“未来机场管理系列研究”（一）未来领先机场管理模式要素研究：对标的视角

◆同济大学课题组 / 文

编者按

“未来机场管理系列研究”一组文章来自同济大学课题组。该研究针对目前国内外机场管理新技术迭出、机场管理模式快速变化发展，从浦东机场未来管理的需求出发，对未来机场管理模式进行了研究。这组系列研究文章共五篇，此为第一篇。

一、对标的本质是管理对标

对标（Benchmarking）管理是最重要的管理工具之一，既能发现与行业内外最佳实践的差距和企业自身的短板，也能让企业找到创新方向。浦东国际机场为了实现“世界一流”的目标，于2019年正式启动了对标一流管理的总体规划。2020年6月13日，国资委正式印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（以下简称《通知》）。《通知》明确提出，到2022年，国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。2021年，中国质量协会发布《对标管理指南》团体标准，为各类组织开展对标活动提供指引。企业可以遵循“立标、对标、达标、创标”的对标管理过程思路，实现创新驱动和高质量发展。

在对标管理实践中，企业常常专注于寻找衡量标杆企业经营绩效的关键指标，更加关注成果和细节，而忽略了管理体系和管理能力的对标。其实，对标更为重要的，是寻找支撑标杆取得优异经营成效的管理能力，针对管理差距，梳理与管理对标。因此，《通知》强调了八大管理能力的对标：战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理与信息化管理。我们认为，世界一流机场背后是世界一流的机场管理，是一流的管理体系。一些有鲜明特色的管理体系可以上升为管理模式。所以，本文试图从对标的视角，借鉴先进的业务领先模型，提出未来领先机场的管理模式。

二、未来领先机场管理模式

“业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）”是IBM在20 世纪初联合哈佛商学院塔什曼教授等共同开发的一套战略管理和领导力发展工具，已经成为IBM公司从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。BLM在战略和执行之间建立起明确联系，并强调组织要素的匹配，以建立强有力的组织能力。同时，IBM强调管理者的战略领导力的培训和提升，所以也有人把BLM称为IBM“业务领导力模型”。IBM-BLM 模型将一个企业的战略经营与管理体系归结为五个相联系的要素：领导力、价值观、战略、执行与差距。这五个要素中，弥补差距是对企业发展的牵引，其中的机会差距引领新业务发展，业绩差距引领现有业务绩效改进，全面体现了对标管理的思想，既对标当前的标杆也对标未来的先进；领导力是组织成功的关键，也是在竞争中获取竞争优势的关键；企业价值观是基础，也是优秀企业的核心竞争力主要来源之一；企业战略的制定和执行是管理工作的循环和迭代。IBM“业务领先模型”的推行在IBM取得了很好的效果，也受到了世界其他大公司的关注，成为近十年来中国企业引进战略管理使用率最高的工具之一。华为本世纪初为了培养市场管理人员的战略思维能力和领导力，从IBM引入BLM模型，后来发现它是一套包容性很强的思维框架，故而推广到全公司，成为华为公司极具代表性的管理体系——战略规划和领导力模型（HWBLM）。

基于IBM的“业务领先模型”，我们根据浦东机场的行业特征和对标管理需要，提出了“管理领先机场管理模式”，见图1。

图1 未来领先机场管理模式概念图

未来领先机场管理模式是战略引领的管理体系，由五个相联系的要素组成：领导力、价值观和文化、战略、执行（组织实施）与差距（市场结果、客户满意度），体现服务行业的特点。顾客满意是结果，我们关注结果的差距，但未来领先机场管理模式的目标是识别和处理差距产生的根本原因并治本，而不只是治标。此外，图1中左右两个圆（战略制定和组织实施）的核心都是数据。机场未来管理模式的颠覆式创新主要围绕着机场的数字化、智能化展开。国内外先进机场当前有很多先进的、专业化的信息化系统，但这种信息化系统更多是从效率提升的角度设计的，基本出发点是实现高度的自动化，距离成为智慧机场仍有提升空间。数据是实现未来领先机场的关键所在。

三、未来领先机场管理模式的要素

未来领先机场管理模式，既有战略设计也有战略实施，还包括了领导力、企业价值观及市场结果评估等影响企业绩效的关键因素。战略和执行部分各自细化成四个要素，战略因素分解为四个子因素：战略意图、市场洞察、创新和业务设计；执行因素分解为四个子因素：人才、绩效考核、组织和关键流程。市场结果则区分出两种不同差距。这样的设计，便于五要素与对标工作衔接。

