“客户经理+设备主人”网格化管理提高供电所服务水平

■云南电网有限责任公司红河河口供电局 李耀辉

随着全面建成小康社会进程的推进，农村居民收入稳步提升，农村生活品质明显提高，农业现代化快速发展，农村生产生活对电力的依赖程度越来越高。广大农村客户已不再满足于“有电用”，对农村供电质量和服务水平提出了更高要求，乡镇供电所是公司服务人民美好生活，服务农村农业发展的前沿阵地，为构建反应敏捷、响应快速、执行有力的新型服务模式，推动被动、柜台式服务向主动、个性化服务转变，一对一地解决客户日常生产生活用电问题，提供差异化、“零距离”的供电服务保障，满足客户各类用电需求，“客户经理+设备主人”网格化服务在供电所应运而生。

工作思路

通过以台区为单位，划分服务网格，推行“客户经理+设备主人”网格化优质服务模式，以“台区阳光电力服务医生”贴心服务理念为索引，“零距离”架起台区客服经理密切联系用户的桥梁，将“被投诉”改为“主动服务”，服务线主动提前，形成客户问题“防火墙”，力争客户问题不出网格、不出所，通过网格化的建立，形成“服务有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的网格化供电服务模式。职责更加明确、服务更加便捷，实现网格内营配业务包干负责和客户诉求“内转外不转”“少投诉”“零投诉”服务的目标，助力人民对美好生活的向往。

台区经理制管理构建

网格划分原则

以“人员最精化、效率最大化、服务最优化”为原则，以台区为基础单元，综合考虑地理区域、客户密度、配电设备、社区网格及服务资源配置等因素划分网格。主要遵循以下原则：

位置相近原则。按照客户居住地地理位置远近关系进行划分，用电地址相邻、同一行政区域，街道、园区（商业）或社区，同一社区的多个供电台区应在同一网格。该原则从网格经理服务客户的快速性和便捷性出发，突出对客户分布地理位置、居住地交通条件的考虑。

工作量均衡原则。从台区数量、用户数、业务量（可以近2年业务量进行参考）、业务复杂度、资源配置等因素综合考虑，确保工作量均衡饱和。

服务便捷原则。服务半径合理，营业厅、计量库房等资源最优共享，与政府网格融合，便于服务对接。

客户电源统一原则。电源为同一10 kV线路的台区尽量划分在同一网格。

客户类型统一原则。按照分压或分类原则，根据供电电压等级（高压供电/低压供电）或客户类型（公变客户/专变客户；电费回收高风险客户/电费回收低风险客户）进行划分，按照客户类型统一划分时，可先将客户按原则总体分开，再各自根据其他原则具体细分。

界面清晰原则。网格不交叉、不空白，不留责任真空，低压配网运维、营销基础业务等内部业务工作责任明确，便于任务调配。

网格经理设置

网格服务组设置遵循“区域相邻、交通便捷、技能兼顾、安全可控、就近互补、服务高效”的原则。网格经理既是服务主体、又是工作主责、还是设备主人。一个服务网格内至少应包含2个临近行政村（大型行政村或社区可1个），城区供电所客户数3000～4000户，用户数较少乡镇供电所网格客户数可根据人力资源情况按照1000～1200户/网格进行划分，原则上由3～5名网格经理组成1个网格服务组，选取其中1名网格经理担任网格组长。

还有些一词多译是译者遗漏了部分信息或缩小了词义。“注册商标专用权”有如下两种译法,“exclusive trademark rights”和“rights to(the) exc-lusive use of registered trademarks”。从词义上分析,区别在于有没有“注册”。法律除了对注册商标实施保护,还有对未注册的“驰名商标”的保护,因而第二种译法更为准确。

台区服务运维难度系数确定

根据台区线路长度、用户数、服务距离、设备健康系数、服务难度（可以近2年业务量进行参考）5个因素，按照平均差异法建立台区难度系数划型模型。确定台区服务运维系数，对台区服务运维工作难易程度分为四个档次，对所有台区按照Ⅰ～Ⅳ定级，并根据难度系数分布确定台区工作基础积分。

