拆文

前瞻思维

关注挣钱的“速度”

乔·佩尔费蒂（Joe Perfetti）

优秀运动员的特质之一是速度。同样，优秀的企业在生产和销售产品及服务方面速度更快，效率更高。它们的表现可以用财务周转时间（FCT）这一指标来衡量。

财务周转时间衡量的是一家公司平均需要多久才能将投资转化为销售。它关注的是企业挣钱的“速度”。2020年，阿迪达斯在115天内完成了一个生产销售周期，而彪马则花费了137天。哪一家更好？显然阿迪达斯的速度更快。

财务周转时间估算的是整个公司的投资周期，而不仅仅是营运资金的投资周期。整个公司的投资周期不仅包括库存、应收账款、应付账款等有形资产的投资以及物业、厂房和设备等固定资产的投资，还包括所有无形资产的投资，如商誉等。

计算财务周转时间非常简单。用企业总投资额除以年销售额，得出的就是把投资转化为销售所需的时间百分比，再乘以365天，便能得出企业整体的财务周转时间。

生产率的另一个衡量指标是生产周转时间（PCT）。生产周转时间与财务周转时间相关联，主要区别在于前者只关注物业、厂房和设备等固定资产以及核心营运资本的投资，后者则关注所有经营投资。

2020年，洛克希德·马丁公司的财务周转时间为77天，但是如果只看应收账款、库存、应付账款等有形资产的投资以及物业、厂房和设备等固定资产的投资，实际周转时间只有17天。这当中的差别相当一部分来自包括商誉在内的其他资产的投资，而商誉是由于并购而支付的额外费用。

公司想要缩短财务周转时间，不仅要“苦干”，还要“巧干”，即去除决定与决定之间的“空白时间”，减少系统内部的繁琐和冗余，打破流程中的瓶颈。如果能够持续保证流程的质量和可靠性，同时速度也比同行快，就可以确保公司在市场中的竞争优势。

新零售

在好特卖，我看到了新消费真实的模样

王明雅

以好特卖为代表的临期食品店铺，从城市风靡至县城，正成为一桩红火的线下零售好生意。

新消费热潮之下，食品、饮料等各类新品牌层出不穷，它们击中年轻人的购买理念，以时尚、健康、新鲜的定位，逐步成为资本追捧的“网红”新产品。

从表层逻辑看，临期食品与新消费之间隐隐存在障壁。前者所代表的，是一种传统渠道释放库存的粗犷；而后者，因为附着的审美、概念标签显得精致脱俗。

在真实的线下，这层隔膜被打破。

作者走访了上海、北京两地四家好特卖，最终发现，从咖啡、巧克力，到螺蛳粉、小火锅，还有整排的卤味，与陈列了半面墙的气泡水，大量新品牌才是临期食品店内的中坚力量。

它们主要集中于食品饮料领域，比如咖啡、气泡水、饮料、巧克力和速食等。这当中，气泡水已经成为临期食品店饮料区的标配。包括元气森林、清泉出山，还有有夭气、欧气、燃力士、盼盼、理想天气和俞文清等十多款气泡水，价格区间大多在1？2元，相较动辄5元以上的原价，足够便宜。

事实上，气泡水也正是新消费乱象的缩影。

随着国内碳酸饮料市场规模逐年下滑，主打无糖、健康概念的气泡水涌入市场。有统计数据表明，2015年～2020年我国气泡水销售规模从24.6亿元增長至58.1亿元。

元气森林的成功不断吸引着各大厂商涌入。一方面是传统饮料大厂，如百事、农夫山泉等；另一方面，新茶饮及部分创业品牌也开始搅局，如喜茶和清泉出山等，甚至出现了盼盼食品等传统食品厂商。

市场份额却是骨感的，目前，元气森林以60%的市场占比牢据第一宝座，其次为喜茶，大量的尝试型品牌分割了仅不足20%的份额。

这也就不难理解，为什么好特卖的饮料区是各路气泡水的天下。

自热火锅、功能饮料、咖啡等品类也是如此——都说在资本助推的新消费浪潮之下，年轻人快不够用了，好特卖怕也不够用了。

对于投身新消费的人来说，应当敬畏市场这双看不见的大手。理性与克制不应该成为稀缺的品质。

新零售

外卖的后厨要革命

王明雅

在外卖已经成为生活基建的今天，普通人很难关注到这个行业发生的变化。实际上，在过去的数年间，这项高达数千亿规模的产业，已经迅速完成了升级革命。

品牌们正在外卖赛道攻城略地。

最直接的表现是，美团或饿了么等点餐平台上，这些店面都悬挂着“品牌”两个字。而这两个字的背后，则是一张遍布全国、分工协作又井然有序的大网。

“讨好”顾客 美团或饿了么外卖的商家排名是一个复杂的系统，但脱离不了的是交易额、转化率与好评率糅杂的综合因素。它们集中作用到一份餐的结果，则是如何尽可能“讨好”顾客。

