重大科研项目组织管理探究

2021-12-24杨喆李敏

科技创业月刊 2021年4期

杨喆李敏

(中国航空制造技术研究院复合材料技术中心，北京 101300)

0 引言

科技创新是科研院所及企事业单位生存和发展的基石。科技创新离不开科研项目的支持，而科研项目高效管理是顺利开展科研项目的关键。科研项目管理是指建立从科研项目立项、运行、验收、评价、推广的全生命周期管理，包含了技术、周期、经费、资源等多维度协同运行，目的是为了在最短周期内高效低成本地实现预定目标与成果。重大科研项目是针对某一科学领域亟待解决的瓶颈问题而设立，此类项目通常技术难度大、涉及科学问题较深、对社会民生及科技发展影响重大，通常需要多学科、跨专业协同攻关。本文介绍了重大科研项目的基本特点及在组织管理过程中存在的风险，并结合实践提出了保障重大科研项目高效运行和成果应用的措施与建议。

1 重大科研项目特点及面临的风险

重大科研项目并没有确定的定义，随着社会与科技的发展其内涵也在随之改变。阿威克[1]指出“对R&B重大项目的界定应同时满足3个条件：①在项目的整个预期周期中系统的耗资超过10亿美元；②即将产生的科技成果或技术需要有大规模、数额巨大的资金投入；③信息输出高度不确定或尚属未知”；徐礼平[2]认为“由国家或各部委出资，围绕国家重大发展目标，专注于世界科技前沿和国家重点发展领域，投入大量的资金，研发周期相对较长(3-5年)，且能产生重大科技创新绩效而设立的一大批科研项目，主要包括重大项目(包括973、863计划)、重大研究计划项目和创新研究群体项目”。

根据学者对重大科研项目的定义，可以总结出重大科研项目具有“影响意义广、技术难度大、经费额度高、研制周期长、参与单位多”等特点，正是这些特点对重大科研项目的组织实施及管理带来了风险和挑战。重大科研项目一般有以下风险[3]：

(1)技术层面：重大科研项目要解决的通常是高、精、深的科学问题，这类问题在攻关过程中通常需要多轮、反复探索迭代与试验，对于技术路线的选择与甄别需要充分论证与验证，攻关难度大，技术风险高。

(2)周期层面：重大科研项目实施周期长，意味着政策环境、科技发展、人员变动都将对项目的顺利实施带来风险。

(3)协调层面：重大科研项目需要跨专业、跨学科、多单位以及大量专业技术人员参与，这对项目团队的组建、不同专业之间的协调与沟通、不同团队之间工作内容的划分及衔接以及成果共享带来了巨大挑战。

(4)经费层面：科研过程的反复迭代使得项目成本增加，因此有效控制经费支出，在现有资金条件下合理合法合规使用项目经费给科研人员、科技管理部门和财务部门带来了很大压力。

因此，针对重大科研项目的特点及风险，学者提出了多种管理模式，穆荣平[4]提出重大科研项目计划管理的方法；欧阳红军[5]提出重大科研项目协同创新管理的理念；田斌[6]提出基于PDCA循环的重大科研项目管理体系。笔者从重大科研项目立项管理、策划管理、过程管理、协调管理、验收管理等介绍重大科研项目的全生命周期组织管理经验。

2 重大科研项目的组织管理经验

2.1 结合发展实际，加强立项管理

科研院所及企事业单位在申报重大科研项目时，要立足本单位的实际需要，充分结合本单位的科技储备、人力、设备、产能等实际情况，依据国家相关部委的规划与指南，确定申报重大科研项目的范围和方向。科技管理部门应组织科技人员详细论证项目可行性，在充分调研相关技术资料的基础上，组建具有各研究方向优势的团队，结合前期研究基础工作，规划研究范围和技术途径。

在实践中，科技管理部门可聘请相关专家做好审查指导工作，综合评价项目立项必要性。项目立项审查时应着重审查项目背景需求、研究目标和应用背景是否明确，研究内容和技术途径是否合理，资源配置是否能满足项目要求。另外，因为重大科研项目往往需要跨专业协同攻关，因此项目团队的组建需要充分考虑不同专业技术人员的匹配及技术人员的年龄构成，保证技术人员的连续性，避免出现人员断层的现象。对于经费的审查，应重点关注经费支出的合理性，在符合科研项目经费管理相关要求的前提下也应满足企业、高校、事业单位的不同会计核算制度；同时需要考虑较长的研究周期内，人力成本、物资成本的变化。财务人员应配合科研人员完成项目预算的编制工作。

重大科研项目应做好项目风险评估工作，识别可能出现的技术风险、管理风险、政策风险等，并做好应对预案，同时对项目风险进行分级管理。当识别出重大且不可控风险时，暂停或暂缓项目立项。

