领导力和执行力：影响大学发展战略规划有效性的核心要素

陈金凤

一所大学的发展战略规划是最顶层的设计，是一所大学未来一定时期事业发展的蓝图和路线图。大学的发展战略规划能否有效指导一所大学未来一定时期的发展，也就是说大学发展战略规划的有效性，与大学发展战略规划的制定、实施和评估三个环节密切相关。这种相关性是就工作层面，即“事”的层面而论，而决定工作成效的关键因素在人，包括大学领导者和被领导者。因此，从本质上来说，影响大学发展战略规划有效性的关键因素是人，核心要素在于人的领导力和执行力。刘献君认为，战略实施是将战略规划转化为现实绩效的行动过程，它是战略管理不可或缺的重要工作，通常包括五个相互关联的环节：分解目标任务，明确各自责任;优化资源配置，保证战略重点;调整组织结构，推动战略实施;完善相应的制度、机制，加强执行力;加强战略领导，推进战略管理。[1]这五个环节无不与领导力和执行力密切相关。领导力和执行力相互交织渗透并贯穿于大学战略管理的全过程。

一、领导力和执行力的辩证关系

（一）领导力的内涵

Chapman和Onell曾在《发现，然后培育你的领导力》一书中提出经典的领导力形成的模式，主要包括6个要素，同时，他们还给出了领导力的计算公式，领导力等于前五个要素之和与第六个要素的乘积（见图1）。不难发现，领导力深深根植于被领导者，领导者的力量来源于被领导者，而非他们的上司。

领导力五力模型涉及的五种领导能力，即影响力、控制力、决断力、前瞻力、感召力，对领导者来说缺一不可。事实上，这五种能力并不是在同一层面上。其中，感召力是最能体现领导者本色的能力，如果一个人未能树立坚定的理想信念，缺乏崇高的使命感和强烈的事业心以及相应的道德修为，没有充沛的精力和宽广的知识面以及独特的人格魅力，他就只配做一个管理者而不能成长为领导者。可见，感召力处于领导能力的顶层;领导者除了独善其身外，还要善于带领团队或组织实现其目标使命，这就要求领导者能够认清组织发展的目标方向和实现路径，从而实现组织目标。从这个意义上来讲，前瞻力和影响力是感召力的延展，处于领导力的中层;同时，领导者不能止于明确发展方向，还要具备超强的决断力和控制力，以应对管理过程中可能出现的新情况、新问题，这势必要求领导者具备在重大危机关头能够当机立断、科学决策的能力。从实践上来看，决断力和控制力作为前瞻力和影响力的延展，处在领导能力的底层，具有更多执行的意味。

（二）执行力的内涵

目前，学界对执行力的认识莫衷一是。何跃认为，执行力是指企业实现既定战略目标的能力。由流程、胜任力、意愿三因素构成。[2]齐大庆认为，执行力是在战略实施中运用各种资源实现目标的综合能力，由共识、控制和协同三个要素构成。[3]谢庆华认为，执行力是领悟力、应变力和操作力三种能力的有机结合。[4]周永亮认为，执行力是完成目标任务执行过程的能力和手段。也就是说，在形成决策、制订计划后，达成目标的具体行为就是执行，而确保执行完成的能力和手段就构成了执行力。[5]张艳认为，执行力就是实施发展战略、实现发展目标的能力，就是将思想转化为行动、把理想变成现实、把计划变为成果的能力，也就是平时说得最多的“贯彻落实”的能力。[6]虽然学者们站在不同角度对执行力有不同的理解，但归结起来，执行力不外乎与共识、流程、胜任力、激励、控制等要素密切相关，其核心是把思路、战略、决策、规划付诸实施。

（三）领导力与执行力的辩证关系

现代管理学原理告诉我们，领导力与执行力是统一于领导者身上的两种职务行为取向，领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互联系、相互依存、相互促进。

领导力表现为领导者通过自身的权力范围直接影响人们。执行力则是把思路、决策、战略、规划付诸实施的能力。领导关注的是做正确的事，执行关注的是把事做正确。毛泽东同志曾经说过，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。从这个意义上来说，领导干部的领导力在管理过程中发挥着决定性作用。

