高校多校区办学的管理模式与资源配置研究

崔青云，段汉武

高校多校区办学的管理模式与资源配置研究

崔青云1，段汉武2

（1. 宁波大学 学生处，浙江 宁波 315211；2. 宁波大学 国际交流学院，浙江 宁波 315211）

当前，高校多校区办学发展迅速，在分析了主要类型、主要管理模式和存在主要问题后，笔者提出：思想、定位、制度、模式、科技、文化、关怀和合作是多校区办学必须要注意的方面。以下因素影响资源优化：顶层设计不完善、管理模式不科学、资源利用不充分、资源配置不平衡。促进资源优化的有效途径是：统一指导思想，为资源优化奠定思想基石；明确功能定位，为资源优化创造理论条件；完善顶层设计，为资源优化提供制度保障；科学管理模式，为资源优化搭建有效平台；创建智慧校园，为资源优化提供科技支撑；整合校园文化，为资源优化培育精神家园；注重人文关怀，为资源优化争取师生支持；深化校地合作，为资源优化拓宽合作渠道。

高校多校区办学；管理模式；资源优化

20世纪90年代以来，高校多校区办学成为一种热潮。在这种热潮下，一方面，我国多校区大学管理、运行成本问题日益凸显；另一方面，社会对优质教育资源的期望值更高，对政府、高校的资源配置能力要求也更高。因此，我国多校区大学管理的核心必然是促进资源的优化，实现资源的高效配置，推动我国高等教育高质量发展。

一、我国多校区大学的主要类型

“多校区大学是指具有一个独立法人资格，在地理位置上有至少两个不相连校区，但只有一个统一名称的大学。”[1]虽然我国高校多校区办学的成因和特点不尽相同，但总的来说，高校多校区办学可分为两大类型：一是扩展型高校，二是合并型高校。

（一）扩展型高校

1999年全国开始启动高考扩招后，各地的高校人数日益增长，办学规模不断扩大，办学的空间和资源日趋紧张，根本无法满足当下办学发展的需要，严重制约着学校的发展。因此，诸多高校纷纷选择通过建立新校区来扩展办学空间，缓解发展困境。到同一城市或者其他城市的新开发地区或者是郊区建立新校区成为了首选，远离原校区，另辟校址成了学校的现实选择，国内诸多高校是这样的类型，比较有代表性的有中山大学、厦门大学、宁波大学等。厦门大学通过新建新校区来拓展办学空间，拥有思明校区、漳州校区和翔安校区。

（二）合并型高校

20世纪末，国家为了减少条块分割和重复建设带来的损耗，让高等教育资源得到充分的利用和良性发展，从而提升高校综合竞争力，推动高等教育的发展。在教育部“共建、合并、合作、调整”的高等教育改革方针的指导下，国内很多地方进行了高校的大规模“整合”。比较有代表性的有扬州大学、吉林大学、浙江大学，其中，最早最典型的就是扬州大学。“1992年扬州工学院等7个单位合并组建了扬州大学，作为我国高校合并的第一例，标志着我国高校管理体制改革工作的启动。从1990年至2005年2月，全国高校合并共418校次，涉及高校1056所，占高校总数的50%以上。”[2]

二、我国多校区大学管理主要模式

我国高校多校区办学管理一般根据学校自身的历史原因和现实需要而采用相应的模式，各有各的特点，主要类型可以分为三种：一是以“条”为主管理模式；二是以“块”为主管理模式；三是“条”“块”结合管理模式。

（一）以“条”为主管理模式

以“条”为主管理模式，即“以条为主、条块结合”，就是延伸管理模式或者集权式管理模式，是指学校职能部门对各校区进行延伸管理，职能部门在各校区设立办公室或者派出管理人员，代表职能部门，行使相应职责，尤其是与师生密切相关的教务、后勤、学工、保卫等部门；同时学校也在各校区设立校区管委会，作为校区的管理部门，做好校区的统筹协调工作，设置少量的专职人员，各职能部门派出到校区的工作人员在名义上是校区管委会的组成人员，特点是管委会机构小、人数少、权限小，组成人员大多相对松散，只是名义上的归属，力量薄弱。例如集美大学，就是采用这种模式，各个校区由学校总部直接领导，职能部门延伸管理。