这包括餐食品质和服务两方面。

作者分别采访了原汤日记和青渝蓝之麻辣香锅两家外卖连锁餐饮品牌。

原汤日记的客单价通常在38～45元之间，非常重视餐食送到顾客手中的体验，甚至会在意一张薄薄的垫纸，为的是防止顾客在就餐时弄脏桌子。

青渝蓝之麻辣香锅是北京地区该品类中单量与交易额的双第一。它细致改良了包装盒等多种材料，保证从餐食出锅到送达的30分钟内食品的新鲜品质。

出餐标准化 外卖在“讨好”顾客的标准上精益求精，反过来说，也是一种服务换取好评的“内卷”。

在餐饮零售数字化经营服务商食亨运营负责人周秦（化名）看来，主要问题并非在市场饱和，而是连锁化品牌发展很快，竞争自然趋于精细化，“大家都在拼刺刀”。

从这一点上看，无论实体餐饮，还是线上的专营外卖连锁店，最核心的问题都是餐食的品控。它最基础的要求是，不同门店的出餐都能达到基准线。

也因此，包括杭州味捷集团在内的众多外卖连锁餐饮企业，都开始积极搭建中央厨房，或者与中央厨房达成合作。而像青渝蓝，则动用了炒菜机器人。

科学的法则 外卖的基本商业逻辑是低利润与高销量之间的平衡，在没有多余的人力、高昂租金、管理等成本的情形下，适应平台的规则，实现“薄利多销”。

数字化在其中发挥了积极的作用。

以外卖代运营企业食亨为例，会通过数据，帮助商家提升出餐效率、优化线上菜单等。

公开数据表明，中国餐饮企业的连锁化率为10%，相较于美国的54%、日本的49%，还有很大的潜力待发掘。令人欣慰的是，外卖连锁餐饮正成为变革的一分子。

新零售

中国人需要“个人仓库”吗

王明雅

在美国、欧洲等发达国家和地区，自助仓已经成为家庭储物的标配。自助仓在2008年来到中国，又在过去的十多年间，依照国内用户的使用习惯，在定价、仓储规格和智能化等方面进行了改良。

不过，这样一个与普通人生活密切相关的“接地气”行业，迄今为止，却没有在国内拥有与其服务内容相匹配的大众认知度，很少人听过，极少人用过。

外来和尚 目前，被称作“国内第一家”的自助仓品牌叫“Love Box”，注册于2008年。创办者是一位美国人，名叫卡森·布洛克。2013年，Love Box与上海本土自助仓品牌好易仓合并。

初代开拓者们的特征明显，他们大多有过海外背景，将自己熟知的海外事物带到了中国。可以说，自助仓是一个“外来的和尚”。

目前，这些外来和尚在国内落地的城市也集中于北上广深等一线城市。

秦轩在10岁左右随父母定居美国。他说，从经济学的角度看，北京这个寸土寸金的城市里，地上房价动辄数万元一平方米，地下空间又完全废弃，这种现象并不合理。2012年，他在北京创办了迷你考拉自助仓。

马莱利是一位来华20年的奥地利人，目前担任趣存自助仓中国区CEO。他的起步地在上海。

上海意味着，这座城市的文化包容性与经济发展水平，都与发达国家几乎无二，人们乐于接受新鲜事物。与此同时，高昂的房价与不低的消费能力，都是自助仓生根发芽的基础。

本土生意 自助仓进入国内的这些年，根据租赁和自有物业两种方式，大致划分为了两种模式。迷你考拉所代表的是本土孵化的自助仓品牌，以租赁代替买房；以趣存为代表的，则是与国外更像的自有楼栋生意。

马莱利并不认为买楼是一种负担。从企业运营的层面看，房租会跟随市场环境而变，但趣存成本相对固定，能够在现在享有10年前上海房价的红利。

其实自助仓进入中国后，不得不面临一个本土化的阵痛。

这些年，秦轩感触最深的是，中国与美国消费者的需求截然不同，最鲜明的就是对距离的敏感度。在美国，大多家庭习惯开车远行、采购、办事，自助仓可以在一定公里数之外，但在中国，“是否离家近”是直接影响品牌信任度的最主要因素。

等待成熟期 有统计数据表明，2020年，中国迷你仓的市场规模达到11.4亿元，同比增長28%。增长很快，但数字很小。

美国的市场规模为380亿美元，有分析人士指出，市场已经趋近于饱和，甚至有的州已经出台条例限制自助仓用地。评论认为，亚太地区将是下一个爆发点。

不过，对于中国的各家企业来说，自助仓还是一个全新的行业。一方面，随着近几年大城市房价的飙升，人们对生活品质的追求，这个行业在默默无闻中终于抬头，迎来了短期机遇。另一方面，从业者们一致认为，现阶段最需要做的，是共同努力完成市场教育。

新零售

一瓶干饭酱引发的“战争”

考拉是只鹿

复合调味品市场当前需求如何？各家企业将如何彼此竞争？这片看似增长势头良好的蓝海领域是否真的一帆风顺呢？

蓝海之战 从渗透率的角度出发，单一调味品好比是存量博弈，复合调味品则更接近于增量竞争。可以看出，尽管复合调味品是一条好赛道，但蜂拥而入的竞争者们或许很快就会将这片蓝海染成红色。

B端之战 B端的竞争，比的是定制化。供应商是餐饮解决方案的参与者，能够帮助餐饮企业出谋划策，达到降本增效的目标。因此，真正有实力的定制化复合调味料企业是具有议价能力的。