领导力是通过自己的行动来带动和影响周围人一同参与和行动，以实现组织目标的能力。伟大的组织都有一位伟大的领导者，但现代组织更加强调组织的能力而非个人的能力，所以未来领先机场管理组织需要的是不同层级的大多数管理者的高水平领导力。在这方面，可以通过对标行业内外的最佳实践来提升公司的整体领导力。

组织价值观是组织内部绝大多数人共同认可的价值观念。具体来说，组织价值观是组织在追求经营成功的过程中，推崇和信奉的基本行为准则。组织文化似乎难以言状，却无处不在。日本羽田机场“职人”新津春子把清扫做到极致，被誉为日本“国宝级清洁工”。新津春子身上体现了羽田机场的服务文化和“匠人精神”，她把价值观和文化又带给了同事。组织价值观和组织文化是世界一流机场管理的深层关键因素。

战略制定和战略实施是未来领先机场管理模式管理方法和手段的核心部分。战略制定由四个子要素构成。其中，战略意图指的是公司的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事、达成一个什么样的结果，是战略思考的起点。方向正确的战略意图是成功的基础。例如，香港国际机场注重系统性把握机场发展方向，把建设全球领先的数字化机场作为其战略目标，围绕整合的数字化机场建设进行体系化、统筹性的战略布局，成为行业战略规划的标杆。有了明确的战略意图，就有了未来努力的方向。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。例如，巴黎戴高乐机场基于国际旅客的消费观，大多数旅客在前往欧洲或者巴黎之前，已经有自己的购物清单，因此机场通过提前预知旅客的购物偏好，并进行市场宣传和推广，以便旅客提前知晓机场商业服务信息。市场洞察力也是业务设计的创新基础。业务设计要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题——新的业务设计是否建立在现有能力基础之上？如果不是，能否获得所需要的新能力？新加坡樟宜机场开展“快速旅行”业务就是一个很好的例子。樟宜机场T4 航站楼是全球首个在大型机场为出行旅客提供全套“畅快通行（FAST）”流程的航站楼，旅客在离境的各个环节皆可通过先进的面部识别技术，全自动完成办理登机牌、托运行李、通关与登机等操作，并基于新能力增开增值服务业务。战略制定需要创新，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。创新战略设计可以为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。

战略执行也分为四个子要素。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体要求。聚焦关键任务是执行工作的“牛鼻子”。执行中的人才要素是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。当组织战略确定之后，我们要考虑的自然是组织内的人才了，在管理上体现为获得、培养、激励和保留人才的措施。人才管理可以进行跨行业对标。正式组织是战略执行的保障。正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够得到有效推进和执行，需要建立相应的组织结构、管理制度和管理系统。战略决定组织，面对未来新技术变革加快和不确定性增加，组织变革的频率也会加大。执行中的绩效考核是对人才的价值贡献度进行度量，是价值分配的依据。突出的绩效考核管理有助于建立竞争优势。例如，早在2010年，樟宜机场就启动了SWIFT服务（服务人员即时反馈改造系统）。该系统使服务中的问题能够被迅速发现并及时纠正，乘客也有能力提供即时反馈。这不但让樟宜机场有能力迅速发现服务缺陷，并采取快速补救措施，也使得樟宜机场可以更科学地对服务人员的服务进行评价，并通过与绩效考核系统挂钩，真正起到激励员工热情主动服务的作用。

四、面向未来的领先机场管理模式

与顾客满意的差距有业绩差距和机会差距两类，对标管理也可以分为短期对标和长期对标两种方式。短期来看，应该和国际上优秀的标杆机场的最佳管理实践进行对标，发现浦东机场的短板和痛点并进行持续改进，最终实现追赶和追平国际先进机场最佳管理实践的目的；长期来看，对标对象应该是未来机场管理模式，通过相应的管理改进活动，使得浦东机场早日成为基于未来机场管理模式的标杆机场，实现超越竞争对手的目标。

为此，我们将现代机场和未来机场在战略和执行的八个不同维度上都进行了比较，如表1所示。这些比较得到的差异实际上是机场未来改进和发展的方向。在对标改进项目的选择时，遴选的基本原则应该是：除非是短期非常紧迫、亟须解决的问题，否则，对标项目的选择应该围绕构建未来长期竞争优势展开。当然，这肯定是一项艰巨的任务。

表1 现代机场和未来机场的对比

五、结语

当前，机场管理新技术迭出，国内外的机场管理模式也在此背景下有了新发展，对标管理在机场学习新方法和建设未来领先机场中也愈发重要。随着客流量不断增加和旅客对机场服务水平要求的持续提升，浦东机场需要基于未来领先机场管理模式，从领导力、价值观、战略、执行与差距（市场结果、客户满意度）等要素整体地与国内外领先企业对齐，并面向未来坚持创新，创立标杆，实现建设一流国际枢纽机场的目标。