这种模式“条”是主要的管理者，优点是在学校党委行政的集中统一领导下，学校管理权力比较集中，在多校区办学形成初期，有效地促进各校区实现大融合，消除差异。同时，学校可以通盘考虑各校区的发展，盘活各校区资源，让各校区心往一处想、劲往一处使，形成合力，避免各自为政，有利于学校发展的整体性和协调性。弊端就是校区管委会与校区所在的学院和职能部门下设机构之间没有之间隶属关系，加上掌握的资源少，对校区的人、财、物的资源配置话语权就弱，导致统筹协调难度非常大；各校区之间往往距离较远，且相互之间差异性大，加上交通不便、信息不畅通的情况下，延伸管理效率低、成本高，且容易出现相互扯皮、推诿的现象。

（二）以“块”为主管理模式

以“块”为主管理模式，即“以块为主、条块结合”，就是分权型管理模式或者属地管理模式，是指在学校党委、行政的集中统一领导下，学校对各校区进行分层授权管理，设立校区管委会，主要负责人一般由校级领导担任，同时设立常务副职，负责校区的具体事务。校区管委会作为代表学校的管理部门，全面负责校区的日常管理事务，往往机构健全，下设若干部门，配备相应的专职人员多，都是归属管委会，职责明确，权力也相对大。例如浙江大学舟山校区，校区实行大学院管理，强化人员配置，提升行政级别，建立了较为完备的以块为主的大学院管理体系。

这种模式“块”是主要的管理者，在学校党委行政的集中统一领导下，学校相对分权的一种管理模式，优点是有利于调动和激发各校区师生的积极性和主动性，结合自身的特点去发展自己，更好突出特色，更为重要的是，这种模式有利于校区事务，尤其是突发事情，能够得到更加有效及时地处理，减少相互扯皮、推诿的现象，管理效率高，成本也相对更低。弊端是各校区之间容易出现各自为政，学校力量分散，无法形成合力，不利于学校整体资源的利用和师生的大融合。

（三）“条”“块”结合管理模式

“条”“块”结合管理模式，即“条块复合”，就是混合型管理模式，是指学校部分职能部门实行职能延伸，派出相关人员到各校区行使管理职能，另外部分职能部门却并未派出人员，相应职能由校区管委会承担或者其他部门派出人员兼顾。同时，学校在各校区成立校区管委会，承担校区的日常管理职责。事实上，在各校区呈现了管委会及其工作人员与各职能部门派出人员同时行使各自职能状态。例如中山大学，针对南校区、北校区、东校区和珠海校区采用了不同的管理模式，既有“以条为主”，也有“以块为主”，将两者结合。

这种模式“条”和“块”都是主要的管理者，在学校党委、行政的集中统一领导下，学校将集中与相对分权相结合的一种管理模式。“条”“块”结合管理，优点是既有实现了延伸管理，也保障了属地管理，有利于学校统一领导和资源的统一配置，有利于各校区的大融合，有利于各校区因地制宜的发展。弊端有：一是学校职能部门有的部门派出了人员、有的部门则没有派出人员，没有派出人员的部门职能由谁承担不明确，容易出现管理的“真空区”，使得师生办事困难；二是权责不清，管理权限模糊，有些事情没人管，有些事情多个部门管却没有主体部门，落实推进难；三是职能部门的派出人员发展问题，本部门就会“不愿管”，校区管委会“管不了”，派出人员往往被遗忘、被边缘化，发展得不到保障，严重受阻。

三、影响资源优化的主要因素

多校区办学虽然已经成为了众多高校的发展选择，也是必然趋势。多校区大学形成后，呈现出规模扩大、校区分散、分权方式不一和领导体制多样的特点，在实践过程中遇到问题很多，影响资源优化的主要问题有：顶层设计不完善，管理模式不科学，资源利用不充分，资源配置不平衡。