工作职责

网格化服务业务包括网格内营销基础类、供电服务工作及0.4 kV配网运维、抢修、检修工作。

日常工作流程

基于岗位职责融合、设备管理融合和业务流程融合，供电所供电服务班和配电运维班既有分工、又有协作，既互为支撑、又相互监督。

根据供电所人均当量，年轻员工与老员工搭配，网格与网格之间实行网格经理“AB”角管理模式，网格服务组内的两两网格经理互为“A B”角，实现网格经理技能互补，确保日常管理工作的连续性。

重点抓手

开启“六入台区”台区精细管理模式，依托台区网格化、计量自动化全面撬动提升供电所营配基础管理，将量、价、费、计、损、服“六入台区”管理，结合供电所星级建设对供电所核心业务指标进行“二阶分解”建立六大方面的N个台区管理小指标体系，全面管控台区营配过程管理，将“现场作业违章次数”“台区线损异常率”“客户投诉率”三项指标作为网格化管理的底线指标，构建“1＋N”台区网格化管理小指标体系，指标体系内容、考核周期可结合实际进行调整。

优质服务入台区（形成客户问题台区防火墙，力争客户问题不出台区、不出所）：建立台区经理制高品质的供电服务，建立“一所一（微信）平台”“一台区一（公告）牌”“一户一（二维）码/名片”，在供电所辖区内的台区、各社区、各表箱全面张贴台区客服经理公示牌、公告、电力服务医生二维码等资料，利用网站和电话，受理公众问询、投诉，全面公示客服经理电话及服务职责。让台区客服经理的联系电话和服务职责家喻户晓。架起台区客服经理密切联系群众的桥梁，利用到台区供电服务就快、就熟、就近的原则，实现客户用电“找得到人、办得好事、解得了难、交得上心。”

量、价、费入台区：台区网格划分后，台区负责人况对台区营配基础数据进行再次限期末次核查，内容包括台区内设备、客户信息、计量信息、用电性质、电价执行情况等核心数据，签订《台区数据质量责任书》，形成可追溯的责任机制。

充分依托四合一系统数据，对在运公、专变客户的电压、电流、有功功率和功率因数等进行日监控、月分析，对于零电量、异常电量进行及时处理。

计、损管理入台区：将网格化客户经理作为台区线损管理责任人，传递台区线损管理责任，结合“抄维合一、自主运维”工作要求，加强网格化客户经理线损管理、计量管理、0.4 kV线路运维能力，做实0.4 kV台区月线损趋势比对，以台区线损管理为引领牵动台区低压设备运维和客户服务提升，严禁出现因管理原因引起的连续3个月台区线损异常。

绩效考核支撑

推行“量化考核+工分计酬”，台区经理制积分由基本积分、业绩积分两部分组成：

网格基本积分确定

台区经理基本积分，相对固定，在没有人员增减的情况下一般保持不变。按照台区经理每人的工作量、工作性质和完成质量进行员工差异化分配，按照本指导意见“台区经理制管理构建”中网格划分原则及台区服务运维难度系数确定，对“网格”工作难易程度分为四个档次，对所辖台区按照Ⅰ～Ⅳ定级，分别核定Ⅰ～Ⅳ级档次积分数，以加权平均方式核定每个台区经理人每月基本积分

工作成效量化为业绩积分

工作成效量化为业绩分，由各类业务指标进行量化考核；多人协作共同完成的工作，按工作量进行积分统计，如故障消缺等。各项指标考核周期、权重可结合实际进行选用和调整，并根据专业分工按周、月分别公布工作成效，通过各种形式宣贯全体人员，及时完成相关工作，相互对比监督。

将客户投诉率、线损异常率、作业现场违章次数三个指标作为台区经理工作成效扣分项，将优质服务底线和线损管理底线与安全底线统效管理。