C端之战 C端的争夺，一要有产品，二要有营销。

第一，从产品来看，讲究的是品牌和产品的知名度。如何打造出类似老干妈这样真正富有竞争力的产品，需要企业反复打磨；并且，复合调味品的单品不仅要有深度，还要有广度。所以，这对复合调味品企业提出了要求：产品线必须够长，覆盖的消费群体必须够广。

第二，从营销来看，讲究的是渠道及转化率。C端客户线下的主要购买渠道——商超对品牌及价格的敏感度较高，对品牌的货物周转率及销量均有一定门槛。新品牌想要顺畅地进入流通渠道，还需要先打响知名度。而与之对应的，大手笔的营销费用投入将导致毛利率更低。同样的情况也会出现在线上渠道中。

一方面，营销能否奏效、渠道能否打通，将成为扭转业绩下滑的关键；另一方面，如果在营销和渠道上的投入未能达到预期效果，那么销售费用又将反噬公司利润。

案例复盘

哔哩哔哩：嗨翻2亿年轻人

周文辉 王光宇 龙伟豪 李尚宇 陈梦佳 宛明锋

哔哩哔哩（简称“B站”）初建于2009年，早期是一个动画、漫画、游戏（ACG）内容创作与分享的二次元视频社区。对于一个社区来说，用户就是命脉，是生存和发展的基石。根据B站2021年第一季度财报，平台月均活跃用户达2.23亿，日均视频播放量达16亿，月均互动数达66亿。

根据发展阶段的不同特征，我们将B站发展历程分为三个阶段：初创期（2009 年～2010年）、成长期（2011 年～2018年）、发展期（2019 年～至今）。本文以用户增长模型——AARRR模型作为分析工具，解读了B站如何在不同发展阶段进行用户运营，并最终打造成2亿年轻人喜爱的内容社区。

获取：关注用户需求，增加用户触点

用户是平台生存和发展的基石，B站的迅猛发展离不开用户数量的迅速增长。在不同发展阶段，B站是如何引流的？

在初创期，通过提供稳定的网络服务和良好的社区氛围，让用户体验到实用价值，是B站在起步阶段获取用户的主要手段。在成长期，B站诞生鬼畜视频，吸引了大批站外用户，他们因为对鬼畜视频的认同和喜好，与B站产生了情感链接，从而转化为B站的新用户。在发展期，B站先后策划了三次活动事件，引发了极具轰动效应的公共性话题。吸引了大量来自不同背景和年龄段的新用户。

激活：增强社交黏性，激发用户活跃

用户吸引进来后，如何将他们转化为活跃用户呢？

在初创期，B站通过二次元文化社区连接UP主创作二次元内容，形成内容的社交属性，进而达成文化认同。在成长期，B站不断创新文化内容与形式，制造新老用户之间的共同话题，使用户从最初的二次元受众，向广大的年轻潮流文化群体“扩圈”。在发展期，B站圈层传播影响继续扩大，用户分级激励机制的建立使平台社区生态更加稳定，容纳用户多元化，激发年轻人的热爱与拥护。

留存：打造忠实粉丝，维护生态闭环

B站CEO陈睿透露，2018年至2020年，每年年底的用户留存率保持在80%，远高于其他视频播放平台。从创立以来，B站是怎么让用户愿意留在平台上的？

为了让用户留在平台，从新用户准入到视频创作者激励，B站设置并不断优化用户留存机制。视频创作者与用户达成双向情感反馈，作为用户之间的桥梁，B站以用户为本，顺应年轻人的社交方式，配合各种创新形式——独特准入门槛、兴趣社区、活动策划等，让不同用户各有所得，相互成就。

收入：探索商业模式，打造多方共赢结构

运营平台需要投入大量成本，而随着平台用户数量增加，B站运营成本不断攀升。探索商业赢利模式成为B站亟需解决的问题。

B站先通过扩张ACG内容版图，发挥游戏用户群体优势，开展游戏业务获取营收。之后，通过不断扩张知识内容和教育业务，探寻多方合作，围绕2亿年轻人的精神需求，吸引产品和服务的供给方持续提供性价比高的服务产品，创造多元收入来源，优化成本结构。

传播：打破小众社区，拥抱大众文化

要想让用户心甘情愿做传播，产品或内容就需要具备社交货币的属性，而线下活动和优质内容恰恰就具备这样的属性，会促使用户向更多群体进行分享，达到自传播的效果。

在初创期，B站选择到竞争平台“挖墙脚”，并利用ACG圈层用户的二次传播，吸引圈外人群。在成长期，B站通过举办极具社交属性的线下活动，让用户自发地带着家人朋友一同参与，形成了极好的口碑相传的效果。在发展期，从大手笔的跨年晚会到两次视频营销，B站连续引发了三次刷屏级的热点。优质的内容、极好的分享属性，让用户忍不住主动在朋友圈、微博、抖音等社交媒体上进行二次创作和分享，实现了病毒式的自传播效果。