（一）顶层设计不完善

高校多校区办学，虽然发展很快，但对于许多高校来说仍属于新生事物，多校区大学在真正面对多校区办学时，往往都是先进行实践，在实践中探索发展之路。因此，容易出现多校区大学在办学过程中，学校领导和师生对多校区办学的思想认识难以达成“一个大学”理念的统一认识，工作中做不到全校一盘棋，造成了对除主校区外的各校区的不重视。因此，有些多校区大学对各校区缺乏顶层设计，造成制度不完善。很多只有简单的、框架式的学校层面的制度，在建设期、搬迁期、甚至是运行初期，一般都不会有太大问题，因为这时有着学校和社会高度关注和全力配合，遇到的问题都能及时沟通、通力解决。随着各校区运行平稳过渡，一切常态化运行1-2年之后，在谋求校区发展完善时，则表现出更多复杂性问题。例如有些在本部校区根本就不会成为问题的事情，到了新校区却是很难解决的大问题。很多人以本部校区的规章制度、思维模式、办事方式看待、对待新校区的一切，主观地认为与本部校区、与原来保持一致就好了，没有必要与时俱进地进行修改和完善，也不会真正的根据实际情况去具体化、细化新校区运行的相关规章制度，使得新校区的很多问题得不到及时有效地解决。

（二）管理模式不科学

高校多校区办学的管理，管理模式不科学带来的资源优化问题，具体表现为管理效率低、成本高、难度大、意见多。

1．效率低

多校区办学后，有的学校的职能部门有些派出了人员，有些不派，容易出现有的事在主校区有人管，在其他校区就没人管，出现管理 “真空区”。各校区机构多，却没有了管理主导，职能交叉，权责不清，容易出现相互扯皮、推诿的现象。很多学校的党政部门都集中在主校区，其他校区相隔较远，师生需要往返不同校区办事，光在路上一次往返就需要花费几个小时，有时还需要跑好几趟、好多天才能办完，办事耗时久，效率非常低。

2．成本高

高校多校区办学，各校区之间往往都有一定的距离，有些甚至跨市跨省，距离比较远，往来需要2-3小时的车程，甚至更久。很多公共交通也不便利，教职工每天上下班大多都需要乘坐学校的通勤车或者自己驾车往返，在路上的时间就要耗费几个小时。学校的通勤车每天在不同校区之间，是一笔不小的开支。每逢学校重大活动、专项活动，都需要组织大批量师生乘车往返不同校区，少则几百人，多则几千人，经费耗费大；加上各个校区的用工、水、电、气等其他费用，运行成本非常高。

3．难度大

多校区办学校区分散，有的是同市跨区、有的是同省跨市、有的甚至是跨省，不同校区之间距离远，很多教师都不住在学校，通常是在不同校区上课，有课才来校区，上完课就走，与学生交流极少，学生在校区就像没爹没娘的孩子，无依无靠，没人过问、没人管，学生问题易发多发。“学生与教师之间除课堂教学外缺乏交流，‘教师像候鸟儿，迎着太阳来，背着太阳走；学生像流浪儿，白天还有人问，黑天没人管。’的顺口溜形象地说明新校区师生之间互动的匮乏，良好的师生感情难以建立，也影响着教学的质量和效果。”[3]师生经常奔波忙碌于各个校区生活、学习，交通安全也是一个非常大的隐患，悲剧时有发生。很多学校合并后，学生素质也参差不齐，不同校区的管理人员数量、水平等情况也不一样，同样加大了管理难度。

4．意见多

高校多校区办学，校区增加了，随之的新情况、新问题也增加。同样的事，在不同校区，去做的人可能就不一样，大家往往都是按照以往的思维模式、办事习惯去处理问题，当出现的新情况，面对新问题时，往往需要经过探索才能解决，因此无法及时有效地处理好，师生意见也就多了。新校区往往内外部配套设施不完善，交通不便利，师生生活、学习不方便，也是意见反馈的重灾区。有些师生习惯了老校区环境，搬来新校区，对新校区期望值高，在实际生活、学习、工作过程中却遇到这样或那样的问题，心理落差大，容易产生意见。同时，不同校区之间，软硬件条件肯定不一样，带来的师生感受肯定是不一样的，往往也会带来诸多意见。