执行力和领导力是组织管理行为的两个方面，执行力对领导力发挥着保障作用。首先，領导者的科学决策理应包含有效执行的考虑，不考虑执行效果的决策必定不是科学决策，领导者作决策时应当考虑影响执行效果的组织运转、发展环境、人员能力、技术承载力、运行流程等因素， 如此方能保证执行力和领导力的有效性。其次，领导者决策正确与否最终要依靠执行力的效果来检验。领导者作出的决策是否科学合理、能否对事业发展起到推动作用，靠什么来检验呢？唯有执行结果。一项决策执行结果的好坏直接影响着领导者的威信。最后，执行力水平的高低对领导者的领导力起着重要的影响作用。领导力的核心是决策与执行的合力。一个成功的领导者既要具备较强的决策力，同时也要具备完美的执行力。在推动决策执行的过程中，要时时关注执行的关键节点，并根据具体情况进行适时调控， 执行力的水平彰显出领导者的领导力水平。

二、领导力是大学发展战略规划有效性的决定因素

战略领导被广泛认为是有效的战略实施的最主要影响因素之一。[7]就大学发展战略规划而言，在领导力方面主要指学校领导对大学发展战略规划制定、实施、评估和考核等环节的重视程度，主要表现在是否有相应的组织保障、资源保障和制度保障。

（一）领导力决定战略规划的制定

学校战略规划制定与否，何时制定，如何制定，都源于学校领导的意图，尤其是主要领导的意图，战略规划的制定在一定程度上就是将学校领导的办学思想转化为书面文字。学校领导如何以战略眼光审视学校发展的昨天、今天和明天，既从纵向上准确把握学校发展的现状、问题和目标，又从横向上准确把握错综复杂、扑朔迷离的发展大势。顺势而为，借势而行，化不利为有利，化挑战为机遇，准确定位战略目标，科学选择发展路径，这些都要求领导者拥有高超的前瞻力和坚定的决策力。

（二）领导力决定战略规划的实施

战略规划的生命在于实施。学校领导对发展规划重要性的认识，直接影响规划的实施。[8]实施的过程中不仅需要领导凝聚对规划的共识，更需要领导统筹兼顾。规划的实施过程中往往会遇到复杂纷繁的问题与矛盾，这就需要领导者善于抓住关系全局的主要工作和问题，重点突破，整体推进。需要领导者处理好主与次、先与后、全局与局部的关系。学校层面主要做到将规划与资源配置挂钩和与考核评估挂钩。[9]成功的战略规划往往是与资源配置有机配套的。有效的战略规划是与学校各二级教学科研单位的中长期评估挂钩的。把发展战略规划作为高校考核评估的基本依据，既能解决当前高校评估中存在的问题，又能确保规划的权威性。[10]只有领导具备敏锐的决断力和高超的控制力，才能果断决策，主动出击，抓住发展机遇，破解发展难题，顺利推进战略规划的实施。

（三）领导力决定战略规划的评估与考核

战略规划的评估与考核，往往涉及奖惩以及规划的调整。事实上，评估与考核既是战略规划实施的重要保障，又是完整的战略规划实施过程的必要环节。目前，很多高校在战略规划执行过程中，评估和考核环节常常虚化。战略目标得以顺利实现，离不开学校领导对规划执行的过程控制。譬如，战略规划的实施评估结果是否纳入学校相关单位及其负责人绩效考核的重要内容之一，这主要取决于学校领导对战略规划重要性的认识，更取决于学校领导是否有魄力推动此项工作，进而推动战略目标的顺利实现。尤其在赏罚的实施艺术上，怎样让“赏”赏出效果，让“罚”罚出作用，这些都考验学校主要领导者的控制力。

三、执行力是大学发展战略规划有效性的保障因素

就大学发展战略规划而言，在执行力方面主要指规划部门和相关职能部门、二级教学科研单位对发展战略规划的理解、认同与支持程度，主要表现在对发展战略规划制定、实施、评估和考核的参与度和支持度。

