同时数字化转型还会为企业带来结构性的变化，也就是模式创新。

一、交易模式“从线下到线上”

通常所说的交易模式创新，就是从线下到线上，将原来人工的交易处理活动变成自动的，甚至人工智能驱动的。以华为为例，提供给客户的是“产品+服务”，利用数字化技术，这将带来体验和效率的双重飞跃。

（一）体验和效率的双重飞跃。在数字化转型之前，华为提供给客户的都是纸质版的验收报告，需要一间一百平米的房间专门放这些文档，这将意味着什么，验收一个站点，需要搞清楚合同里每一个条目，到底涉及哪些产品，这些产品分别是什么版本、配置，都有什么关键参数，又有哪些技术标准，一个报告里面可能还包括若干个分报告。与之相关的工作量也很大，很多时候，需要华为和客户双方十几位专家挤在一间办公室里联合办公，通常需要连续两天通宵才能全部搞定。什么时候和华为合作能像亚马逊购物一样，在线选品，在线下单，然后确认收货、开票。后来，华为实现了产品数字化和标准化的呈现，所有报告、文档、发票，全都数字化。此外，还实现了和客户方的交易系统打通，小到语言语种的统一，大到订单配置的管理，全部在线上完成。现在，客户下单都是线上选配，一个订单只需要5分钟。交易模式的改变，甚至影响到了客户。比如原来某国一家电信运营商和华为合作，整个公司管理科和华为对接的人有几十号，变成数字化交易后，他们甚至不需要专人在这个部门。员工可以去做更有价值、更有意义的事，真正感受到了数字化带来的模式创新的力量。

（二）线上化了就实现了完全的数字化吗？答案是否定的。例如：某个审批流程，过去是纸质的线下审批过程。现在，建立了一个网站，用户可以在网站中提交待审批材料的扫描版本，然后等待审核人员的审批。这个业务场景例子中，流程从线下变成了线上，但依然不是完全数字化的。数字化的核心是基于数据做预测、监控、告警、分析等更高级的事情。而这个例子中，扫描版本的文件并没有做结构化处理，因此那些基于数据的高级操作都无法实现。实际上只是将原来的流程从线下搬到了网上。要实现数字化，需要将待审核文件进行结构化，这就是 “列式变革”。文档结构化后，就可以进行数字化处理了。实际上，上面的例中，其实还是实现了部分数字化。比如通过对审批流程中的部分数据收集，比如单个用户提交次数、每天处理条数、单个审批时长等，通过这些数据的分析，可以对流程进行改进。因此，在线化，对数字化还是很有必要的。

二、运作模式“从人工到智能”

企业是一个组织，交易模式的创新，还只是这个组织的“皮肤”。一个企业简单的外表背后是非常复杂的内部运作，比如产品的数据、算法、交易的对象、客户的要需求等等。拿华为来说，有一千多个业务对象，总结了20多个一级流程，700多个子流程，以及7000多个活动，这些是皮肤下面的“肉”。只有它们的运作模式能够数字化、智能化，才能支撑“皮肤”，才能实现上面所说的，让客户像在网购一样下单。

运作模式的创新，一言以蔽之，就是从人工到智能。以前，华为大量的运作靠人工，数字化转型后，反过来了，大量靠机器。从人工到智能，至少有三种场景，一种是机器辅助人，另外两种是人辅助机器和机器自动化。第一种场景机器辅助人已经很常见了，着重分析后两种场景。

（一）人辅助机器。主体是机器，机器做大量的工作，人的投入很少。还是刚才的例子，一份合同非常复杂，有很多组成部分，加起来可能有数百页。签过合同就肯定知道，双方是要来回修订很多回后才能达成一致的。假设，客户在合同里修改了一个数字，以前我们就得靠人工检查，不只是比对这一个地方，还要找到与这个数字相关联的其他部分，确保无误。这可能就需要一个人审查好几个小时，而且依然有很大概率会出错。现在，利用人工智能比对，几分钟就能完成。不光能快速找到修改处，还能判断关联部分都有哪些需要人工确认处理。负责合同的同事只需要在人工智能标注出的地方去做处理，效率大幅度提升。