（三）资源利用不充分

高校多校区办学往往面临资源利用不充分的问题，无论是合并型的高校，还是新建型的高校，多校区办学局面形成后，各校区都可能设有若干个学院，不同校区之间、不同学院之间，它们在机构设置、人员配备、资源调度、学生管理等方面都是自成体系、各自为政，尤其是合并型高校，之前本身就是若干所独立的院校，自身系统完备，在不同校区、不同职能部门、不同学院，学校统筹协调的难度加大，经常引起权责不清、政令不畅，相互之间不配合，容易产生矛盾，内耗严重，导致全校资源难以得到充分的利用。当地资源利用困难；另一方面是当地资源不充分，新建新校区，往往跟当地政府政策有很大关系，面对新环境，大众、社会和政府对大学的资源配置能力要求更高，而学校仍然传统思维习惯、眼光和方式去处理，根本适应不了现实要求，自然就很难有效争取当地资源。同时，校区分散，相互之间往往有一定的距离，不同校区之间的各种资源在实际运行过程中很难实现有效共享，其中场地等资源共享难度非常大，因此，各校区为了保障本校区正常运行，尤其是教学工作的顺利开展，必然根据实际需要建设重复的本校区的教室、宿舍、操场和实验场所等，甚至是不同校区购买相同的图书、教学科研仪器设备等，从而出现了资源利用率低，造成极大浪费。

（四）资源配置不平衡

各校区之间因为建设时间、规划定位等不同，资源的配置必然存在差异，带来发展的不平衡。从主体来说，就是教职工、学生和校区资源配置不平衡。

1．教职工方面

高校多校区办学，使得教职工遇到更多新问题：一是优质师资力量被稀释。老校区或者是主校区往往经济发达、交通便利、资源丰富，很多教职工因为房子在老校区附近或者是子女上学等原因，都不愿意去新校区，学校只能动员年轻教师到新校区工作，这样一来，就造成新老校区年龄结构、梯队的严重不合理，打破了原来良好的教学梯队和科研团队，优质的师资力量的被分化、稀释，教学科研发展不平衡。二是教职工发展得不到保障。多校区办学，必然要求教职工在多个校区上课、上班，有些高校为了各校区的发展，将部分教职工固定到某一个校区上课、上班，尤其是行政管理人员。因此，教职工为了学校的整体发展，响应号召，放弃老校区的各种便利，离开了熟悉的部门和同事，服从安排来到新校区工作，为学校发展做出了贡献的。然而，来新校区后，却遇到了各种困境，例如对新校区的部分政策没有得到有效落实，由于远离主校区，教职工在科研申报、职称评定、评奖评优、个人晋升等往往被遗忘、被边缘化；加上在新校区工作，子女上学、住房、个人福利等没有得到妥善的解决，使得教职工发展得不到保障，没有了归属感。三是疲于奔波使得教学科研成果少。各校区之间往往都有一定的距离，有些甚至跨市跨省，距离比较远，往来需要两三个小时的车程，甚至更久，教职工每天奔波忙碌于各个校区，成为“候鸟”。有的老师为了节约时间，把自己在一个校区一周要上的课集中到一天，把一个班本应一周若干次的课通过一个上下午或者晚上一次性上完，这样虽然减少了教师奔波，节约了时间，但是，对于师生来说，都是十分疲惫，教学效果非常差。教职工长年累月奔波忙碌于各个校区，身心俱疲，对教学科研的负面影响非常大。

