业财一体化背景下高校财务管理研究

穆金霞

[摘 要]当前，互联网技术突飞猛进，在高校财务管理方面，信息化建设的重要性渐渐成为关注的焦点因素，区别于一般企业的财务管理工作，高校财务管理有自己的特点，多样性与复杂性并存。在信息时代的社会发展背景下，高校财务管理工作所发挥的作用越来越大，应结合高校财务管理的实际情况，制定和研究符合自身运作环境的管理模式，运用信息化技术打破信息壁垒，构建业财一体化的智慧性财务管理体系，提升高校财务管理的效率，为高校决策和社会发展提供全面的支持。文章通过分析业财一体化的背景入手，分析研究了高校财务管理痛点、财务管理中的不足和存在问题，提出了高校财务管理探索智慧财务体系的建设方法和步骤，以供参考。

[关键词]业财一体化;高校财务管理;信息化技术

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.36.154

1 高校财务管理业财一体化的意义

高校业财一体化仅由财务部门是无法完成的，需要与其他的业务部门一起合作才能共同建设起来，由财务和业务部门以业务流程再造为前提，针对资产管理、业财信息、基建项目、薪酬发放等方面进行梳理，利用信息共享平台和数字技术，将这些财务信息与科研、教学、后勤等业务融合，进一步深化对财务信息的充分利用，为高校业务决策，以及良性发展提供精准有效的参考依据，保证资源优化配置，强化高校内控和财务风险防范管理的能力。

2 高校财务管理现存问题

2.1 财务人员能力不足

业财一体化背景下，高校财务管理发生了翻天覆地的变化，由传统的收付模式变为核算模式，财务人员的业务能力和水平也面临着新的考验，必须从单一技术型向复合管理型转变，在原先的财务知识的基础上，提升数据运用、决策管理和协调沟通等方面的业务能力。但事实上，目前高校的财务管理人员大多忙于日常業务，没有更多的精力去提升自己，导致综合能力不强，无法适应业财一体化背景下的财务管理发展中对人才的需求。

2.2 成本核算体系不完善

由于高校业务倾向于服务，没有盈利之说，所以高校财务管理工作一般只涉及收支平衡，没有成本管控，一些部门的业务因为周期长和金额大，成本管理不发挥作用，也没有核算体系支持，很容易出现资源配置不平衡的问题。当前高校的一些公共服务、相关产品的定价和成本核算不科学，有失精准，全靠政府指导价，缺少科学的收费标准。

2.3 业务信息壁垒突破不够

信息化时代，数字化高校的建设正如火如荼地开展，高校日常管理工作已经向信息化发展，但因为人事管理、资产管理、学生管理和财务管理都是独立的部门，没有融合性，导致业务不能及时沟通和交互，这种情形严重影响了财务信息的精准性和工作效率。

2.4 财务信息公开不全面

当前，受一定因素的影响，很多高校的财务信息公开存在以下四点问题：一是财务信息公开的信息不准确;二是财务信息公开的方式非常单一;三是高校财务信息公开过于笼统;四是高校在财务参与度、公开内容方面存在局限性。

3 业财一体化背景下高校财务管理发展趋势

3.1 组织机构将向扁平化转型

在传统的高校财务管理模式中，管理层次比较复杂，中层管理人员居多，管理的幅度呈现出臃肿局面，导致在财务管理的具体实践中，出现很多不协调的问题。而扁平化的机构设置可以有效规避以上问题，实现更好的上传下达，有利于业财一体化的实现。

3.2 角色定位将向管理决策转型

在高校财务管理工作中，一些日常工作会占用财务管理人员的大部分精力和时间，比如核算和报销等。为实现业财一体化，在未来的发展中，高校财务将把财务管理人员从日常的核算管理中分离出来，进而将他们的精力集中在一些重大项目的决策上来，进行角色的置换。高校财务将融入其他部门之中，为他们提供财务管理、咨询、筹划等方面的服务，进而优化经费管理的重要支持政策。

3.3 信息化建设将向共享化转型

为适应业财一体化的发展需要，财务信息共享将成为高校财务管理未来主要发展方向。这种集中化的开发模式，可以将各部门的工作与财务工作进行综合，在信息共享后及时反馈给业务部门，使财务人员能够更准确、高效地处理日常工作中的业务，极大地提高工作效率。而业务部门也会把财务部门提供的数据分析作为日常工作开展的重要依据，及时、准确和全面的财务信息可以确保决策的正确性和科学性。

