移动互联网时代“90后”的人力资源管理探索

[摘 要]自2014年大规模4G部署开启移动互联网高速发展，到今天5G、大数据、云、万物互联，作为出生在信息时代，并完整接受信息教育的“90后”已经成为职场的中流砥柱，活跃在各个互联网大厂的舞台。他们自我实现需求强烈，社会性需求缺失，在职场对管理需求提出了新挑战：要求管理者在面对“90后”时，要注意兴趣优先，尊重意愿，强调自驱;要注重管理预期，定期沟通，信息透明;要积极建立信任，通过差异管理，获得共同成长。

[关键词]“90后”员工;人力资源;移动互联网时代

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32.187

1 移动互联网时代加剧人力的迭代

2020年的新冠肺炎疫情并没有影响到2021年校招的火热，线上招聘会、云宣讲等形式突破了往年校招由于需要进校宣讲导致的地域排期和预算控制，使得人才竞争的厮杀更加白热化。腾讯、阿里巴巴、头条、快手、百度、京东、滴滴、美团等强势大厂，从2020年6月至11月的网申，到2021年1月的秋招补录，再到2021年2月的冬季专项，2021年3月的春招开启，他们对新鲜血液的饥渴程度，以及对人才梯队的战略布局，都使人们认知“90后”必将成为职场的中流砥柱。

移动互联网行业平均年龄一向偏低，2018年互联网某调查显示：苹果员工的平均年龄是31岁，谷歌是30岁，脸书、领英是29岁。腾讯、华为的员工平均年龄都在28岁左右。2018年12月，腾讯开始裁撤包括助理总经理、副总经理和总经理在内的中层干部，调整比例约为10%。把20%的晋升机会强制分配给“80后”“90后”。到2019年3月，百度宣布实施新的人才梯队机会，选拔“80后”“90后”年轻人进入管理层。

造成这种趋势的原因：一方面是计算机语言的不断迭代，前向化开发经验很难被复用，而人的学习效率曲线却在下降，导致程序员的代码贡献量递减，同时随着年龄和入职年龄的递增，人力成本却在逐年上升，导致老员工的ROI逐年下降，性价比越来越差，不启动优化的话，公司将存在大量只有苦劳没有功劳的“老白兔”。

另一方面的原因是“90后”作为目前的智慧新高地和主流消费层，想要抓住新一代用户，首要懂得“90后”的思维和想法以及偏好。多数知名互联网公司在成立时的创始人都很年轻：马云创立淘宝时35岁，马化腾创立腾讯时27岁，李彦宏31岁创办百度。在移动互联网时代，王兴创办美团时31岁，程维31岁创办滴滴，今日头条成立时张一鸣29岁。他们正是抓住了当代人的痛点和需求，才打造了惊艳于时代的产品，从一众竞争者中脱颖而出。

互联网的结构优化链接人才迭代应运而生。所有管理者必须面对这样一个现状：从现在开始，我们需要管理，也被管理的对象是“90后”员工。

2 “90后”员工职场特点

所谓“90后”员工的特点（仅分析研究职场中性格特征和职业倾向），来源于他们与“60后”“70后”“80后”的比较。两个有意思的职场笑话：在问到各年龄层的离职原因时：“60后”：什么是离职;“70后”：为什么要离职;“80后”：收入更高我就离职;“90后”：领导骂我，感觉不爽，领导不听话我都离职。在问到各年龄层的请假原因时：“60后”：父母不舒服;“70后”：孩子不舒服;“80后”：本人不舒服;“90后”：我看领导不舒服……

“90后”在虚拟的互联网规则的不断刺激下，自我意识强烈，自我实现需求高。同时，作为“60后”“70后”家庭的独生子女，经济条件较“60后”“70后”“80后”要优越很多，从小作为家庭核心享受无条件的爱和关注，导致他们的社会性需求刺激不足。经典段子来形容“90后”的职场宣言就是“我不要你觉得，我要我觉得。你听我的，这个事情不要讨论，是好的，听我的，我说的算”，与之前的“60后”到“80后”有着显著的区别和特征。

2.1 越位的马斯洛需求顺序

众所周知，马斯洛需求顺序分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。“60后”“70后”“80后”的职场激励，都可以对应这个顺序递进，但是到了“90后”，得益于“60后”“70后”的父母以及1990年之后蓬勃发展的中国经济，2000年后的房地产，无论是富二代还是拆二代，当“60后”“70后”“80后”还在为吃饱穿暖，为家中存款拼命打工，努力奋斗的时候，“90后”们在职场中直接跨越了生理需求和安全需求，来到了社会、尊重和自我实现层面。他们的工作，不再是为了工资奖金等物质奖励，更多是为了兴趣爱好，追逐梦想，实现自我价值，为爱发电。

2.2 鲜明的职场画像

不同于“60后”和“70后”受到多胎家庭的因素（需要和兄弟姐妹争夺父母的关注和家庭资源）或是红色教育的影响（螺丝钉精神：服从安排），“90后”们具有更强烈的自我意识，他们任性自我，追求高需求层次，崇尚自由平等。

在价值观方面：“90后”也与他们的前辈们截然不同。无论“60后”“70后”“80后”，这三代人将物质作为首要目标，迎合别人普遍认可的成功。“90后”们，由于他们父代的打拼和财富积累，使得他们从出生就没有多少经济压力，物质生活也足够满足基本生活所需，他们成功的标准就跳出了世俗的“车子”“房子”“票子”，转为“成为最好的自己”“做喜欢的事情”“把兴趣变成自己的职业”“为爱发电”：新兴职业中各种网红up主，游戏直播，二次元番主等。“90后”的成功標准是自我认可，他们兴趣广泛，观念开放，学习能力强。