专 题

一碗螺蛳粉，如何“嗦”出百亿大产业

刘寅斌 龙美灵 吴雪莉 陈思 周婷玮 易淼 温方琪

2011年，柳州市政府首次提出“螺蛳粉进京”项目。随后，在北京朝阳门外大街，一家名为“螺师傅柳州螺蛳粉”的店开业，这是柳州螺蛳粉产业走向全国的第一步。

柳州螺蛳粉在全国声名鹊起最重要的契机，则是2012年5月央视纪录片《舌尖上的中国》的爆红，自此，柳州螺蛳粉正式登场，成为全国家喻户晓的特色食品。

2021年8月以来，我们多次走访柳州螺蛳粉产业的众多企业、政府部门以及相关从业者，试图探寻柳州螺蛳粉产业高速发展的密码。

柳州螺蛳粉的爆红，究竟是哪些要素起到了最关键的作用？除了偶发因素之外，我们认为，从本质说，柳州螺蛳粉是工业化思维、互联网红利和政府强力推动三者共同作用的结果。

2020年，柳州袋装螺蛳粉的总规模超过100亿元，但是总体来说，袋装螺蛳粉的受众人群依然有限。业内普遍认为，袋装螺蛳粉的市场上限在300亿元左右。

首先是来自线下实体餐饮店的挑战。柳州袋装螺蛳粉的最大竞争对手不是统一，也不是康师傅，而是遍布全国的螺蛳粉线下实体店。其次，各种自热食品和地域美食也可能成为竞争对手。消费者的选择越来越多，柳州螺蛳粉的竞争对手也就越来越多。

面对挑战，柳州螺蛳粉企业采取的应对策略包括：通过产品创新，创造新场景，抢占新市场；采用多品牌多渠道多产品的市场拓展策略；探索线下实体连锁加盟；以螺蛳粉为起点，横向延伸到其他米粉产品。

2020年疫情期间，柳州螺蛳粉的爆红引来各方资本的关注。然而，虽然坊间不时传出各种融资消息，但到目前为止，整个螺蛳粉行业还没有出现一起标志性的投融资。

有资本方到柳州谈了一圈，却遗憾地發现，即使是行业第一梯队的企业，也不是很合适做投资标的。大多数企业管理水平非常有限，连最起码的现代企业管理制度都没建立，可不用说财务报表了。

在柳州，无论是政府主管部门，还是螺蛳粉从业者，几乎所有人都坚信，柳州螺蛳粉行业一定会成长出自己的上市公司。据透露，短期来看，柳州市政府希望在5年内，能够打造一两家年销售超过10亿元的螺蛳粉上市企业；长期来看，用10年左右的时间，在螺蛳粉产业链的各个环节上，能够打造出一批优秀的上市企业。

专 题

成为盖亚组织

况 阳

组织是什么？如何才能让组织充满活力，活得长长久久？

在探讨组织的活力之源之前，我们来看人的三性。人要在这世界上生存，人有其生物性的一面，人要吃饭、要睡觉、要取暖、要繁衍后代；人更有其心理性的一面，人在生活中有爱和被爱的心理需求，在工作中有自主、胜任、关系三个基本心理需求；人还是社会性动物，注重和他人的互动与连接，当个体离开家人和朋友时会感到忧伤与不适。

生物性、心理性、社会性三者兼而有之，人才是一个完整的人。当多人为了一个共同目标而长时间地聚集在一起时，他们事实上就形成了一个组织。所以，组织既有生物性，也有心理性，还有社会性，这是组织的三重属性。这就是组织的本质，也是组织活力之源。

高活力组织 高活力组织的底层逻辑即组织的组织观——生命观、人本观和社会观，分别对应着组织的三性——生物性、心理性和社会性。

阿里巴巴在生命观、人本观和社会观上的表现都很优秀，且组织观中优势最明显的是社会观；华为的组织观发展阶段低于阿里巴巴，且优势最明显的是人本观；字节跳动组织观的发展阶段也低于阿里巴巴，且优势最明显的是生命观。

企业组织活力得分越高，它的生命谱线也会越长，尤其当企业在遇到大灾大难和外部突变的时候，组织活力得分越高的企业，其存活下来的可能性就越大。

组织生态 组织要能很好地发展下去，还必须处理好与其他组织的关系，必须处理好与环境的关系。健康的组织生态应当具备如下四要素。

要素1：組织必须找到独特的生态位 亲缘关系接近的物种，若想在同一生存空间中生存，就必须有空间分隔，鹰击长空、鱼翔浅底，每种生物都需要找到自己的独特生态位。企业也是如此，例如任正非在华为发展的这20多年时间里，拒绝了各种机会主义诱惑，持续不断地专注于电信领域的投入和发展，找到了华为在电信设备领域的生态位。

要素2：组织的业务必须适度多元化 缺少了生物多样性，每个物种都不那么成功。多样性带来韧性。企业也一样。华为曾经只做电信设备，但在电信设备领域成为全球王者之后，华为开始寻找新的增长点，如今已经是一家主要以提供消费者网络设备（主要是手机）和服务为主的2C公司。

要素3：组织必须构建起清晰的价值大循环生物生存于地球盖亚之中，它一定要食用某种其他生物，同时也要被其他某种生物所食用。食用和被食用的过程，就是能量在其间流动的过程。同理，一个企业想打造自己的盖亚组织，它一定要构建起清晰的价值循环链，明晰谁是生产者，谁是消费者，谁是服务者，谁是分解者等，这样才能形成一个完整的盖亚能量大循环，实现可持续发展。

要素4：组织必须不断扩大生存空间 地球盖亚之所以存在了数十亿年，并且基本维持着稳定的大气环境，得益于地球盖亚庞大的身躯。船大抗风浪。一叶扁舟漂浮在大海上时，总是飘飘荡荡的，唯有如航空母舰般的巨型平台，才会不惧风雨。