2．学生方面

一是新校区不便利，配套差，带来心理落差大，意见多。有些新校区建在新开发区域或者郊区，校区的周边环境往往还没有开发或者刚开发，交通不便，配套落后，与老校区相比差距很大，使得学生心理落差很大，意见多，带来的问题也多。二是信息沟通交流不畅，带来心理健康问题多。同时，新校区的教职工，很多是成为了“候鸟”式上下班，只有本校区有课时或上班时间才会在校区，其他时间可能在其他校区或者家里。因此，对学生的生活、学习关注得少，交流也少，投入的时间也远不及以前那么多，造成师生间“隔阂”，学生心理问题突出。三是校园文化冲突或者断裂，带来校园文化活动的匮乏，加剧学生心理健康问题和管理难度。“新校区在建设过程中，因为城市规划等各种原因，往往建在偏僻的地方或者郊区，这就导致了信息交流不畅，使得新校区成为了一座‘孤岛’，甚至成为一个‘小社会’；而新校区校园文化的缺乏，娱乐设施的不健全，及学生校园生活的枯燥，使得学生更加容易产生消极情绪，例如孤独、寂寞等，随之产生的学生心理健康问题成为学生教育管理的一个重点。”[4]

3．校区方面

高校多校区办学，各个校区之间往往差异性很大，尤其是校区综合实力、校园文化方面，发展不均衡。

一是综合实力，不平衡性突出。校区综合实力的发展不平衡，其中校园环境和师资力量最为明显。各校区由于功能定位、政策支持、开发建设时间等不同，发展速度和水平呈现巨大的差异性，主校区往往资源多、政策好、力度大，对人才的吸引力也大，因此发展就快，校区环境、配套就好，师资力量自然就强。分校区往往资源少、政策少、力度小，对人才的吸引力小，使得发展就慢，校区环境、配套就差，师资力量自然就薄弱。

二是校园文化，出现文化的断裂。具体表现为隐性校园文化的断裂和显性校园文化的断裂两个方面：一方面是隐性校园文化的断裂，合并型高校，各有各的特点，合并后容易出现文化冲突，融合难度非常大，磨合周期长。新建型高校，由于新迁入或者是迁入时间短，老校区的校园文化难以在新校区传承和发展。而老校区或者是主校区大多发展久，历史积淀厚重，氛围浓厚，具体体现在校园环境的特色建筑、古木参天、人文景观等，以及师生精神面貌的校风学风、校园氛围等方面；而这些在新校区往往是最为匮乏的，新校区的校园文化又难以短期形成规模和氛围，陷入恶性循环，容易出现隐性校园文化断裂。另一方面是显性校园文化的断裂：老校区或者是主校区往往资源丰富，校园文化发展历史久、氛围好，各类文化活动种类全、数量多、质量高。而新校区又远离校本部，资源匮乏，加上投入使用时间短，校园文化无法形成氛围，很多校园文化活动在校本部有，但是在新校区就没有；在校本部能办起来的，但在新校区却办不起来，使得新校区校园文化活动种类少、数量少、质量低，陷入恶性循环，加剧校园文化活动匮乏，加剧文化的断裂，容易出现校园文化“荒漠”。

四、促进资源优化的策略

高校多校区办学，在我国虽然发展很快，但仍处于探索之中。要针对所遇到的问题，因地制宜，及时有效地制定和调整适合自身的管理模式，最重要、最核心的是促进资源优化。

（一）统一指导思想，为资源优化奠定思想基石

多校区办学，对于很多高校来说都是新生事物，如何实现多校区的有效管理，推动学校全面高质量发展，是面临的共同难题。因此，必须要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，结合学校自身实际，始终牢固树立和坚持“一个大学”的管理理念，做到全校上下统一思想、统一认识，着眼学校全局，整体系统谋划。

同时，多校区大学要与时俱进，着眼实际，新校区、弱校区往往基础薄弱、周边配套差，因此，学校必须更多的关系和关注，给予更多更大更有效的人、财、物投入和政策倾斜，强化支持力度，为资源配置能力的提升和资源的优化奠定良好的思想基石。“多校区办学是学校深化改革和促进学校可持续发展的必然选择，全校上下要以‘一个大学’的办学理念为基础，从全局出发，统一思想，转变观念，克服抵触情绪，破除本位思想，围绕‘全校一盘棋’的思路开展各项工作，促进多校区整合优势，形成合力，推进学校各项事业发展。”[5]