（一）执行力保障战略规划的高效实施

战略规划实施的生命在于执行，在于战略规划目标任务的落实落地。从某种意义上来说，中国大学是学术组织和政府组织的结合体，既有学术组织的开放性，也有政府组织的科层性，在战略规划实施过程中，推诿扯皮和不作为现象在高校时有发生。提高战略规划执行力，要求学校各相关职能部门和二级教学科研单位在思想上高度理解和认同战略规划，在行动上把思想和精力集中到战略规划目标任务的落实和制度的执行上来，雷厉风行，少说空话，多做实事，把组织的目标当作自己的目标来追求，以时不我待的紧迫感要求自己。只有这样，才能保证规划实施进程的顺利推进和规划目标的顺利达成。领导干部对大学发展规划的认可与有效执行，决定着大学发展规划落实的力度和进度。因此，大学在形成自己发展规划的同时，也需要有更加激励、更加公正的干部评价制度予以保驾护航，只有这样，才能使大学的发展规划真正实现有效性，真正得到执行和贯彻。[11]如，中南大学在学校内部建立起“订规划→配资源→核绩效→奖先进”的四环相扣的管理与考评机制，使战略规划真正成为学校事业发展的路线图。

值得一提的是，大学规划工作部门在发展规划工作中起着牵头作用，学校领导应当高度重视规划工作部门的队伍建设和能力建设，对高校规划部门要有明确的职能定位和高水平的专职研究队伍，并且对研究人员的学科背景、学术经历和个性品格有明确的要求。规划工作人员要来自不同学科，实现多学科交叉，同时要具有敢于发表不同意见，敢说真话的品质。[12]

（二）执行力保障战略规划的精准实施

制定科学合理的战略规划解决了“做正确的事”，提高执行力则是保证“以正确的方式”去完成正确的事。有些高校规划制定得非常好，但在实施时往往跑偏走样，根本原因就是执行力不够。遇难事绕，遇困难躲，导致规划的实施不是“自为”的过程，而是“自发”的过程。提高规划执行力，就是严格按照规划要求，将学校的计划和措施当作自己所肩负的责任来实施，以钉钉子精神，稳扎稳打，精准发力，抓实抓细实施、评估与考核等环节，促进规划目标顺利达成。

四、大学发展战略规划范式的完备性是衡量领导力和执行力水平的基准

美国著名科学哲学家托马斯·库恩（Thomas Samuel Kuhn）在《科学革命的结构》一书中指出，范式是指一个共同体成员所共享的信仰、价值、技术等的集合，它是一种公认的模型或模式。我们认为，中国大学发展战略规划经过这些年来的五年规划和中长期发展战略规划的实践探索与理论研究，目前在大学发展规划界业已形成一些被广泛认可的发展战略规划的模式，姑且谓之大学发展战略规划范式。从某种意义上来说，可以认为这些范式是大学发展战略规划的基本动作或基本标准，如果这些范式都做到位了，那么，大学发展战略规划的有效性就有了基本的保障。换句话来讲，依循大学发展战略规划范式的程度，或者说大学发展战略规划范式的完备性，就表征着一所大学在发展战略规划方面的领导力和执行力水平。以下从大学发展战略规划的体系、文本、决策流程、实施流程、評估等几方面的范式予以归纳。

（一）体系范式

从教育部高等教育司和发展规划司历次举办的大学战略规划培训班的导向以及绝大多数教育部直属高校的普遍做法来看，日趋认同“横向贯通、纵向联动”的三级规划体系，即一所大学的发展战略规划一般包括总体规划、专项规划和二级教学科研单位事业发展规划。

（二）文本范式

五年规划文本范式：一般包括规划基础（成绩与问题、机遇与挑战）、发展战略（指导思想与主要目标、发展理念与基本原则）、主要任务（建设任务、改革重点、党的建设）和保障措施等几部分;中长期发展战略规划文本范式：一般包括愿景与使命、战略目标（总目标和阶段目标）、战略任务（战略重点）、战略行动（战略举措）等几部分。

