企业全面预算绩效管理问题研究

作者简介：陈娜（1983— ），女，汉族，四川成都人。主要研究方向：财务管理。

摘 要：目前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，企业需要一套贯穿于经营活动所有环节的全面预算绩效管理体系，将制定的战略目标、完成目标情况、分析执行中问题、评价企业及员工的绩效等串联起来，优化内部控制，实现企业愿景与战略。文章介绍了企业全面预算管理绩效评价的基本内容与现实意义，分析了现阶段实践中存在的主要问题，并据此提出完善企业全面预算绩效管理的对策建议。

关键词：全面预算管理;绩效评价;战略管理

随着经济的不断发展，企业要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，就必须加强自身管理，除了制定外部合理的经营战略，还要加强自身内部的经营管理，这其中全面预算管理在企业的内部经营管理中占有重要地位，因此加强全面预算管理对企业未来的发展显得尤为重要。

一、企业全面预算绩效管理概述

（一）企业全面预算管理与绩效评价的基本内容

全面预算管理主要是指企业以战略目标为导向，通过对未来一段时间的经营活动和财务成果做全面预测，合理配置企业各项资源，并对执行情况进行监督和分析，对执行结果进行评价反馈，进而指导企业经营管理的内部管理体系。绩效评价主要是指企业运用各种方法对企业一段时间里以来的经营效果和效率进行综合评价，并与员工的薪酬挂钩形成激励机制。全面预算管理与绩效评价激励机制组合使用，打通了多个管理工具之间的衔接问题，形成企业管理闭环，可以促进企业整体执行力的提升，将企业各项指导方针和战略目标落到实处。

全面预算管理的牵头单位应该是企业财务部门，参与单位应为企业所有部门，以确保全员参与、业务全覆盖。企业经过上下结合的方式编制预算，各部门加强沟通与协调，实现信息共享。经股东会审议批准下达执行的预算，应当以正式文件形式传达，体现预算的严肃性和刚性。全面预算绩效管理的主要内容应该包括：预算管理的组织机构设定、预算目标的科学设定、预算草案的编制及审定、预算执行监督与分析、预算的调整与更新、预算绩效评价与激励机制等关键内容。

其中，预算目标的设计和落实是能否有效评价企业发展和员工绩效的关键指标，是传递公司价值导向的关键信息，引领员工的工作方向。预算执行控制，主要包括预算执行的监督、分析、调整。过程控制中，财务管理活动始终保持与企业经营活动信息沟通的过程，是业财融合的标志。通过及时了解企业各项经营活动的完成进度、所遇问题、考虑利弊因素、风险因素、可支配的资源情况，进而得出行之有效的解决方案为企业经营决策提供参考。

值得关注的是，预算绩效评价指标体系、指标权重及目标值的设计应体现企业的战略目标和管理重点，并考虑各岗位的权责和工作价值，做到重点突出、相对公平。定期、不定期的岗位预算绩效评价应当与员工薪酬设计挂钩，应有财务部、人力资源部、各业务部门集体讨论，草拟适宜企业发展现状的绩效激励薪酬方案，交董事会审议批准。而公司高级管理人员的绩效评价体系的设计应关注企业级、部门级的绩效指标，兼顾其岗位的权责范围，由薪酬委员会草拟方案，交董事会审核，股东大会审批下达执行。

（二）企业加强全面预算绩效管理的现实意义

1.有助于实现企业发展战略目标

预算目标体系和绩效评价体系均以公司发展战略为导向，形成循环体系。将公司的总体战略、经营战略、职能战略通过预算目标体系的设计整合起来，预算管理嵌入企业经营管理的各个领域和环节。预算目标多维度分解至各层级，最终落实到人头。每一位员工明确自身工作目标和行为导向，增强使命感，促进实现积极向上的企业文化氛围。通过对预算执行情况的监督，预算执行过程中的监督、分析和绩效评价，发现、分析、协调、解决问题，有序安排企业的投资活动、融资活动、经营活动，兼顾长短期目标、整体和局部利益，促进企业实现发展战略。

2.有助于增强企业资金监管

资金是企业的生命线。通过资金预算，可清晰了解未来一段时间企业资金流入、流出情况。根据资金的余缺预测，提前规划资金的投资和融通安排。通过滚动预算，可实现动态管理企业运营，强化对资金收支平衡的把控。通过项目预算，可对跨年度、重大项目的投资建设期、运营期资金状况做精细化的测算，强化项目各个阶段的资金管理。通过零基预算，摒弃以往惯性思维，重新审视每一笔资金支出的必要性和适当性，成为企业降费增效的抓手。对预算执行的监督和绩效评价，鞭策业务部门加大回款力度，促进采购部门和生产部门降低成本和费用，激励投资部门提高投资效率和效果。

