集团公司全面预算管理痛点与实践

□文/艾栎楠

（中国煤炭科工集团有限公司 北京）

［提要］ 全面预算被学术界、实践界证明是一种成熟的、科学的、辅助战略落地实现的重要管理工具。CT集团自成立以来不断探索全面预算的实践路径，通过扎实推进，深入分析，及时修正过程中出现的偏差，逐步形成一套适合集团公司多业态模式的集团全面预算管理体系。

作为一项先进有效的管理工具，国内外大型企业集团都推行过全面预算管理，但在推行过程中往往遇到较多问题，最后效果大打折扣。CT集团公司自成立以来，一直把全面预算管理作为战略执行、资源整合、运营监控和业绩评价的重要管理工具，但也经历了很长一段时间的探索期。经过近几年的自行摸索实践，完成了由经营指标管理向全面预算管理的转变，明确了“以集团战略为指引、以业务板块为基础、以风险管控为核心”的全面预算管理思路，搭建了面向多业态业务板块的全面预算管理制度体系，实现了“企业业务什么形态，预算管控就匹配什么形态”的全面预算管理目标。

一、推行全面预算管理落地的痛点

（一）全面预算理念没有形成全员共识机制。在CT集团全面预算管理起步阶段，很多员工，尤其是业务一线，不了解全面预算管理，没能很好理解全面预算管理中“全面”二字的深刻内涵，认为预算编制就是财务部门的事情，就是“编”出几张财务报表。这种认识的结果就是业务与财务脱离，经营目标和预算目标两层皮，全面预算管理的作用就流于形式。全面预算管理将战略管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、经营管理集成在一起，涉及企业横向、纵向等方方面面，需要全员参与、全方位管理和全过程监控。因此，全面预算管理的实施过程本身就是先进管理理念的普及过程。

（二）全面预算管理一套模式不能适应集团业务业态差异变化。没有哪个企业集团可以使用单一的方法编制全面预算。CT集团拥有30多家直属企业、1家控股高科技上市公司，业务范围涵盖煤机智能制造、安全技术装备、清洁能源、设计建设、示范工程、新兴产业等六大板块。多种业态组合发展模式的现象给集团管控及集团战略落地提出了很高的要求，特别是对全面预算管理的工作带来更多的挑战，问题产生的原因就在于没有找到一条贯穿预算编制的主线，没有抓住预算编制流程中的关键点，也就是没有紧密适应和贴近各业务板块的业务形态的要求。

市场环境的不同、企业组织规模的大小、企业产品生命周期的差异以及企业业务多元化且跨度大，都会使预算管理的重点有所不同，进而造成预算编制起点有较大的差异。通常来说，预算编制的起点决定了全面预算管理的主线和重点，也决定了全面预算管理的模式，集团公司必须根据产业性质、产品生命周期和基础管理水平，采取个性化预算管理模式。

（三）全面预算管理缺乏应有的支撑体系。CT集团在推进的初期没有理清全面预算管理的定位，全面预算没有成为集团内部一个严肃的制度概念，预算管理缺乏系统性与权威性。没有明确全面预算管理是集团财务管理体系的核心，是集团管理体系中的综合性战略管控工具，是落实集团战略目标的重要管控手段。缺少长远战略的指引和“集中统一”的财务管理体系的有效支撑，同时未能将预算工作与业绩考核、薪酬计划紧密衔接，因而预算工作的导向与规范作用始终未能得到充分发挥。

全面预算管理是一个系统问题，必须得到集团整体管理体系中相关配套制度的支持，集团管理功能的任何一部分缺失，比如集团总部职能部门沟通不畅、信息无法及时传递、各业务部门数据口径不同、一线人员取得的市场信息没有及时反馈决策层等等，都会导致全面预算管理系统的失效。

表1

二、全面预算管理实践

近年来，CT集团始终坚持紧密围绕业务活动构建全面预算管理框架，努力将全面预算建设成为业务系统而非财务系统。以灵活务实的态度针对六大业务板块不同的经济业务特点选择不同的预算编制方法，使预算管理不断贴近经营活动实际；注重以多维度立体监控不断强化对预算执行过程的有效控制；持续构建和完善预算执行结果评价体系，充分发挥牵引激励作用。在设计预算指标体系时充分考虑业务板块自身特点，开创性地、针对性地构建预算指标体系，企业间全面预算管理的差别往往取决于预算指标体系的设计。通过不断实践，反复总结经验，逐步形成了具有新时代鲜明特色的企业集团全面预算管理体系。

