卓越绩效模式应用于血站管理的实践与探讨

何智纯 林俊杰 徐蓓 杨剑豪 邱颖婕

血站作为集血液采集、制备、检测、供应和服务于一体的专业公共卫生机构，承担着向社会提供无偿献血服务，向医疗机构提供临床用血和保障安全用血的任务。随着深化医疗卫生体制改革的持续推进，各地的医疗服务能力不断增强，医疗保障水平持续提升，临床用血需求逐年上升。为满足临床用血需求，保障血液安全，根据“大卫生、大健康”理念，加快推进健康上海建设，全方位、全生命周期维护保障市民健康，努力满足市民日益增长的高品质健康服务需求，上海市血液中心将卓越绩效模式引入血站管理，提高血站自身能力，成为一个现实的战略选择。

卓越绩效模式是指通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值、提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功的管理模式。本中心自2017年引入卓越绩效模式，对标对表逐步将卓越绩效管理方法与日常工作相结合。在标杆的引领作用下，建立综合的组织绩效管理方法，对照准则进行定期自评和改进，持续提高中心的整体绩效和能力。

1 中心引入卓越绩效模式的实践

1.1 设定愿景并制定战略目标：中心领导层根据所承担的任务、在国内外的定位、行业的发展方向等，确定中心的愿景为“秉承信念，将安全的血液赋予生命健康；创新理念，持卓越的绩效引领行业标杆”。基于中心的使命、愿景和价值观及保障安全用血的需求，建立战略管理小组，负责战略的制定、管理和调整等工作，由中心办公室作为常设机构。在战略策划、制定过程中，中心综合运用3个分析工具，即战略分析（SWOT分析）、宏观环境分析模型（PEST）、组织内环境分析模型（GREP）。根据各个要素提炼出影响中心发展的关键问题进行分析，确定影响竞争的关键成功因素及主要障碍因素，同时结合国家“一带一路”和“长三角一体化”等战略，持续完善中心战略规划制定。

1.2 建立多途径双向有效沟通：中心领导层提出并建立了“信息畅通、以人为本、监控改进、预防为先”的沟通渠道，达到分级管理、政令畅通、识别风险、持续改进的目的。通过中心网站、微信公众号、调研座谈、每周例会、每月例会等方式，与上级部门、中心员工、顾客（献血者和医院）等相关方就中心战略、年度目标责任、中心文化、绩效结果等形成双向有效沟通（见图1）。

图1 相关方沟通方式和内容

1.3 优化绩效测量与评价体系：“有测量才有改进”，中心不断完善绩效考评体系，从2017年的14个关键过程、41个绩效指标，逐步细化发展到2019年的18个关键过程、49个绩效指标，涉及献血市场培育、血液采集、血液检测、血液运输、人力资源、财务管理、信息监控、采购管理等多个方面。中心制定基于工作量、难度、质量、科研教学、满意度等要素的绩效考核体系，各部门/科室编撰制订《科室月度（年度）绩效考核细则》，搭建绩效测量、分析和评价信息系统，涵盖所有部门及过程，确保客观、准确地反映中心运作情况，推动中心持续改进和创新发展。中心将体采科作为试点，针对科室工作特点，增加专项绩效及考核指标，从采血合格率、血液采集量、采血质量等7个方面按其在工作中的重要程度进行考核和分配（见图2），有效激励一线工作人员的工作积极性。

图2 体采科考核体系

1.4 全面实行人力资源科学化管理：根据中心的战略规划及人力资源规划要求，通过专业化的工作分析与岗位设计，对中心现有及未来的职位进行分析。按照事业单位岗位设置方案，不断优化各部门人力资源配置结构，形成标准化的岗位说明书；设立职称、岗位聘用工作小组，结合国家对事业单位工作人员实行分级分类管理要求，推进实施人员科学规范管理，促进输血事业的可持续发展。

2 引入卓越绩效模式后的成效

2.1 以国家战略为导向，制定并实施中心战略：中心积极响应国家战略，将“开展国际合作与交流，提升国际影响力”和“开展长三角公共卫生一体化合作，提高血液安全性”作为中心战略的重要组织部分，多层面合作推进中心战略实施。中心积极与越南、东帝汶、柬埔寨、阿曼等开展合作交流，2017年9月与蒙古国家输血医学中心签署《合作备忘录》，加强稀有血型的合作科研，对蒙古国家血液中心开展对口帮扶。2018年9月，首届“中蒙输血医学研讨会”在位于蒙古国首都乌兰巴托的国家输血医学中心举行。中蒙双方签署了蒙古国家输血医学中心委托上海血液中心进行输血实验室技术专项培训的协议，根据协议，中心对蒙古国输血专业人士进行了系列培训（见表1）。