高活力组织及其组织生态，共同织成了盖亚组织。盖亚组织综合指数=组织活力×60% +组织生态×40%。阿里巴巴、华为、字节跳动三家公司的盖亚组织综合指数都已过及格线（60分，满分100分），其中阿里巴巴的得分最高，为84分，字节跳动69分，华为65分。相对而言，阿里巴巴更接近盖亚组织一些。但要成为更好的盖亚组织，几家公司都还有很多功课要做。

专 题

绿色物流：小举措，大不同

栎 凡

近年来，绿色发展已逐渐成为各国以及各行业的发展共识。而作为全球领先的物流服务商，UPS始终将可持续发展理念贯穿在企业运营中，帮助客户长期成功的同时，节能减碳，尽可能降低物流对环境的影响。

在今年进博会展台的搭建上，UPS全部使用二次利用的环保材料，充分展示了绿色可持续发展的理念。同时，UPS还特别设立了专门的区域及多项互动装置，展示其在环境、社会及公司治理（ESG）方面的承诺及最新成果。

在位于广州的UPS广州东操作中心里，UPS首家绿色操作网点正通过环保包装、客户教育、新能源汽车和智慧能源等多个领域的创新发展，铸就绿色未来。

今年，UPS发布了2020年度可持续发展亮点，其中包括：从2010年到2020年，UPS递送的每个包裹所产生的二氧化碳排放量减少近15%；UPS被GreenBiz评为2020年25支最环保车队之一；到2020年，UPS已种植1，500多万棵树；志愿服务时间超过2，000万小时。

在中国的“3060”目标下，UPS也公布了全球环境、社会及公司治理目标，计划至2050年，在全球业务运营中实现碳中和。

专 题

何时该听下属的话

B.塞巴斯蒂安·赖歇（B. Sebastian Reiche）采戴尔·尼利（Tsedal B. Neeley）

“逆向顺从”是一项重要的领导力实践，指的是高层在低层面前放下身段，彼此平等相待。对于领导者来说，这意味着要依靠下属来弥补自己在知识和专长方面的不足，并通过此举共同推进组织目标。

作者发现，如果位高权重的领导者能听从下级员工的专业建议，并尝试拉近他们之间的社交距离，那么久而久之，与那些未能践行逆向顺从的领导者相比，他们的工作绩效评分和晋升级别都会更高。

尤其是领导者负责在国外市场推进组织目标时，如果在当地的专业知识、人脉网络和影响力都有限，那么逆向顺从就是一种必然选择。他们可以通过两种方式来弥合这种差距：第一，拉近彼此之间的社交距离；第二，听从下属的专业建议。

拉近社交距离 如果一个群体的成员互相之间有疏离感，裂痕就会形成，并且日益加深。相反，如果他们在社交中彼此有亲近感，产生裂痕的可能性就会降低，同时分享知识的可能性会提高。以下行动可拉近距离。

1.寻求建立联系 试着去了解你的下属、找到双方的共同兴趣点，就显得尤为重要。

2.赢得信任 若想赢得信任，首先你的行为就要契合当地文化，并做到始终如一。

3.密切协作 营造一种协作环境，让员工将领导者视为与他们一起为共同目标而并肩作战的伙伴。

听从下属的专业建议 逆向顺从的第二个主要特点是听从下属的专业建议，让当地团队的成员可以对有关当地活动的决策发挥影响力。这一点体现在以下行动中。

1.优先采纳下属的判断 你自己要做出一些牺牲，或者说要抛弃过去某些行之有效的惯常行为，转而自觉地依赖并信任当地团队对情况的判断与洞见。

2.转移影响力 领导者负责设定目标，但随后要授权下属去实现。

3.在层级关系上“入鄉随俗” 领导者可能要具备进退自如的领导能力，时而充当强势的谈判专家，时而退居幕后扮演辅助角色。或许有些事更适合私底下讨论，而不是拿到公开场合解决。

专 题

智慧供应链： 中小企业的出海助推器

贾贤康

在全球经济艰难复苏、疫情阴霾挥之不去的大背景下，中国经济依然保持着稳定复苏态势。

而作为经济体运转的“毛细血管”，物流行业在这一过程中发挥着至关重要的作用。它帮助有生产需求的客户运送重要物资，连接全球市场，在抗击疫情的进程中履行其作为全球贸易促进者的责任。

在第四届中国国际进口博览会上，UPS展示了其覆盖全球的智慧物流网络、创新的数字化解决方案和最新的可持续发展成果。而它所展现的数字化能力，间接加速了经济复苏的步伐。

UPS在疫情期间充分发挥其覆盖全球的物流网络、自有货机机队以及跨境清关的优势，整体运力比疫情之前增加了30%以上，为供应链的恢复提供了稳定保障。

为了迎合市场多变的需求，UPS还开发了多种数字化工具，如微信寄件服务、基于数据能力的供应链优化与诊断服务等。

目前，这家国际巨头思考的是如何深入了解中小企业的需求，更好地为它们提供定制化、精细化服务。正如UPS中国区总裁蒋骞所说：“UPS始终支持并努力跟上中国中小企业的发展步伐。作为中小企业的可靠伙伴，UPS基于客户需求，不断通过创新提升优质服务与灵活高效的物流解决方案。”