从人力资源管理的角度来看，可以发现“90后”在人力资源管理中的差异体现在：一是“60后”“70后”“80后”可以被利益驱动，而“90后”只能被兴趣驱动;二是如果利益满足，“60后”“70后”“80后”可以忍受与权利、喜好隔离，而“90后”要求分享权力，影响决策，参与解决争端，并只做喜欢做的事情。

3 “90后”的人力资源管理探索

3.1 兴趣优先，尊重意愿，强调自驱

“90后”员工的就业预期或者择业目的基本包括实现理想，展现个人价值，满足个人兴趣这几点，在分配任务，安排工作的时候，不能仅仅关注工作和任务所需要的知识、技能和经验，而应同时关注员工意愿兴趣。不再以任务为中心分配人力，而是以人为中心安排任务。通过能力，意愿二象限;积极拓展意愿领域，优先给员工分配“我能我愿”的工作，满足员工的自我成就;定期辅导员工尝试“我愿我不能”的工作，满足员工的自我发展需求;在有心理辅导的前提下，偶尔安排一些“我能我不愿”的工作，满足组织需要。完全避开“我不愿我不能”的工作领域，以免负向激励。在辅导员工的时候，一定注意方式：要屏蔽“官/管”本位思想，去标签化，去权威化，做领袖，而不是做领导，要发挥自己的个人魅力，让“90后”认同你本人，而不是尊重你的职位;要调整工作方法：在工作中给标准，给工具，给模版;允许团队成员轮流换岗，丰富工作;在一定范围适度授权，鼓励大家自我领导。

3.2 管理预期，定期沟通，信息透明

“90后”员工的择业重点包括：能够实现自我价值，有上升空间，领导重视自己，开心工作，开心沟通，最后是薪酬到位。公司曾为海外业务招聘入职过一个特别优秀的管培生（藤校，专业5%，3门外语），给出的offer很有竞争力（行业80%水平），但是入职3天就提出离职。在离职沟通中，员工这样描述：“离职的最大动因是发现业务的进展和招聘沟通中的严重不符，部门也未安排对他进行业务对接和引导，同事不知道他的存在。在这样混乱的环境，他担心能力是否可以发挥，正好这时候有一个新的机会，他决定及时止损。”

因此，“90后”的面试沟通中，传递正确的信息非常重要。有些公司为了引入优秀人才，常常会过度美化公司的福利，包装公司的业务，夸大个人的发展，这导致“90后”入职后落差很大，甚至有上当受骗的感觉，进而失望，愤而离场。更有心怀怨恨的，在贴吧、朋友圈、脉脉上“吐槽扒皮”，影响企业的雇主品牌。

正确操作是对工作职责，薪酬福利，公司发展如实陈述，对“90后”非常关注的发展路径和人际关系做清晰定位。在终面时，清楚地告诉“90后”公司的晋升制度，以及晋升时所需要储备的经验/能力，需要付出的努力，以及晋升对应职位的权力和责任。同时，也需要系统性的介绍入职之后，他的上级、同事、下属的情况，他们的工作习惯和性格风格等。最后，预先传达一下他们未来工作中可能遇到的困难和挑战，这不仅是一种预警，更是信息的透明共享，传递了你的真诚、信任和善意。管理没有捷径，唯有沟通，沟通，再沟通。

3.3 建立信任，差异管理，共同成长

问卷网显示，不适应企业管理制度模式是职场青年离职的主要原因之一。造成这个情况的原因主要是，不少“60后”“70后”“80后”管理者在管理“90后”员工的时候，容易犯以下错误：觉得下属能力不行、坚持过往的成功管理经验、权力欲膨胀的官僚作风、采用高压政策约束下属以及过分依赖制度的作用。而藐视权威是“90后”的一个鲜明特征。对于工作指令，他们并不会无条件接受，而是加以自己的判断，只接受自己认为合理的部分;对于工作流程，他们习惯按照自己的办法解决问题，前人的经验仅供参考;而对于不认可制度，他们要么消极忽略、要么积极反抗。

拿制度来说：“90后”的离职理由中有因公司考勤制度过于严厉的;请假理由有以“天气太冷起不来”的;甚至有因迟到次数太多要求人力资源部“包月”的。五花八门的理由让你能够深刻地感觉到“90后”真的没有把“神圣”的制度当一回事。这一方面是因为在价值观中，“我”被放在最重要的位置，另一方面则是因为在这段雇用过程中，“90后”并不像他们的先辈那样认为是“支配-从属”关系，而是一种短期交换关系。“我干活，你给钱”的核心是劳资双方是平等的交易。

“90后”在职场首先考虑的是“如何利用组织平台实现个人目标”，之后才是“组织目标的实现”。“90后”是否愿意接受管理，取决于他是否信任组织能为他们的个人目标实现贡献价值，无论是资源上、技术上还是心理上。因此，在管理者与“90后”的员工接触的初期，就应优先建立信任关系，让“90后”相信管理者有能力，且有意愿帮助他们实现个人目标，而非通过工作指派、流程制度去树立权威。这种信任的建立，不仅要求管理者放弃通过绝对权力、等级制度压抑下属的个性思考，更重要的是通过建立平等的对话，尊重“90后”的个体差异，愿意放弃“一视同仁”的制度管理，转为“对人不对事”的个性化管理。把管理的重点，从为要带领下属/团队完成目标，转到我要帮助下属或者团队完成目标上来，通过共同学习，共同成长，共同成功实现目标，最终达到和諧共赢。

参考文献：

[1]韩庆峰.轻有力：用90后思维管理90后[M].北京：中国青年出版社，2014.

[2]德勤.2019德勤全球人力资本趋势报告[R].2019.

[作者简介]陈钰（1982—），女 ，汉族，江西人，硕士学历，高级经济师，研究方向：人力资源管理实践。