表1 2018～2019年对周边国家培训

中心牵头成立华东地区采供血机构协助组，定期召开年会，积极落实“长三角一体化”国家战略。发挥大数据、云计算、区块链等技术在公共卫生应急管理中的支撑作用，经过多年的血液管理信息平台建设（按照三级等保要求建设），现已实现了艾滋病毒（HIV）确认阳性献血者江浙沪皖四地区域内的联合屏蔽，阻断其异地再次献血。实现动态防控、科学防控、精准防控。2018年，仅在江苏一省的范围内就成功阻止确认HIV阳性82人次献血，有力保障了周边地区的血液安全。2020年，由中心牵头与长三角区域血液中心联合签署了“长三角区域血液管理协同发展合作协议”。该协议通过“平战结合”构建长三角区域血液管理协调发展机制，加强血液联动，保障血液安全，提升区域内血液应急供应能力和安全水平；提高服务能力，建立异地临床用血报销机制，提升献血的满意度和获得感；建立长三角区域血液中心联合内审机制，推进长三角地区采供血机构管理水平同质化。

2.2 全方位着手，优化采供血工作：提供卓越的产品及服务是获得长期、稳定的献血者的基础。中心通过打造中心献血品牌、增强献血者荣誉感和满足感、为献血者设计并提供优质服务等方面着手，提高献血者的服务体验和服务满意度；同时通过微信平台打通线上线下，实现智能化献血服务体验。

中心成立专门的医师团队，为临床提供用血指导，通过双方合作促进临床科学合理用血。2017～2019年间走访主要用血医院144次，开展输血医学培训和学术交流，走访次数较2017年前上升30%，取得良好效果；医师小组组织并参与各类继续教育项目18次，连续三年举办国家级继续教育项目“急重症患者临床输血暨国际输血医学新进展研讨班”；编译发布输血医学前沿进展及专业科普文章108篇，指导临床科学合理用血。

2.3 搭建成长平台，促进人才发展：中心创新人才交流模式，积极开展中层正职以下员工全员轮岗工作。2017～2020年，员工参与率达95%以上。通过轮岗，员工的职业宽度进一步扩大，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”。中心建立了完善的内部岗位聘用体系，实行“按需设岗、科学高效、动态调整、依法管理”原则，充分调动中心人员的积极性和创造性。对于专业技术人才，中心完善职称考核办法，根据医技、护理、研究、医师不同系列的卫生专业人才制定不同标准的专业技术职称考评体系，形成与职位互补的双通道职业发展规划。2018～2020年期间，共有28名员工新聘担任管理干部或班组长，71人转编进入中心，取得事业单位正式编制，平均员工晋升率为8.6%，晋升率较2016～2017年上升43%。良好的发展平台以及合理的晋升途径，有效提高了中心员工的归属感，2019年在微信小程序开展的员工满意度测评中，员工对工作回报、背景、群体等方面的总体满意度为92%。中心员工对党政领导干部满意率测评也持续上升，由2016年的99.28%、2017年的99.63%，上升至2018年的100%，2019年继续保持高满意度水平。

2.4 重视科研和教育培训，取得显著成果：中心自主研发的亚甲蓝血浆病原体灭活技术是国内唯一被批准用于临床的病原体灭活技术，获得上海市科学技术进步奖二等奖，现已运用在全国80%以上的临床血浆制品病原体灭活工作中。中心联合中国输血协会、血液与生物治疗促进协会（AABB）、国际输血协会（ISBT）连续12年免费举办13期血站站长研修班，为全国采供血行业培训了602位血站负责人，被誉为全国血站行业的“黄埔军校”。中心连续37年举办155期“免疫血液学习班”，每期3个月。现已对来自全国各地采供血机构和医疗机构的1 266名一线员工进行全面系统的培训，成为国内免疫血液学检测领域公认的著名品牌。中心还主办了输血质量管理体系、输血检测技术、感染性输血风险预防与控制、采供血系统文化建设、国际血液项目培训等培训项目。

2.5 引入和制定先进标准，推动行业发展：采供血行业专用国标及行标共12项，其中由中心负责起草和修订的有4项，其中2017年发布1项。2019年中国输血协会最新发布的8个团体标准，由中心负责起草的有3项。目前起草（修订）中的有行业标准3项，团体标准1项。中心同时还起草发布地方标准2项。为进一步提高中心水平，本中心率先引入国际先进的血站技术标准，自主研发了适合血站大规模开展不规则抗体筛查的检测方法，作为行业首创，降低输血相关风险；同时也是全国首家且唯一开展100%血小板细菌检测的采供血机构，有效提升临床用血的安全性，使得本中心供应临床的血液安全达到国际水平。

