民航维修业“内卷化”现象的思考与应对策略

□ 东方航空技术有限公司 朱稳根 葛文藟 谢孟谦/文

“内卷”无疑是近一年来最热的词汇之一，这个原本隐藏于学术界的词汇，被赋予了诸多新的意义。究其本质，“内卷化”是在有形和无形的约束机制下，社会经济或文化制度在发展过程中出现惰性，是一种自我“锁定”状态下的路径依赖现象。在此路径循环中，内部的结构更新和制度创新很难发生，组织或个人往往会陷入一种非良性发展的处境。笔者试从所处的职业角度出发，探讨民航维修业内可能存在的“内卷化”现象，并思考应对策略与出路。

民航维修业“内卷化”的定义及可能成因

“内卷化”是人类学社会学研究的一个概念，把它引入航空维修领域探讨，虽然不一定准确，但便于我们从不同视角观察和把握航空维修行业发展的脉络，为民航维修业的高质量发展和改革创新提供新思路。

“内卷化”概念的提出及其应用。“内卷化”概念最初由美国学者戈登威泽首创，用“内卷化”来描述一类文化模式，即当达到了某种最终的形态以后，既没有办法稳定下来，也没有办法使自己转变到新的形态，取而代之的是不断地在内部变得更加复杂。此后，又有美国学者戈尔茨用“内卷”来形容印尼农业发展中的现象，即农业的精密化和人力投入的增加并未带来人均产出的增加，生活水平长期停滞。一味重复和简单的再生产的劳动方式在农业社会长期存在。学者黄宗智用“农业内卷化”(或称之为“过密化”)概念分析长江三角洲的农业状况，他认为，以单位劳动日边际报酬递减为代价换取单位面积劳动力投入的增加，这导致人口稠密的长江三角洲从20世纪30年代到80年代以来一直在“没有发展的增长”的悖论中徘徊。

民航维修业“内卷化”倾向的含义。追本溯源，机制阻碍、创新不足、动能低下是产生“内卷化”现象的根本原因。从企业角度来讲，当组织的竞争优势、资源配置延伸到临界点时，如果继续简单、粗放的扩大规模或多元化发展，企业往往会消耗自身的竞争优势。

参照这一界定，我们可以把民航维修业内卷化倾向概述为两个齐头并行的趋势：一方面，国内民航维修业过去在安全管理、生产模式、培训、行政文化等基础领域形成了定式思维、稳固不变的模式与整饬路径，并不断强化；另一方面，民航维修业内各构成要素及要素间关系日益复杂而混沌，导致运行效率降低、运行成本增加，功能绩效不彰。这两个方面相互纠缠，彼此作用，互促共长。需要指出的是，当前，民航维修业内卷化倾向还只是一种初步发展趋势，通过积极作为，完全有调控与改变的可能；如果放任自流，系统就有可能逐渐萎缩甚至退化。

民航维修业“内卷化”的具体表现

如今，“内卷化”被作为一种新引入的分析工具和理论模式，被广泛引用到不同领域。我国民航维修业“内卷化”倾向的现实表现主要体现在安全基础管理、改革发展、科技创新等方面。

改革发展方面可能存在的“内卷化”。笔者所在航空维修（MRO）企业自2006年起，经历了十余年改革历程，公司总体上始终沿着改革的路径向前发展，但是改革的每个阶段之间呈现出缺乏延续性的现象，安全形势起起伏伏、基层管理薄弱，导致改革成果得不到长期有效的巩固。随着我国民航机队规模与航线网络的快速增长、新机型和新技术的持续引进，现有的体系建设、资源配置、监督考核机制无法满足大机队运行的要求、条块管理无法完全落实到位等原因，直接导致了车间班组的管控缺乏抓手，管控力度层层衰减。就日常管理而言：公司在各个阶段推行过6S、风险管理系统、六西格玛、杜邦等先进理念，但多年来未有效形成合力，一味的模仿和复制使得公司改革进入“内卷”趋势，难以将先进的管理理念统一整合起来，形成公司自己的管理模式。同时，体制机制改革发展的内在驱动力是科研能力的提升，而当下科研能力的不足则是造成“内卷化”的根本原因。

安全管理方面可能存在的“内卷化”。MRO企业的安全运行、服务质量与成本长期存在冲突。安全运行和服务质量需要大量的成本投入，对所在公司的利润产生巨大影响，安全管理、培训、监督检查手段单一、粗放、缺乏创新，导致“内卷化”的趋势不断增强。企业基础管理中既存在推诿扯皮、得过且过，懒政不作为的问题，也存在缺乏管理的技巧和方法的问题，管理中大多停留在开会和读文件上，生产运行中把压力直接传导给一线员工，破坏了干事创业的良好氛围。

员工“内卷”情绪突出。长期以来，MRO企业员工基于一些现实原因，对公司改革发展带来模式变化未能深刻认识，因而思想意识存在一定顾虑。而在体制机制建设过程中，随着管理流程不断变化，但未形成固化的流程，增加了管理成本和员工负担，加之只改经营权不改所有权的改革并未从根本上解决分配公平的问题，骨干员工在公司发展中受惠有限，徘徊时间过长，便会使员工缺乏参与公司改革发展的积极性。从个人的职业发展来讲，由于工作陷入疲于应付、避重就轻、蜻蜓点水的行为偏差，最终输出低效重复、成长缓慢的结果偏差，从而导致工作陀螺式“内卷”的恶性循环。