（二）机器自动化。简单来说，企业在经营环境下，如何做好监管工作非常重要。拿华为这样一家全球化的公司来说，需要管理全球各地的工作，订单信息是否真实，收货信息是否真实，收入情况到底怎样，回款开票是否及时等等，这靠各地代表处层层上报，很容易信息失真，而且可能会因为信息滞后给企业运行带来风险。有了数字化，华为现在实现了非接触式监管，全靠机器自动化实现。数据埋点在业务的细枝末节中，就像一颗颗探针，能够探测到一线业务的所有动态，利用智能系统实时监测全球各地业务，不需要人工干预就能提供风险预警。

三、组织模式“从职能到平台”

数字化转型带来的运作模式创新，不单单是效率提升，更是实现了曾经即便投入大量人力也无法实现的事。同时，数字化带来的结构性变化，到了运作模式层面，一定会牵扯到另一个层面，那就是组织模式。交易模式是皮肤，运作模式是肉，组织模式就是骨骼。数字化转型推动的企业组织模式创新，是从职能到平台。

（一）传统组织。比如一家公司的销售人员，用自己各种各样的招数，煞费苦心搞定了一个客户，现在要签约了，会面临什么问题？拿着合同去法务部门签字盖章，有问题，被驳回，重头再来一遍;客户在技术上有个性化的需求，就打报告，层层审批，最后技术部门可能会回复没人手，也可能说需要一周时间评估可行性。对于这个销售来说，公司各个部门就是各种衙门，整个流程走下来，效率很低。但对公司来说，各部门有各自的职能，不能为了谁的效率就随便开口子。这就是传统组织的一个悖论：想要效率高，风险就高，安全运行得不到保证;想要安全运行，就得在效率上有所损失。但是，在数字化系统下，这个死结是可以被打开的。

（二）从组织模式到平台模式。外界经常说，华为的人很厉害，都是精兵。但很多人不知道的是，我们的精兵之所以能打大仗、打胜仗，是因为身后有数字化大平台的支撑。华为在全球目前有员工近20万人，就拿行政来说，不管在什么国家做什么业务，小到差旅服务，大到在海外租赁办公室，都在一个行政平台上解决。华为还有供应平台、研发平台、销售平台、财经平台、交付服务平台、人力资源管理平台、办公与IT平台等。所以，借助数字化的力量，华为形成了“精兵+平台”的组织模式。

平台是以共享和能力为导向的，将华为公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务。精兵是责任结果为导向的，精兵的任务是面对环境的不确定性的同时，达成业务目标。对于刚才那位传统组织里要跑各个“衙门”的销售人员，在数字化转型后的平台型组织里是如何工作的？比如，要签合同了，客户方突然出了负面新闻，这位销售人员必须立刻评估里面的风险，判断还要不要继续推进。平台就会派出风险评估专家，去辅助他完成判断;再比如，这位销售现在要代表华为到非洲某国家开一家公司，他可以在完全零基础的情况下，瞬间调集业务、法务、财务、税务、政府关系等等各种资源，完成业务拓展的目标。

（三）平台不仅负责输出能力，还有沉淀能力。公司组织模式变成了平台式，建立了多个平台，比如供应平台、研发平台、销售平台、财经平台、交付服务平台、人力资源平台、办公和IT平台等。华为公司的各项能力拆解成一个个能力模块，沉淀在平台之上，共享给所有员工和业务。比如，华为工作人员曾经跟一位客户签约前，客户突然提出要从4G方案变成5G方案。华为只用了一周时间，调集网络专家、技术专家，从商业条款到具体的技术方案、产品配置方案等等，做了一份细致的方案交到客户手中，最终拿下这份合同。但这不是结束，这种高效解决特殊问题的方法，华为只要做过一次就会被记录在平台上，沉淀成能力，未来有类似情况发生时，就可以输出。