2018年9月，中心被批准成为“2018年第二批上海市标准化试点项目”单位。中心以此项目为契机，将卓越绩效模式的管理成果以标准化体系的形式予以巩固，持续提升质量管理绩效，于2020年11月以优秀的成绩通过项目验收。

3 讨论 1924年，休哈特首先提出了质量控制概念，而后戴明博士提出了PDCA循环的概念。1961年，朱兰和费根堡姆首次提出了“全面质量管理”的概念。1987年，国际标准化组织（ISO）在总结各国先进管理经验的基础上，制定了ISO9000族标准[1]。为了使组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，新的管理模式-卓越绩效模式应运而生。卓越绩效模式涵盖了组织经营管理的战略、领导、员工、顾客、经营、结果、社会责任等方面，不局限于产品质量和过程质量，而是扩展到经营质量的范畴，更加强调质量对组织绩效的增值和贡献[2-3]。力求发现组织最优秀及最需要改进的方面，适用于组织绩效管理体系的自我评估[4]。

医疗卫生机构是以提供无形服务为主，提供有形产品为辅的组织。实施卓越绩效模式能为医疗卫生机构带来战略决策、治理系统、经营绩效等方面的显著提高。美国100强医院均基本应用了卓越绩效模式，其中近70%的教学医院管理团队应用卓越绩效模式进行绩效管理和组织目标实践[5]。这一系列的措施，有效推进了卓越绩效模式在医疗卫生机构中的应用。近年来，国内越来越多的医疗卫生机构开始引入卓越绩效模式，并在管理上取得良好成效。2008年，湖南省郴州市第一人民医院首先引入卓越绩效模式应用于医院日常管理；2017年，上海儿童医学中心、瑞金医院血液科等医疗机构也引入卓越绩效模式，着力打造“医护患三方理念融通、目标融合、关系融洽”的新时代新型医患关系；2018年，首都医科大学宣武医院神经内科引入卓越绩效模式，并提炼形成“问题导向、全员协作、全程控制、持续改进”的规范化管理模式，全面提升医疗质量[6-7]。

我国采供血机构根据国家卫生健康委颁布的《血站管理办法》《血站质量管理规范》和《血站实验室质量管理规范》，均建立了覆盖采供血全过程的质量管理体系。对于采供血过程的质量控制，也通过采用血液采集量、成分分离率、血液报废率等指标进行控制。同时，采供血机构作为事业单位，以往很少涉及战略的设计和制定，通常根据上级下发的总体“规划”来制定后续的工作计划。卓越绩效模式重点强调高层领导的作用，特别强调愿景对组织整体发展的重要性。愿景是组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态[2]。本中心自2017年引入卓越绩效模式，从多方面考虑，最终确定中心愿景为“秉承信念，将安全的血液赋予生命健康；创新理念，持卓越的绩效引领行业标杆”。实现这一愿景，战略的设计和实施至关重要，而这正是现阶段国内血站管理中所缺少的重要内容。中心根据愿景、使命、价值观，建立相关的长期、中期、短期战略规划，采用PEST分析、 SWOT分析、趋势分析等方法，对国内外宏观政策、医疗改革方案、卫生行业发展趋势、内部资源等进行分析研究，利用结果评估、回归分析等方法对绩效进行预测，并与标杆机构和业内同行的预测绩效进行比较，根据预测的绩效和战略实施的现状，及时调整下一阶段的战略部署。在“评估→制定→实施→再评估→再制定→再实施”的不断循环中达成战略目标。同时对财务管理、人员绩效、基础设施的管理逐步建立并完善多维性设计、系统性关联的绩效考评体系。中心从战略出发，分析血站工作各个流程的重要环节，共识别出18个关键过程，设立49个绩效指标。对这些绩效指标定期予以测量，对数据进行环比、同比分析，与标杆进行比较等，并将分析的结果用于后续改进，真正做到了有测量、有评价、有改进的良性管理，也为战略的实施和改进提供数据支撑。

现代管理学强调以卓越绩效模式为框架，以体系标准为基础，以过程方法为整合手段，将多种管理体系、关键绩效指标、同行对标工作等有机整合，来实现使命达成愿景，形成系统有效的管理模式，促进组织良性发展[8]。采供血机构可通过引入卓越绩效模式，全面提高血站质量管理水平，通过标杆管理和目标管理的实施，建立可复制、可推广的管理模式，对推动血站的可持续发展起到了重要作用。

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