（二）明确功能定位，为资源优化创造理论条件

高校多校区办学，各个校区都是构成同一个大学的不可分割的重要组成部分，对学校的发展起着重要的作用。因此，要在学校总体发展目标下，将学校的发展与各校区的特点、条件等有机结合，首先明确各校区的功能定位，既满足学校发展需要、强化学校对各校区的组织领导，又能最大限度地调动各校区积极性、盘活各校区资源，最大程度地实现各校区的校园空间、师资队伍、图书资源、教学科研设备、学生宿舍等合理有效地配置与共享，最大限度减少了各校区的资源闲置与浪费，有效地降低学校的办学成本，优化校区的利用。“无论是教学还是管理，都需要以教学资源为依托，而在资源管理环节，需要对管理模式进行优化创新，以纵向垂直管理配合横向平行管理，打破传统观念，树立‘以人为本’的基本理念，提升资源利用效果。”[6]

（三）完善顶层设计，为资源优化提供制度保障

多校区大学在学校统一指导思想和明确功能定位后，要促进资源的优化，最为关键的就是要尽快制定学校层面的各校区运行管理制度，完善顶层设计。制定学校层面的多校区规划和制度，一方面是将学校的指导思想和校区的功能定位制度化，各校区有了制度，发展就明确了方向，更好形成合力，凝聚人心；另一方面是将学校的指导思想和校区的功能定位具体化，细化了学校对各校区发展的各项政策和方针，进一步确保了各项政策的更好落地实施，从而为资源的优化提供了良好的制度保障。“科学规范的大学制度是实现多校区大学科学发展的有力保障，各校区的合理规划有赖于制度层面的建设。”[7]

（四）科学管理模式，为资源优化搭建有效平台

1．选择科学管理模式，理清管理权责

理清校区管理的权责，细化运行体系，是多校区大学管理的关键。高校多校区办学管理无论是以“条”“块”为主，还是“条块结合”的管理模式，都存在管理权责不清，衔接不畅，使得校区的管理体系紊乱、校区的运行困难重重。应该建立“学管规范、权责分明、运转协调、和谐高效”的多校区管理体制，学校做到该统则统，该放则放，将权限的统一和下放有机结合起来，根据不同发展阶段，做到分而不散、合而不杂，根据不同校区的实际情况、不同发展的阶段，调整、完善管理模式，理顺校区管委会与各职能部门权责，细化校区运行管理体系，明确主体责任，减少相互扯皮、推诿的现象。

2．组建适合管理机构，优选配备人员

为了更好有效地管理，高校可以尝试在学校层面上成立专门的校区管理委员会，组建校区的专门管理机构，代表学校负责本校区的日常管理事务。校区管理委员会组建一是要明确工作职责和范围，管委会往往涉及面要广，包含学校办公室、教务、后勤、保卫、学工等各个部门，是学校上传下达、沟通协调的重要桥梁和纽带；二是要明确规格要高，管委会经常涉及对内、对外联络、沟通，为了更好调度学校资源，应由学校党（校）办牵头，学校党委书记或校长总负责，分管校领导具体负责、担任校区管委会主任，设置执行主任或者专职副主任、负责日常事务，学校相关职能部门共同参与的管理模式；三是选拔、配备优秀人员担任，校区管委会执行主任或者专职副主任，以及其他专职人员，应该选拔年富力强、经验丰富、有闯劲、有担当的人担任，明确最低服务期限和发展路径，确保工作的延续性。