突破“内卷化”瓶颈的初步设想

突破“内卷化”的瓶颈，公司治理既要“低头拉车”，也要“抬头看路”，既要把眼前的“一亩三分地”耕耘好，也要快速响应需求、滚动发展、励志革新。笔者所在的航空维修企业自2020年起，提出了“能级提升、效率优先、创新驱动、产业协同”四大战略，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，强化基础支撑，努力破解发展困局。

（一）提升资源利用效率

从企业内生增长来看，国内一些MRO企业的航线、定检劳动密集型维修业务的人员占比和投入远高于业务收入本身的占比。因此，提高人员效率，降低用工成本是当前更紧迫、也是见效更快的任务。但这又绝不可轻易地理解为降低人员招录学历和素质要求。提升MRO企业的航线定检维修效率，应打破行政管理边界，以生产任务为导向，实行项目化管理。进一步调整用工结构，合理调整专业技术人员和非专业技术人员比例，优化人岗匹配提高人员使用效率，适当外包部分低附加值业务。改变产能分散的现状，资源集中配置，形成规模效应，以机制创新为出发点、动能转换为助推器，试着突破“内卷化”瓶颈。

（二）关注员工可持续发展问题

“北、上、广、深”等国内一线城市民航维修人员“内卷化”情绪普遍较高的问题，不仅仅是待遇的问题，需要进一步创新管理机制、改善工作环境、落实疲劳管理要求。当前行业主管部门对机务系统和一线维修队伍建设也非常关心和重视。民航局、华东管理局专门开展了针对机务维修行业的职业满意度调查，制定了加强疲劳管理的政策措施。同时，局方也正在积极开展调研，计划出台有关改善机务维修人员职业满意度的指导意见。

企业的核心竞争力不仅是人才，更重要的是对人才的管理、培养和使用。MRO企业首先要用好“头部人才”，“头部人才”流失对MRO企业的高质量发展将带来巨大压力，要扩大建设创新工作室，引入市场化的薪酬体制，随着改革的深入，让头部人才的价值和贡献更多地体现在知识分享和项目成果中。其次，MRO企业的发展离不开成熟维修人员和放行人员等中坚力量，加强培养体系的投入和建立，明确员工的职业规划路径，确保人才梯次发展和合理化流动，让人才进得来、留得住、上得去。第三，对于航空企业青年员工（即所谓的“入口人才”），应自上而下地全面推行青年职业生涯导航工作，从“衣食住行”等具体细节开始，丰富岗位设置等，关心帮助青年员工的现实生活和职业发展。

（三）加快提升MRO企业能级

我国MRO企业在维修管控、设计改装、深度修理、航材经营管控能力等方面与世界一流MRO相比还存在一定差距。近年来，原始设备制造商（OEM）厂家强势向民航维修业进军，对手册和技术资料进行封锁，不断压缩MRO企业的生存空间。在这种情况下，维持MRO生存原有格局和民航业战略安全，须大力提升MRO企业的能力、壮大体量，结合民航维修业高质量发展的要求和需要，提高主力机队的保障能力。

市场规划围绕“保障传统业务、开拓转型市场、放弃低附加值服务”的思路，优质保障母公司及其战略伙伴机队增长与运行，并争取在工程服务和培训等领域，实现业务转型与增收的突破性进展。在产品设计上，集中资源培育核心产品线，重点打造高附加值有规模效益的核心产品，有序剥离低附加值产品，匹配市场优化产品组合；在经营思路上，整合上游供应商，改造供应链模式，减少中间环节；在能力建设上，核心产品以要素成本为导向进行产品区划，集中布局、打造重型维修基地。

（四）坚持创新驱动发展

体制机制改革发展的内在驱动力是科研能力的提升，科研能力不足是造成“内卷化”的根本原因。从大环境来看，伴随着5G的兴起，人工智能、云计算、大数据等各种数字化技术将广泛应用，航空维修企业需及时在维修技术领域探索5G技术应用场景，打造一批数字化转型标杆项目。

对标国内外先进MRO企业，基于现实转型发展需要，航空公司下属MRO企业需着力打造健全自身研发体系，提高产品技术含量、打造核心竞争力、布局利润增长点，从而落实产业转型升级的各项任务。对外搭建“产—学—研”发展链条，配套引领机制、研发机制、管控机制和激励机制，为公司积累组织过程资产（如专利申请）、争取产业政策和资源支持，建立起一整套科学健全的研发管理机制。就当前状态而言，航空公司下属MRO企业在科创中心建设方面明显存在投入不足的问题。值得庆幸的是当前大多数MRO的决策层已经意识到了这样的问题，系统谋划、快速行动是我们的首要选择。

因此，民航维修业只要规划得当、组织有效，通过加快质量变革、动力变革和效率变革的步伐，深化管理模式创新和人才培养，就一定能打破“内卷化”的困局，建立现代企业制度、实现市场化运作、促进形成新的利润增长点，为民航强国建设提供强大动力。