3.4 风险防控将向全覆盖转型

业财一体化进程的加快，风险防控工作将把高校财务管理中所涉及的系列工作落实和渗透到每一个环节中，实现全覆盖的控制。所以，高校财务管理人员要把系统中收支分配、资产管理、预算控制和基础建设等业务板块中存在的风险点进行梳理并动态监管，将其融入日常的业务管理之中。

3.5 人才培养向复合化转型

业财一体化财务管理人员的工作重心也会发生变化，不再只是单纯地整理和加工，而是转向为高校提供发展决策支持，所以单一的技能已经不能再适应这样的工作。财务管理人员的素质应向复合化转型，其复合型主要表现在两个方面：一是业财一体化模式与财务日常管理相融合;二是提升财务人员对数据的分析和使用能力。

4 基于业财一体化的高校财务管理发展路径

4.1 深化全面预算管理

一是高校业务部门，要结合自身业务工作的实际需要，能够科学地制定合理的预算，而财务管理部门人员则可参与预算的编制，加强对业务特点的了解，改善财务管理的模式和质量，使得财务与业务管理的目标同步。二是将财务管理工作的重心转移到全面预算上来，把其当作业财一体化的工具和载体。当前，高校的各项业务活动都归纳在全面预算管理之中，财务管理部门可以随时了解业务部门的资金使用情况和流向，及时为业务部门提供财务数据分析报表，对一些偏离预算的业务能够不断调整，根据实际情况进行融合，确保在各个业务活动之中对财务风险都能进行控制。

4.2 进行业务流程优化再造

高校业务流程再造工作在财务部门的主导下，在其他业务部门积极参与的基础上，要进一步深化、细化流程，确保每一项业务都能够及时、准确地体现出财务和业务部门的分工、融合、权责，可以有效规避一些固定资产方面财务管理账账不符、账实不符的问题，不会出现业财分离的现象，实现固定资产建账与财务报销业务两者之间的融合。

4.3 建设财务共享服务中心

一是建设财务共享服务模式。财务共享服务模式是在服务范围和方式上进行拓展，一方面对业务流程、会计准则和信息系统的财务管理成本進行控制;另一方面形成了产融一体的信息系统，为其他业务部门提供科学的数据依据。此外，通过网络硬件设备的投入，技术人才的培养，为高校信息技术对业财一体化背景下财务共享服务奠定基础;二是通过统一核算的标准、信息系统和业务的流程作为切入点，按照相关的业财模块和组织框架，面向项目负责人、管理人、财务管理人员等搭建信息共享平台，为高校财务的发展提供信息化的支持。

4.4 拓展财务人才梯队建设

高校财务管理部门可以设置阶梯式的岗位通道，通过便利的考核机制，将考核的结果与职位晋升、调整相联系，为财务管理人员的上升提供发展空间。比如结合岗位目标的任务，可以设计人才梯队管理方案，按照入职年限进行工作岗位分配：入职3年之内的，可以做出纳和审核等工作;入职7年之内的，可以安排数据分析、报表和加工等方面的工作;入职8职以上的，可以安排财务决策和综合管理等岗位。

4.5 优化绩效考评管理

在业财一体化背景下，财务管理工作模式已经发生了非常明显的变化。在这种情况下高校可以引入积极卡管理模式，设置相关的指标、满意度等项目，对于财务管理工作进行考核和评价。此外，还要设计学生和成长项，这样可以规避高校财务管理人员在办理业务时的质量、效率和态度等方面出现懈怠的现象。而业务的满意度则应作为考核的重要环节，因为它可以反映出财务管理人员在服务质量、服务态度、服务效率上的水平和能力，通过服务对象的反馈，进行准确和全面的考核。同时，业务满意度考核指标下还可以细化很多分支项，强化服务对象的满意度星级评价、其他财务人员的满意度评价，全方位对财务管理人员的工作进行考核。在考核中要注意，在权重设置方面，要更加看重财务管理工作的及时性和准确性，这两个方面比服务反馈还要重要，可对该类指标的权属附较高值，确保考评方案公正有效。

5 结论

综上所述，高校财务管理工作当前已经在时代的变革下进入快车道行驶，业财一体化对于高校财务管理来说是必然的发展趋势，为更好更快的适应时代的发展，高校财务管理必须基于先进的互联网信息技术的建设，对业务、财务的管理流程进行重整和梳理，打造高效率的财务共享平台，实现财力和业务的相互促进和指导，进而更好地完成财务信息与业务信息的一体化。与此同时，高校财务管理工作应当把全面预算管理工作进一步深化，根据业财一体化的要求，重新设计绩效考核和专业人才培养计划和方案，确保财务管理工作能够稳步推进，为实现高等教育改革和内涵式发展贡献力量。

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