3.有助于激励企业员工的工作积极性

企业的核心资源是人力资源。激发企业员工的内生动力积极工作，勇于创新，是企业经营管理的核心。将企业绩效评价体系融入全面预算管理中，预算目标体系与绩效评价体系高度关联化，向员工传递企业价值观和发展战略，有利于员工有方向性的开展工作，促进团队协作。与绩效评价结果配套的激励机制，可以促进团队勇于拼搏，提高员工工资积极性。

二、现阶段全面预算绩效管理工作存在的主要问题

（一）预算编制质量不高

因为企业编制的全面预算既作为企业战略目標，也作为企业绩效评价和激励机制的依据，所以编制方式方法的科学性，编制的质量尤为关键。如果没有深刻分析宏观形势、行业状况、自身发展阶段以及未来一段时间可实现的目标，就直接在以往年度经营状况的基础上草率的采用上加法匡算出企业的目标，就会出现预算目标过于激进或过于松弛，难以实现预算绩效管理的目标。由于预算编制的方法过于单一，未贯通思考各部门各单位的当前状态、面临的问题和企业的战略，简单套用增量预算法或固定预算法，也不能因地制宜的采用恰当的编制方法编制各部门的预算，预算报告质量不高。

（二）绩效评价的信息基础和方法应用不准确

首先，目前大部分企业都采用年终一次性绩效评价的结果作为年终绩效奖金的依据，对绩效评价的应用过于片面和狭窄，不利于发挥激励机制。绩效评价未与预算控制的节奏保持一致，未将每月、每季、年度的预算目标执行情况作为绩效评价的信息基础，未开展阶段性的绩效评价，无法及时指导各部门下一步的行动计划，难以实现企业行为导向功能和预测功能。

其次，绩效评价的信息收集过于单一，仅仅关注财务指标完成情况，存在局限性。财务指标一般属于结果类指标，只能反映企业过去。非财务指标大多属于动因类指标，反映企业价值渠道因素的指标，也反映了企业对外来发展的投入。

最后，绩效评价的方法过于单一，企业绩效指标通常仅仅是利润额增长率、营业增长率，容易引起企业管理层的短期行为。而且未引入多元化绩效评价方法，在不同层级采用不同的绩效评价方法，恰当评价各层级的工作开展成果。绩效方法未与预算目标保持一致，无法发挥激励员工实现预算目标，甚至引起各岗位各部门的工作混乱。

（三）预算绩效管理人员缺乏沟通协调

目前，部分企业都将预算管理作为财务部门的工作内容，绩效评价与绩效机制作为人力资源部门的工作内容，各自形成一套体系，容易出现预算和绩效管理脱节，不能有效发挥预算绩效管理的功能。预算绩效管理人员局限于向各部门获取预算绩效管理所需要的信息，仅局限于简单机械的数据分析，未结合企业当下的内外部环境、战略发展方向、市场与产品、竞争对手等重要信息思考。而且由于未考虑多部门联动机制，集体会议讨论缺乏方充分沟通，形成预算与绩效形成割裂的局面。

三、优化企业预算绩效管理的对策建议

（一）科学设立预算目标

企业设定年度预算目标，应该首先考虑企业的愿景和发展战略，突出主业，集中资源，打造行业龙头企业;其次再考慮当下企业拥有的资源和面临的宏观环境、行业环境和竞争环境，采用情景分析法，考虑较好、正常、较差的目标值及权重，得出企业当年目标值。

企业应该选择1～2个财务指标作为企业级关键财务指标，并将其分解至各利润中心、投资中心、成本费用中心，最终分解到人头。企业级的关键财务指标根据企业发展阶段不同，指标选择也不同。初创期和成长期的企业，需迅速扩大企业规模、市场占有率，建议选择营业收入或营业收入增长率、经营活动现金流;稳定期的企业，保持企业行业地位的同时尽可能实现利润回馈股东，建议选择净利润或销售利润率;衰退期的企业，建议选择资金周转率和产品盈利性指标。利润中心的关键指标根据企业集权程度和财务管理模式，可选择息税前利润或息税前利润率;投资中心根据项目整体运营阶段，可选择投资回报率、经济增加值、经营活动现金流;成本中心根据其职能不同，可选择单位产品成本、新产品成本降低率、研发投入产出率、研发投入占营收比;费用中心，可选择费用占销售比、新产品费用占营收比等指标。