表2 ***项目年度预算表

（一）生产型业态

1、连续型生产企业——标准化制造业。标准化制造的核心竞争力在于：高效率。标准化的产品设计、标准化的产品生产流程、标准化的管理规范，一方面可以降低企业管理的复杂程度，降低成本；另一方面向客户提供标准化产品可以提升企业品牌形象。

此类业态的预算核心为：标准的设计与管理。具体包括核定产品材料定额、工时定额和产品安装等服务类工期定额。在实施全面预算过程中，各单位将梳理出来的标准化、模块化产品按现有系统的关键影响因素源、主要产品分类为标准包。

预算管理的目标是围绕实现目标产能的业务活动和成本控制，形成定额数据库，初步实现系统生产和销售的标准化预算模式。

例如，所属企业矿用本安电路用接线盒的标准成本，分为材料标准成本和工、费标准成本。其中，材料标准成本由SAP根据产品BOM乘以对应的上月月末库存材料平均单价计算而来；直接人工标准成本由工时定额和小时工资计算得出，工时精确到每道工序，领料X分钟、打标Y分钟、装配Z分钟、整机检验M分钟、出厂检验N分钟、包装入库Q分钟；制造费用标准成本由工时定额和工时费用计算得出，工时费用采用近12个月累计制造费用除以12个月的累计工时。示例见表1。（表 1）

2、离散型生产企业——非标类定制型制造业。集团存在大量的非标设计即定制类型产品，此种类型产品之间可以互相借用的零部件或是设计、加工工艺较少。非标类定制型制造的核心竞争力在于：充分了解客户心理及需求，进而提升到培育并引导客户形成需求。

此类业态的预算核心为：以客户为中心的理念，充分结合客户的需求及客户可以接受的价格水平，对标市场同类型或近似产品价格，可以考虑删除不必要的功能设计，简化冗余功能。

预算管理的目标是制定研发新品的目标成本，并通过科技创新不断地改进产品与工艺设计，这一工作需要包括市场调研、开发与设计、采购、工程、财务与会计，确保研发新品成本小于目标成本。升级版的目标是形成细化的标准库，即按照客户需求组织设计物料清单，筛选排查其中的标准类与非标准类的模块构成，对定制类模块逐步总结形成新标准，升级集团公司标准库。示例见图1。（图1）

（二）项目型业态

1、工程总承包。工程总承包是指集团所属企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。此类业态核心的竞争力在于：快速响应，具有整体项目的管理把控和生产、服务、设备的集成能力。

此类业态的预算核心为：流程预算及监控，即项目边界定义、项目招投标管理、项目进度时间管理、项目资金管理、项目质量管理、项目沟通成本管理、项目组人员管理及项目风险识别与应对。

预算管理的目标是带动形成产业服务化。当前，产业服务化已经成为经济全球化的一个显著特征，工程总承包中的整合服务行为是创造价值的主要来源之一，也是系统中最核心的部分。示例见表2。（表2）

图1

2、科研类项目。依托集团公司在国内行业地位及专家影响力，组织项目申报团队，从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理，其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高企业科技竞争力。

此类业态的预算核心为：由于科研项目是创新工作，存在一定的不确定性，如果缺乏对项目的立项研究、规划、产业化市场化前瞻性分析，容易造成项目资金浪费，科技创新目标无法达成。在立项前的预研阶段较为重要，按照基础类研究及应用类研究的不同特点，重点将应用类研究的活动阶段分解，预算管理的目标是研究任务顺利完成，遵守科研目标相关性、政策相符性、经济合理性和任务完成的可行性原则，根据各参与单位承担任务的具体工作量，难易程度，确定经费预算。示例见表3。（表3）