（五）创建智慧校园，为资源优化提供科技支撑

高校多校区办学面临的最为的突出困难是地理位置上的距离，不同校区之间相距较远，带来了师生在工作、学习、生活等方面的难题。现代科技的发展，尤其是信息网络技术的普及和成熟，为高校多校区管理提供了便捷。多校区大学应充分利用先进的信息化手段和工具，以网络技术为支撑，将资源、信息以及管理活动，全部通过信息化手段实现数字化校园网络，完成校区之间以及校园内部的信息传递和服务，突破时空障碍，构建现代智慧校园。多校区之间建立通知公告、新闻发布、文件签审、会议视频、教学管理、学生管理、门禁系统等一整套的网络服务系统，打破传统意义上管理的物理距离界限，使日常的各类管理信息能够通过信息化系统得到及时收集、处理和传递，真正实现会议视频化、教学远程化、办公自动化。例如建立完善现代OA系统，打造集公文流转、师资管理、会议管理、车辆管理等功能于一体的管理系统，实现跨校区资源共享，减少人员跨校区流动，降低办公成本，提高办公效率。

（六）整合校园文化，为资源优化培育精神家园

校园文化是以学生为主体，以校园为主要空间，并涵盖院校领导、教职工，以育人为主要导向，以精神文化、环境文化、行为文化和制度文化建设等为主要内容，以校园精神、文明为主要特征的一种群体文化。因此，传承好、培育好、发展好校园文化，对多校区办学至关重要。提升校园文化，应坚持一下几点：一是要牢固树立并始终坚持“一个大学”的办学理念，围绕这个理念打造校园文化，确保各校区校园文化的主旋律的统一。例如学校重大活动的统一，校园网站、办公OA系统、微博微信等的统一。二是尽快有效地完成校园文化的移植和培育，应该将原有校区的文化尽最大可能、最大限度地移植到新校区，在“求同存异”中发展特色校园文化，培育共同的精神家园。例如原校区的地标性建筑复原到新校区，把原校区的路名、地名传承的新校区等。三是加大对发展不均衡的校区帮扶力度，要整合总部和校区各方资源，寻找有效途径，加大对发展不均衡的校区帮扶力度，完善校区校园文化软硬件基础和丰富各项活动。例如校园文化活动政策的倾斜，学校人财物的加大投入。四是强化校区间交流，必须创造一切有利条件，拓宽交流渠道，加强校区相互间交流。例如举办更多跨校区的学术交流、体育赛事和文艺活动。五是搭建便捷的交流平台，从学校整体出发，搭建一个面向全校师生的便捷的交流平台，方便师生表达自己的意见、建议以及各项诉求，学校必须及时给予回应和整改、落实。

（七）注重人文关怀，为资源优化争取师生支持

高校多校区办学管理难度大，师生意见多，大多是因为在实际操作过程中没有解决好师生的实际问题，师生的切身利益得不到保障而引起的。因此，多校区办学必须解决好师生的实际问题，真正做到以师生为本，注重人文关怀。

1．教职工方面，主要是发展和福利问题

发展问题：一是搭建科学合理教学科研团队，要大力引进各梯队人才，提升学科和专业影响力，营造良好的平台和氛围；二是深化人事制度改革，在干部任用、职务晋升、评奖评优等向长期在新校区工作的教职工倾斜，通过制度明确发展路径，解决后顾之忧；三是强化收入分配改革，通过绩效改革，对于到新校区长期工作的教职工，可以给予合理的高绩效分配，或者是给予一定的补贴，提高收入待遇。福利方面：一是要解决好教职工吃、住、行问题，要尽可能创造条件在新校区建设环境好、配套完善的教职工住房，尽量保障每一个在新校区长期工作的教职工都可以分配到一套，鼓励教职工长期生活在新校区、扎根新校区；二是要解决好教职工子女上学问题，对于到新校区长期工作的教职工往往最为关心的是子女上学问题，解决好子女上学问题，才能让教职工安心工作；三是要丰富新校区教职工的业余文化生活，可以通过完善新校区文娱设施和多在新校区开展工会、妇联等活动，充实业余生活，强化人文关怀。

2．学生方面，主要是解决实际问题和搭建交流平台

一是要及时有效地解决好学生的实际问题，到了新校区，最要紧的是解决好学生吃、住、行等与自己学习、生活息息相关问题，让学生在新环境下吃好、住好、行好，才能让学生安心学习，实现校区的稳定；二是搭建沟通交流平台，搭建一个全校师生都能有效参与和沟通交流平台，让学生的意见和建议有渠道表达，学校要及时回应学生正当诉求，才能消除误解，营造和谐的氛围。