（二）优化预算绩效评价体系

企业应该根据各层级的预算目标设定，设计配套的绩效评价体系。首先，预算目标值一般来说是属于财务指标，可作为绩效评价体系中的关键指标，适当提高指标权重，可设立“一票否决”制度。围绕财务指标，拟定相关的非财务指标，使绩效评价体系更为全面完整，可考虑平衡积分卡管理工具。其中，应特别关注企业在客户方面、内部业务流程方面、学习与成长方面的投入、取得的成果。客户方面，首先考虑是提高客户价值，增加客户数量，挖掘客户需求方面具有代表性的指标。流程方面，应考虑运营流程、客户管理流程、创新流程、合规性流程等方面具有代表性的指标。学习与成长方面，应考虑人力、信息化、组织等方面的投入产出指标。良好的非财务指标，可以看出企业对未来发展的投入，合理预期着企业良好前景。非财务指标的设计则可以考虑交由第三方专业机构知道、修正与完善，最终根据绩效评价指标、权重及标准值，根据各指标计分方法得出综合评价分数。

（三）灵活运用预算编制方法

年度预算编制，应由财务部、生产部、销售部、人力部等各个部门抽调人员通过充分讨论草拟。抽调人员应对企业的经营模式、产品结构、战略目标都充分的认识。销售预算可参考企业历史最佳状况、上年度经营情况、行业标杆等标准值，结合预算年度的内外部情况，采用上加法、目标利润拟定。拟定的销售预算目标，一定具有可操作性和可行性。应按照产品类别、销售区域、客户群体等多个维度分析，统计分析销售业绩基础信息，如目标年度已确定的客户订单量。以销定产的方式编制生产预算，进而编制成本费用预算、采购预算、现金预算和资本预算。成本费用预算，如果公司或部门业务发生重大改变，则采用零基预算法。摒弃之前的惯性思维，逐笔分析的适当性和准确性，有利于节约开支，减费增效。如果公司或部门业务均未发生大的变化，可在公司内部轮流采用零基预算法编制预算，有利于各部门反思预算费用是否过度松弛及资源浪费。企业如有周期跨年度的项目，可单独编制项目预算，单独度量其收入、费用和利润预算指标的完成情况。

（四）强化预算执行监督与绩效评价信息基础

预算执行监督应贯穿于企业经营活动始终，可按月度、季度、年度举行预算执行分析研讨会，就预算执行中的偏差、问题进行讨论，寻找恰当的解决方案，指导企业下一步行动计划。在组织企业内部对绩效评价体系中的非财务指标考评时，建议将财务指标与非财务指标汇总生产各月各季度的绩效评价报告，并在一定范围内公示，激励员工积极进取。

预算执行监督应充分考虑财务控制与业务控制的结合。一旦出现预算超支、与预算收入不匹配的情况，应当分析背后原因，确定解决方案，相关绩效评价也应当有相应的记录。超预算和预算外费用应当严格的额外审批流程。预算执行监督应对营业收入预算执行情况应当采用单项控制法。针对管理重点项目，从预算数与执行数、历史情况与当年情况、竞争对手与本公司情况，按照绝对数与相对数相结合的方式初步分析;根据执行差异情况，遵循重要性原则，从产品品种、规格、新老产品、销售区域、营销费用和策略、售后服务等维度，深度挖掘数据背后的含义，为企业实现预算目标提供参考。针对建设期的重大投资项目，应根据项目计划建设周期、投资协议支付投资款进度、项目实际建设进度、项目建设质量等维度做对比分析;运营期的重大投资项目，应参考利润中心的预算绩效评价体系进行管理。

（五）规范年度预算绩效管理考核

企业应当组织编写年度预算绩效管理组织工作报告，对一个完整的会计年度预算绩效管理的组织进行客观评价和考核。通过预算绩效管理方面的创新管理，将其纳入企业激励机制体系中表彰嘉奖。年度预算绩效管理组织工作报告中，还应包括对未来工作需改进优化的内容提出合理化建议，着重关注组织架构的科学性，预算目标设置的可行性，预算编制方法的适当性，绩效考核体系的适宜性，该管理体系的建立是否突出管理重点兼顾业务全覆盖，以及与公司信息化建设的融入程度等方面。

四、结语

综上所述，预算绩效管理体系可涵盖企业所有业务，贯穿业务各阶段的管理工具。该管理工具以业务为先导，兼顾内外，对各个业务进行预测、监督、调整、考核、优化，有效保证企业的战略决策与实际执行保持一致，为企业实现发展战略起到全局性的指导作用。

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