SMR专刊

凤凰涅槃行动法： 自我颠覆，向死而生

伊恩·伍德沃德（Ian C. Woodward）V.“帕迪” ·帕德马纳班（V. “Paddy” Padmanabhan）萨米尔·哈西亚（Sameer Hasija）拉姆·查兰（Ram Charan）

在一个不可预测的世界中，长期规划将面临种种掣肘，公司又该如何制定战略？为了解决这个问题，公司要冷静反思自身的缺点和弱项，在某些人或某些事让自己崩塌之前，先推演出自己会被如何打垮。

为此，本文介绍了一种高强度、多环节的创造性破坏演练。参与演练的不同企业的CEO们，要去弄清楚：如果竞争对手想打垮其所在公司，最有可能怎样做？

这种被称为“凤凰涅槃行动法”的演练活动，包括三个阶段：奠基、对阵、突破。

阶段一：奠基 质疑主流的思维模式和价值观。对全球的重大趋势加以研究。参与演练的小组成员致力于培养“凤凰涅槃心态”，这种心态欢迎重大变化，认为它是革新的一种催化剂。

阶段二：对阵 演练的引导师给出一份简明清单，列出可能打垮公司的各种情境。威胁可能是新技术、人口变化、社会趋势，或以上所有因素。小组成员精心谋划最具破坏性的攻击，并借此发现自身业务存在哪些弱点。

阶段三：突破 拟定新的战略重点，采用新的商业模式。凤凰涅槃，浴火重生。

在每一阶段，演练小组都要努力解决棘手且可能存在分歧的各种问题。为了激发参与者态度的真正改变，引导师必须监督整个演练流程，而每个小组一定要贡献出多样化的经验和观点。小组成员应该来自公司内部截然不同的领域或业务单位，甚至可能要来自不同管理层级。外部人员（比如利益相关者或客户）的参与，也可以为整个流程注入能量，并巩固关键关系。

为了设法从新冠疫情造成的增长和机遇损失中恢复过来，许多公司都聚焦于努力恢复“往常的”业务运营。但是这种战略完全是错误的。领导者不应固守过往的有效做法，而应当挺身迎向必然发生的大规模颠覆，应用“凤凰涅槃行动方法”集思广益，提出全新的解决方案。

SMR专刊

组织变革中如何帮助员工适应新角色

哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）罗杰·莱曼（Roger Lehman）

许多企业已经着手推动数字化变革。重大转型往往在三个维度上给个人带来冲击：角色调整、任务学习以及情感联系。

这当中通常只有一项得到了普遍公认，即任务学习挑战。但在更深层次上，情感联系也需要好好处理。事实上，在处理情感联系问题时，人们可以参考与其有诸多相同点的心理治愈模式。通常人们在痛失亲友后，从一开始坠入悲痛深渊，到逐渐接受现实。

在管理学思维中，角色调整理论也并不陌生。研究表明，外派高管如果能够坦然面对因环境变化而带来的角色调整，那他们就可以更好地渡过这个难关。角色调整理论还可帮助外派归来的高管提高工作效能或者升任更高职位。通常来说，如果一个管理者在升职后感觉力不从心的话，原因就在于他尚未及时调整对自我角色定位的認识。

如果数字化变革通向全新的未来，而企业在创造美好未来之前必须经过转型挑战，那么成百上千能够为企业创造重要价值的员工，虽然没有身居高位，但同样是不可或缺的，他们都需要重新调整自己的角色。

我们可以使用一项叫作“组织角色分析”的工具，从三个方面来思考员工的工作状态：员工当前的角色、组织对这一角色的态度，以及员工本人在这一角色下的体验。

在心理上，我们会尽力减少角色模糊性、角色冲突和角色过度负荷，与此同时增加自主性，让角色定位更清晰，更一致，更可控，自主性更强。

团队或个人具体如何开展角色分析可以不尽相同，但关键在于要让人们清楚看到自己原本没有意识到的冲突。一旦解决了人们的意识问题，就已经成功了一半。在个人转型中，角色调整是必不可少的过程。在组织转型中，角色调整也是关键。无视角色调整，对企业、对个人都是冒险。

SMR专刊

消费者主权时代， 如何走出赢利困局

罗德尼·塞兹（Rodney R. Sides）卢平·斯凯利（Lupine Skelly）

如今消费者不再像传统模式下那么依赖零售商。与其相信一家零售商能提供最优价格和最广泛的选择，人们更有可能借助朋辈推荐和比价购物模式，在多个货源之间跳转切换。

面临白热化的竞争，零售商不得不为客户免费提供个性化服务和便利，而这使得他们的利润空间不断被压缩。过去几年企业一直在关注削减成本，未来几乎没有继续削减的余地，因此零售商仅靠这一策略不太可能恢复赢利。

在以消费者为主导的零售新时代，零售企业需要重新设计市场进入策略，并思考如何在此过程中利用客户的力量。行业领先企业通常会采取下面两种做法来保证赢利。

探索新收入来源、将现有资产变现 比如运动服装零售商推出了健身App或者扩展经营可穿戴设备和硬件，生活方式品牌开始涉足旅游服务，大卖场和食品杂货零售商开始探索金融和医疗保健服务。

有些零售商则充分利用“无形资产”，比如利用自身在消费者数据方面的专业知识向其他企业提供广告支持服务；开发店内技术和店内体验出售给其他零售商，包括排队管理、创意标志和计算机视觉。