2.2 落实项目方案，加强策划管理

重大科研项目在立项后、实施前，应根据项目的立项目标，落实项目方案，编制项目策划文件。项目策划文件是项目实施的纲领性文件，策划文件的可行性和合理性直接关系项目能否顺利实施。策划文件应首先明确研究目标、研究内容、指标和成果等输入性要求，通过对国内外同类技术发展现状、以往类似活动经验、探索试验等分析，确定拟采取的技术路线，拟定项目完成全过程流程图，并对技术路线进行详细展开论述。从技术、进度、经费、管理、质量、采购等方面对项目整个环节的风险进行识别、分析与评估，控制风险点、确定风险接受准则、制定应对措施。从人、机、料、法、环、测等方面评估所需资源具备情况，针对不具备的资源提出解决方案。

策划文件编制完成后，应组织相关专家进行评审，邀请技术专家、管理专家、财务专家共同评审，必要时邀请项目主管单位参加，项目的主要参研单位及参研人员也应共同参与评审过程，确定技术方案是否可行、阶段划分是否合理、风险是否可控、资源是否具备等。策划文件通过评审后，技术团队按照策划文件的要求开展工作。

2.3 划分研究阶段，加强过程管理

对于重大科研项目应合理划分研究阶段，分阶段分层次进行差异化管理。不同研究阶段需要明确交付物和成果，并安排相应的评审和验证活动。产品研制类项目的研发阶段一般可以包括项目论证、方案设计、工程研制(初步设计或初样、详细设计或正样、工艺设计)、设计定型(小批量生产后)、生产定型(批量生产后)等阶段。不同类型项目阶段划分应结合项目自身特点，并充分考虑应用需要。从事的材料和制品研制研究项目，通常其研究阶段划分为立项论证、方案论证、材料研究、制件研制、制件考核、用户确认、验收归档等阶段。前一阶段完成后，应通过评审或验证方可进入下一阶段，如立项评审、方案评审、首件鉴定、验收评审等活动。评审和验证活动的安排是为了总结前一阶段，为下一阶段工作的开始做好铺垫，并及时纠偏纠错，降低科研项目反复迭代过程带来的风险，减少人员和经费的投入。

在重大科研项目研发过程中，可设置多个里程碑节点，细化研究过程。每个节点的研究过程可视为一个小型项目管理，整个重大科研项目可视为多个小型项目的项目集管理。

2.4 明确职责分工，加强协调管理

根据重大科研项目研究的特点，通常需要跨专业技术人员协同攻关，团队成员可能来自于不同单位，也可能来自于同一单位的不同部门。作为项目的主要承担单位，应充分考虑不同专业技术人员的匹配与协作。根据项目的研究内容可设置多个方向的子项目，一般同一子项目应由同一单位同一部门的技术人员组建项目团队，便于资源集中利于管理。不同子项目之间应明确界面和交付物，避免因界面不清造成研究内容重复或有遗漏。子项目之间应加强交流沟通，避免各自为政、研究进度不匹配的现象。

设立重大项目管理办公室，负责项目的统一协调调度，如划分项目阶段、制定研究计划、设立子课题、协调资源、交流信息、检查监督等。管理办公室应由项目管理人员、财务人员、条件保障人员等构成，可聘请专家作为技术指导，全程参与并指导项目研究。

针对重大项目参研单位较多的情况，重大项目管理办公室应加强对参研单位的协调与监督。梳理项目的管理流程，结合主管部门的管理要求，制定专项管理办法。针对各参研单位进行宣贯培训，规范管理模式，降低管理难度。管理办公室不定期对参研单位技术和经费执行情况进行监督检查，提出指导和整改意见，同时建立档案管理，每次监督管理过程应以书面形式记录，以双方确认的会议纪要或来往信函作为管理印记[7]。

2.5 强化内部验收，加强成果管理

科研项目在提请用户单位验收前，应进行单位内部验收，验收应同时进行技术验收与财务验收。技术验收可聘请行业内技术和管理专家，重点关注研究目标是否达成，研究内容是否完成，项目指标是否达到，项目成果是否具备等方面。需第三方鉴定的应委托有资质单位进行鉴定，并提供鉴定证书等。财务验收可由单位内部的审计部门或聘请专业机构进行审计，重点关注经费支出的合理合规性，支出内容与项目研究内容的一致性，支出进度和项目研究进度的匹配性等方面。内部验收应参照外部验收的流程和要求，严格按照外部验收的规定进行逐项检查和评审，不可流于形式走过场。

科研项目验收顺利于否往往影响之后项目的申请与立项，技术人员有重过程不重总结的思想，管理部门应切实组织好项目的验收工作，按验收要求准备验收资料并提请验收。验收资料应按用户规定的格式和内容准备，通常包括工作总结、技术总结、第三方测试报告、鉴定报告、论文、专利、财务审计报告等。

重大项目往往意味着重大成果，单位应及时对科研成果进行登记、备案和鉴定。整合单位的成果资源，在可能的应用领域进行推广应用和转化。