（八）深化校地合作，为资源优化拓宽合作渠道

高校多校区办学，往往与政府政策有着密切的关联。“到20世纪，大学越来越经常地被喻为‘服务站’。不仅如此，在政府和企业的规划中，大学也经常名列前茅。”[8]政府往往掌握着大量的社会资源，是高校发展资源的主要提供者和调配者。因此，高校多校区办学要实现高质量发展，必须积极争取政府支持，争取获得更多的人、财、物的支持，丰富发展资源，提升办学实力。同时，要进一步深化校地合作，积极探索社会参与，提升高校与当地社会的融合度、参与度，推动产学研相结合并纵深发展，拓宽合作渠道，争取各方资源，实现合作共赢。“一次成功的异地办学合作可以使大学和城市都获益良多，高校利用城市的区位优势获得新的发展空间，其优势和特色学科为当地的支柱产业、新兴产业、未来产业发展发挥了引擎作用，同时优质高等教育资源的引入也从整体上提升了城市的文化品质。”[9]

当前，越来越多的高校加入多校区办学队伍，多校区办学已然成为高校发展的必然趋势。既是机遇，也是挑战。多校区大学必须根据自身实际，在实践中寻求科最优管理模式，创新管理能力和水平，不断提升资源配置能力，促进资源优化，推动我国高等教育高质量发展。

［1］ 李作章．多校区大学管理模式创新与实践[M]．北京: 北京交通大学出版社, 2015: 33.

［2］ 辜少强. 高校多校区办学管理问题的实践与探索[J]. 高教探索, 2015(8): 32-35, 65.

［3］ 刘媛媛, 骆勇. 部分高校盲目扩张新校区的问题与对策探析[J]. 西部学刊, 2018(10): 66-68.

［4］ 崔燕. 浅谈多校区高校学生管理工作现状与对策[J]. 教育教学论坛, 2015(12): 9-10.

［5］ 赵茜, 庞震, 卢婷. 多校区高校办学管理面临的问题及对策[J]. 辽宁经济, 2020(8): 94-96.

［6］ 杨城欢. 高校多校区办学管理问题与解决途径的探析[J]. 吉林省教育学院学报, 2018, 34(10): 152 -154.

［7］ 陈斯敏, 罗愈业. 构建高效多校区管理机制的对策思考[J]. 管理观察, 2018(20):113-115.

［8］ 约翰. S·布鲁贝克．高等教育哲学[M]．王承绪, 郑继伟, 张维平, 等, 译．杭州: 浙江教育出版社, 2002: 17.

［9］ 刘皛. 高水平大学异地办学的资源配置方式和成效[J]. 教育发展研究, 2020(5): 55-61.

Research on the Management Mode and Resource Allocation of Multi-campus Universities

CUI Qing-yun1, DUAN Han-wu2

( 1. Student Affairs Dept., Ningbo University, Ningbo 315211, China; 2. International College, Ningbo University, Ningbo 315211, China )

This article aimed to examine the multi-campus management models to disclose existing problems in the areas of conception, orientation, system, mode, sci-tech, culture, care and cooperation, and factors in resource optimization like imperfect top-level design, unscientific management mode, insufficient resource utilization, and unbalanced resource allocation. It thus proposed effective ways to promote management and resource optimization in the perspective of unified ideology, clearly specified functional position, top-level design perfection, scientific management streamline, smart campus construction, campus culture cultivation, humanistic care, and school-local cooperation.

multi-campus universities; management mode; resource optimization

G64

A

1008-0627（2021）03-0116-09

浙江省高等教育“十三五”教学改革研究项目“外语类专业创新创业课程体系的改革和实践”（JG20180078）

崔青云（1988-），男，江西宁都人，助教，主要研究方向：思想政治教育、高等教育管理。E-mail: cuiqingyun@nbu.edu.cn

（责任编辑 赵 蔚）