拥抱C2B模式 向C2B模式的转变要求全面的零售再造，零售企业可考虑以下三大措施。

1.消除摩擦 从多样化的购物形式（短信、直播、社交媒体、网络等）到各种可选的商品配送方式（厂商直接发货、“线上购买、门店提货”、正常配送等），保障全程流畅。

2.重新定义服务 商家可以与合作伙伴联手，为消费者提供更多送货和退货选择，并在市场上塑造新的服务预期。

3.按客户群组织运营 可以针对不同客户群体分别创建全权负责的细分客户团队。零售商将在整个客户旅程中直接接触消费者，满足他们的特定需求，并提供更亲密的体验。

SMR专刊

难以决策？做个实验吧

迈克尔·卢卡（Micheal Luca）马克斯·巴泽曼（Max H. Bazerman）

假设你在谷歌的广告团队，现在需要就广告该使用蓝色背景还是黄色背景的问题做出决定。你觉得黄色更容易吸引点击，同事却认为蓝色更好。双方争论不休，其实很多类似这样的争论和决策都是毫无必要的。做一个简单的实验，结果不就出来了吗？

实验思维已经渗透到了科技行业的大部分领域，而且正在向更大的范围传播。一些传统企业，例如金宝汤公司，数十年来也一直在谨慎地开展实验。随着数字化转型的启动，更多公司加大了对实验的投入力度。随机对照实验不再只是学术研究领域里的玄奥工具，而是成为企业的主流。初创公司、跨国集团和政府机构都运用这一新工具来测试各种想法，了解自家产品和服务所带来的影响。

随着实验在企业内的应用越来越普遍，管理者更需要制定框架来有效地开展实验。本文介绍了有关实验的四则经验。

经验1：将实验系统化地纳入公司的决策过程对于管理者而言，参与实验的设计和诠释是非常重要的，这样做不但可以保证实验能够得益于管理者的见解和经验，同时也有助于管理者培养“测试”敏感度，他们会变得更倾向于在日常决策过程中，检验自己的假设和寻找证据。除此之外，公司还应当设立基础机制，使得实验之风能够盛行于整个组织。这样一来，实验就不会在各自封闭的状态下进行。

经验2：从探求新手段是否有效，升华至探求它们为什么有效 在组织中要成功地开展实验，不仅要解答疑问，更重要的是提出正确的问题，而且提出的正确问题要足够多。管理者不仅应该把注意力放在测试现有方案上，还要着重于建立合理的框架，助力未来的潜在方案决策。这就意味着我们要对边界条件和机制进行梳理。

不要以为单个实验就能回答所有疑问。管理者需要认识到实验自身的局限性，并结合其他基于数据的证据来思考实验。

经验3：针对长期综合效果进行测试 管理者通常比较关注实验中过于狭隘或短期的效果，因为这些效果是他们最希望得到的，而且易于衡量。但管理者也应当从长远考虑，去衡量几个月乃至更长时间内的效果。这就意味着他们必须明确哪些是对业务最重要的长期效果，然后将其纳入对实验设计和诠释的理解。

经验4：提高透明度 各公司每年会开展数以万计的实验，并将实验结果与具体的用户行为挂钩，同时利用它们来塑造顾客同自家产品和服务的交互方式。然而，公众对于这些实验所知甚少，部分原因在于公司担心顾客会觉得自己受到了操纵而忿忿不平。

实验不仅对公司有价值，对顾客也同样有价值。想必顾客也不希望体验公司拍脑袋决策而提供的低质服务，而服务质量本可以通过数据就轻松得到改善。这意味着，顾客其实乐于接受实验，只要他们的隐私和其他利益能得到尊重，而公司则应当停止对实验流程遮遮掩掩的保密做法。

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员工怂，谁之过

吉姆·德特尔特（Jim Detert）埃文·布鲁诺（Evan Bruno）

舉报组织的不端行为，就组织战略举措或经营方针向老板提出异议，直言不讳地指出同事或下属没能恪尽职守，做出大胆的决定并为之承担责任——这一切都是职场勇气的表现。

作者针对数百家组织的各类员工开展了一项历时十年的研究，识别出员工心目中“相当勇敢”的35种行为。其中很多行为是一种促成长行为，参与其中的个人和团体会因此变得更强大、更有能力、更富于成效。

尽管我们希望那些有助于个人成长的行为能成为常态，但无论是新兴科技公司还是传统制造企业，也无论是等级森严的组织还是扁平化组织，这些勇敢的行为都极其罕见，因为行为对象对行为人勇敢行为的报复，可能给后者造成经济、职业、社交、心理甚至身体上的伤害。

单纯指望人们挺身冒险并不是解决问题的有效途径。作为领导，你不能只是要求别人表现出更多勇气。你必须积极鼓励这些行为，为之创造更安全的环境。

承认问题 首先要承认你在降低风险或者提高人们不畏风险大胆行动的能力方面做得还不够。

没有人愿意感到自己愚蠢无能。挺身而出承担超出自身能力的延展性任务，可能让你在众目睽睽之下遭遇尴尬；为推动工作而将自己脆弱的一面展现于人前，可能被视作软弱无能；率先实施你开发的创新流程，可能使自己成为失败实验的代言人。