（三）决策流程范式

大学发展战略规划的决策程序：学校颁发发展战略规划编制工作文件→规划部门牵头提出总体框架建议→起草初稿→征求各利益相关者代表的意见→征求学术委员会意见→教职工代表大会审议通过→党委全委会审定。发展规划不是大学领导者或者规划工作部门关起门来完成的，而是事关全校，是每个大学人的事，而且还包括已经毕业的校友。它需要凝聚共同的目标，才会具有共同的积极性和力量，共同努力共同承担。[13]大学发展战略规划的决策过程一定是自上而下与自下而上相结合的联合式，务必征求各利益相关者的意见建议，务求广泛的民主性，实现最大公约数，才会有理想的执行力。

（四）实施流程范式

从实施环节维度看，一般包括宣传动员（媒体、院部长论坛等）、目标任务分解（任务分摊、进度安排）、纳入学校年度工作要点、实施年度考核、纳入绩效考核体系、制度创新等;从方法维度看，主要有任务分解法、关键绩效指标法、目标管理法、年度报告法和战略地图法，其中任务分解法、目标管理法和关键绩效法是我国研究型大学最常用的三种战略规划实施方法。[14]尤其是关键绩效指标法，被认为是学校领导者和规划制定者控制战略规划过程的最强有力和最有效的方法。[15]需要指出的是，在各实施环节中，其他环节一般都比较容易注意做到，但有意识地进行制度创新以保障战略规划的有效实施这个环节相对薄弱。一个有组织的创新过程在考虑新的战略选择的同时必须考虑制度创新问题。战略规划促进制度创新的主要任务，就是要构建起服务于学校的战略目标的资源配置体系。[16]要实现具有超前性、创新性与跨越性的战略目标任务，必须进行制度创新。有学者认为，大学是否具备有效实施的能力和机制，将最终决定大学发展战略规划的成败，如果不能围绕战略规划实施进行有意识的制度创新，大学发展战略规划难以实施和实现。[17]

（五）评估范式

一般来说，从时间维度看，包括年度考评、中期考评、终期考评等;从评估主体维度看，包括自我评估、第三方评估;从评估样本维度看，包括抽样评估、全面评估;从评估性质维度看，包括过程性评估与终结性评估，量化评估与质化评估。

五、结语

完整的大学发展战略规划由规划的制定、实施、评估和考核等环节相互联系、相互作用而形成螺旋式、闭合式循环，必须环环相扣，环环着力，不可缺失，不容疏忽，方能显效，否则将前功尽弃或无功而返。要保证大学发展战略规划的有效性，就必须着力抓好每一个环节，而要抓好每一个环节，就必须提升大学的领导力和执行力。领导力决定执行力，执行力保障领导力。领导力和执行力相互联系相互渗透并贯穿于大学发展战略规划的全过程。

基金项目：西南大学继续教育研究重点项目“新时期培训与继续教育发展战略研究”（项目编号：SWU2008008）阶段性研究成果。

参考文献：

[1]刘献君.高等学校战略管理[M].北京：人民出版社， 2008：4-8.

[2]何跃，曾智洪.关于企业提升执行力的后现代整体观思考[J].湖南师范大学社会科学学报，2005，（5）：77-78.

[3]齐大庆.战略执行与执行力[J].中国新时代，2004，（12）：42-44.

[4]谢庆华.打造中层“执行力”[J].企业研究，2002，（8）：68-69.

[5]周永亮.本土化执行力模式[M].北京：中国发展出版社，2004：9.

[6]张艳.关于高校执行力建设的思考[J].2011，（6）：13-16.

[7]Jooste C.， &Fourie B. The role of Strategic Leadership in effective strategy implementation： Perception of South African strategic leaders [J]. South African Business Review， 2009， 13（03）：51-68.

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[14]余新丽.研究型大学战略规划实施的影响因素及效果研究[D].上海交通大学，2014.6.12：7-64.

[15]陈明.现代大学战略管理[M].武汉：湖北人民出版社，2012：321.

[17]林锈戎.论大学发展战略规划的实现[J].长春理工大学学报，2013，（3）：10.

作 者：西南大学培训与继续教育学院副院长，博士，副研究员

责任编辑：粟 超