可以做个比喻：一家数字化程度足够高的企业，就像变形金刚，它可以变成不同的形态应对不同的风险，解决不同的问题。之所以能变，就是因为它的能力在平台上形成了各种能力块，可以进行各种灵活的排列组合。

四、企业治理“从强根到铸魂”

数字化带来的模式创新抵达了更高的层级，不只是组织层面的变革，而是上升到了企业治理的层面。

（一）事业部制或者集团制为代表的“诸侯制”。诸侯制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。大多数公司是事业部制或者集团制公司，是相对松散的组合，就像是诸侯制，各子公司各行其是。但因为我们的能力都长在平台上，不管多少新的业务、新的公司都是在同一个平台上长出来的，非洲的代表处和欧洲的代表处，底层的职能平台都是打通的，这是分布式经营管理。

（二）团队制打破了传统的诸侯制。分布式经营管理这种治理模式的创新有什么好处呢？试想，长在平台上的能力就会以光速不断演进迭代，成为世界级的能力，赋能给各个团队。以财务能力举个例子。如果是诸侯制的治理方式，100家子公司各有各的财务能力，其中绝大部分肯定是重复建设，整体迭代的速度会非常缓慢。但在团队制的模式下，一家公司在一个项目上形成的财务能力，可以快速成为其他99家参考复用的能力。100家公司，每家公司做一万个项目，就是一百万次迭代和训练。华为现在一年进出数千亿美金，涉及上百种货币种类，在170个国家都能做到业务税务合规，做账准确一致，就是得益于这样的治理模式。

数字化带来的这种治理模式创新，让业务质量标准和业务能力能够在华为公司各个产业、各个团队间无障碍地流动。对外，就能让整个业务体系高效匹配客户的需求，对内，就会让新业务快速生长孕育。传统的诸侯制想要发展新业务，那就成立一个新的部门，给一笔预算，开始干。但华为在这个新的治理模式下，技术研发、设计制造、人力资源、财经账务都是共享共通的，都可以从企业层面直接调集，快速转换去支持新的业务。

（三）无法完成思想和组织转变，何谈数字化转型"？概括来说，“皮肤”交易模式，“血肉”运作模式，“骨骼”组织模式，再加上治理模式这个“魂”，企业的模式创新才足够完整，才能成为一个鲜活的生命体。但很多实际案例中，企业一谈到模式创新，往往只谈交易模式的创新，基本上都是将线下交易模式简单地搬到线上，连完整的业务模式的数字化都做不到，但没有后三种模式的创新，业务模式创新只是无源之水无本之木。搞不定思想和组织转变，何谈数字化转型"？

五、华为数字化转型给企业的启示

2020年8月21日，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确提出“加快数字化转型，将推动国有企业的生产方式、业务形态、商业模式等产生颠覆式重构，有机会发挥后发优势，实现换道超车，抢占新一轮产业竞争制高点”，“积极培育新模式新业态，促进商业模式创新。国有企业积极开展以用户为中心的商业模式变革，形成一批具有代表性的创新模式和新型业态”。商业模式要通过数字化实现颠覆式重构。对比之下，华为交易模式的颠覆性不够，还是在业务模式和业务流程的优化层面，但仍给广大企业带来了启示，一是数字化转型带来的模式创新，包括业务交易模式、运作模式、组织模式和治理模式。只有这四个模式创新成为一个整体，撑起一个完整的“智能体”，数字化转型带来的价值才能充分体现出来。二是在数字化时代的业务模式上，企业要建立全线上的、人工智能辅助乃至驱动的交易模式。三是在数字化时代的企业的内部运作模式上，也要数字化、智能化。四是在数字化时代的组织模式上，企业要建立平台式组织结构。五是通过数字化转型，从业务创新起步，最后实现商业模式颠覆式创新。

卫森，本名李明，中海智库研究员，硕士研究生。长期为各级党政机关国企提供重大课题研究服务，致力于区域发展、产业研究，特别关注新媒体融合对产业经济发展的影响。