我们都是自身最严厉的批评者。在真正突破自身边界时，我们的自我感觉很可能承受打击。领导者若不有意识地对抗人们容易给自己贴上的标签（“我很愚蠢”“我无能”“我很失败”），他们将很难鼓励组织中的促成长行为。

以身作则并支持勇敢行为，促成真正的改变 改变包括两方面：一是改变自己的行为，以身作则；二是改变员工的工作环境。

领导者首先要率先垂范，并且为你想看到的行为提供支持。这里建议搭建两个“勇气阶梯”。一个是你的个人阶梯：按照从低到高的次序列出一系列行动，最低的一级是令你有点畏惧但能马上做到的行动，最高的一级是对你来说极具挑战性的行动。

另一个必须搭建的阶梯是集体共享的阶梯。领导者首先要花时间寻求员工的真实反馈，了解他们目前不敢经常做但心里知道对于组织的成长和福祉至关重要的行为；接下来，引领员工们进入一个流程，共同确定将哪些行为、按何种次序置于本团队或组织的勇气阶梯上。

搭建好个人和集体的勇气阶梯之后，就要设法让人们看到，情况会发生实实在在的变化，比如公开宣布你的目标和行动计划。

采取具体步骤 现在开始一步步地攀登你的个人勇气阶梯。我们建议从最容易、最不让人畏惧的行动开始，这会提高工作顺利进展的概率，形成正向反馈，增强你继续学习、向上攀登的动力。作为管理者，对于与手下团队共攀的阶梯也同样要稳扎稳打、循序攀登。采取一对一交流和小组会议的方式，询问员工他们是怎样开始攀登较低阶梯的，听取他们的汇报，称赞他们已经取得的成就，并指导他们下一步如何具体行动。

无论你的目标是促使他人更勇敢地行动，还是降低组织内部众多日常学习和成长机会的风险，都必须记住一点：变革要从自身做起。

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在数字生态中驱动增长

艾娜·塞巴斯蒂安（Ina M. Sebastian）彼得·韦尔（Peter Weill）斯蒂芬妮·沃纳（Stephanie L. Woerner）

一些高速增长的公司会建立数字互联的生态系统。作为系统驱动者，它们通过吸纳为其提供互补性产品和服务的合作伙伴，将生态系统打造成“一站式购物”中心，取得巨大增长成效的同时，为全体参与者创造价值。

数字生态系统的成功发展需要能支持数字合作的强大能力，而成功的驱动者专注于两种核心合作能力：数字化就绪程度和数据管理。

2017年，金融服务业巨头富达投资开始致力于发展数字合作所需的能力，在独特性、组织数字化和开放性方面做好数字化准备。

独特性 为了吸引合作伙伴，数字生态系统需要提供差异化的价值，如值得信赖的品牌、难以抗拒的产品、低廉的价格、卓越的客户体验。富达利用其市场领先的产品、体量，以及数千万现有客户对其新生态系统的信任，吸引能够为自己的客户提供附加服务和独特价值的生态系统合作伙伴。

组织数字化 驱动者及其合作伙伴需要的是针对数字生态系统加以优化的运营模式。为此，它们要改进传统合作中使用的流程，提高其数字化和互联程度。高绩效驱动者还会打破部门间壁垒，采用敏捷技术，实现快速灵活的组织设计。富达实施了11项旨在增强企业能力的快速通道计划，还进行了一次大范围的文化转型，以鼓励合作、打造敏捷团队及推进数据民主化。

开放性 优秀的生态系统驱动者和合作伙伴会分享自己独特的核心能力，并通过API接口快速扩展数字合作伙伴关系。随着其经纪业务从大型机环境转至云环境，富达开设了API商店，确立适用于全公司的统一标准，让API在公司内外都更加易用，从而提升了开放性。

驱动者可以凭借数据管理，与其数字合作伙伴有效协调配合。气候公司的农业平台FieldView对合作伙伴的产品进行数据管理，将它们的服务整合到研究报告、经营建议和种植计划中，帮助农场主优化作物产量。FieldView的发展表明，良好的数据管理必须包括共同目标、利益分享和信息共享。

共同目标 成功的生态系统驱动者会确立一个共同愿景，作为生态系统中价值创造和治理的基础。气候公司的合作伙伴与公司的愿景相同：“建立一个数字化农业生态系统，让全球各地的农场主都能轻松访问大量彼此互联的工具、服务和数据集，据此优化其经营农场的一切决策。”

利益分享 成功的生态系统驱动者会与合作伙伴建立互利互惠关系，它们分享的利益包括收入、客户黏性、参与度和知名度。气候公司的合作伙伴可以通过公司开发者平台上的API轻松加入FieldView平台，通过面对和接触气候公司的全球农场主客户群，获得更多收入。

信息共享 在数字生态系统中，数据会引发一些可能存在争议的问题，例如对客户信息的访问权。成功的生态系统驱动者会界定谁能拿到什么信息，并确立信息共享的指导原则。在FieldView生态系统中，所有合作伙伴都必须同意，农场主有权掌控自己的数据并选择与哪些合作伙伴共享数据。

数字化就绪和数据管理的上述六种特征都不太容易实现并保持，这或许能解释生态系统的成效为何千差万别。至少在眼下，数字生态系统还是一个赢家通吃的设想，而有效合作有助于推动这一设想。