3、服务型业态。集团所属企业利用技术服务、咨询等业务的核心竞争力在于：专家团队。利用高水平行业专家及技术人才，树立集团品牌和特色，发展高附加值业务。

此类业态的预算核心为：人力资源投入，重点关注对投入服务业态中人员结构的合理配置及分层次人员激励机制。将人力资源划分为前台、中台及后台三个层级，前台的功能定位于应对多变的客户需求及时响应，人员构成多以营销人员、市场人员为主；强大的中台系统功能定位为组织、配置、协调资源，对收集到的信息及时处理反馈，人员构成为复合型，跨专业人员；后台的功能定位于知识库，作为技术支撑力量，人员为专业技术人员。

预算管理目标是建设开放式智能设计平台，重塑商业逻辑，创新商业模式和服务模式，拓展服务领域，加快集团转型升级。示例见表4。（表 4）

三、全面预算管理取得的成效

全面预算管理理念和文化植根于CT集团所属各级企业，具有CT集团特色的全面预算管理做法已经获得全体员工的高度认同。基于多业态模式建立个性化的全面预算管理，以解决自身存在的突出问题，引导企业逐步将全面预算由外在性强制要求转变为内生性发展要求。全面预算管理已经成为集团领导洞察外部市场先机、掌控集团发展节奏、控制投资和经营风险必不可少的工具。

（一）支撑集团战略执行落地。全面预算系统是将战略和日常经营活动有机联系起来的桥梁，是对CT集团战略规划的一种正式、量化的表述形式。全面预算管理概括了战略目标及达成战略目标的可行步骤，促进集团所属企业上下级之间、各部门之间的相互沟通，向集团全体员工传达与共享同一个清晰的战略愿景。将比较抽象的战略转化为详细的业务计划，设定适度的战略发展目标和经营目标，科学地测算各种经营数据，综合平衡，形成一系列约束指标。通过全面预算，集团战略、年度经营计划都可以得到具体落实，使现实生产经营活动得到有力牵引；通过全面预算，各集团总部各职能部门对战略拥有现实的、统一的认识，可以在业务活动中产生战略协同效应；通过全面预算形成的主数据、业务数据及分析数据，查找差距、反馈调整，突出优势，突破短板。

表3 研发支出项目预算汇总表

表4间接费用——科研人员激励费预算表

（二）确保集团风险可控。全面预算管理的天然使命是过程控制，如果不能对经营过程进行控制，全面预算管理将失去存在的意义。CT集团构建了预算组织体系、预算目标指标体系、编制体系、反馈报告体系、监控体系以及预算考评体系的全面预算管理体系，并详细设计了各种预算报表，覆盖六大业务板块不同经营方式、不同产品类型、不同业务形态等，形成了一个闭环的全面预算管理体系，确保了从战略目标分解、战略目标细化到战略目标落实的全过程有序衔接。同时，通过日常化、机制化的预算监控工作，贯穿预算执行、预算反馈及预算调整全过程，根据预算执行特点及作为预算确定基础的各项主客观情况的发展和变化（如集团战略调整、经营形势出现重大变化比如新冠肺炎疫情防控等、国家相关政策出现重大变化），及时提示风险，制定应对预案。规避了战略风险，一方面能够保障战略目标有效落实；另一方面也能够通过预算执行分析对战略目标进行修正，保障了集团战略目标的可行性；规避了市场风险，预算管理的基础就是形势预判，专业的预算组织实现了对市场形势的全局性把握，提高了对市场波动的预见性，为各板块业务经营提供专业引导；规避了投资风险，通过专业化的预算制度、流程规范，确保了投资行为的规范、投资冲动的约束以及投资回报的提升。

（三）真正实现业财融合。CT集团一直将全面预算管理作为一种动态的、以业务为基础的管理机制加以推行。为防止全面预算在执行过程中退化为简单的财务预算，陷入只管短期经营、不顾长期战略的境地，构建了“企业战略—业务计划—年度预算”的管理方式，较好地解决了年度预算与业务脱节问题。各职能部门和业务部门逐渐从过去的怀疑、不理解、不支持转变为积极、主动参与，乐在其中。将全面预算理念嵌入到了集团经营管理的各个环节，将这种理念作为一种集团文化渗透到每一项业务工作，每一位员工心中。解决了职能部门不协调、不沟通的问题，让每个职能部门在业务执行的环节中有机衔接。用以会计数据为基准的统一的语言，解决数据口径不统一问题。正是全面预算先进管理理念的熏陶和渲染，保障了CT集团各项管理工作的目标统一，行动一致，实现了真正意义上的业财融合。