优化人岗配置 激发创新活力——民航融媒体人才职业发展通道设计

□ 中国民航报社 张 倩/文

在《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》和《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》的指导下，在民航局党组“唱响主旋律、把握主导权、打牢主阵地”新闻宣传工作方针的要求下，在转企改制和新媒体浪潮中探索了六年的民航行业报刊社，迎来了改革和发展的新阶段。随着公司制改革进入收官战和媒体融合向纵深发展，进一步攻克旧体制机制掣肘新型媒体人才创新活力的矛盾刻不容缓。

民航行业媒体人才发展现状

（一）晋升空间不足，职业发展通道单一

行业媒体受行政管理体制的影响，行政职务晋升仍是惟一明确的职业发展通道。专业技术岗位设置和聘用制度欠缺，使作为人才队伍主体的新闻出版专业技术人才发展到一定层次，就不得不转向行政职务的竞争。高水平的专业技术人才从专业技术岗位向行政管理岗位流动若非理性，会造成两种结果：一是专业技术人才在媒体机构内部的隐性流失；二是人岗匹配度降低，部分管理岗位未能充分发挥作用，甚至导致整个部门无法高效运转。单一、固定的职业发展通道，使众多专业技术人才职业发展遭遇天花板，极大地影响了工作积极性，导致人浮于岗、整体动力不足。

（二）绩效薪酬滞后，激励机制失灵

转型中的行业媒体，传统、单一的考核办法无法适应多样化人才的考核需求，导致考核形同虚设，从而削弱了薪酬制度的内部公平性，进而使薪酬的激励作用失效，人员满意度和获得感降低。中级专业技术人员是人才队伍的中坚力量，也往往是专业技术人才职业生涯历时最长的阶段，在该阶段的薪酬层次过于扁平，未设置明确级差，使专业技术人才缺乏阶段性目标，从而使薪酬激励机制在短期内失灵，进而导致人才队伍缺乏活力、后劲不足。

（三）多元融合挑战，人才亟待转型升级

媒体融合向纵深发展，民航传统媒体转型而来的新媒体，在全能型新闻人才、新媒体技术人才和经营人才方面存在明显缺口，亟需精通民航行业发展规律的复合型人才。融媒体人才的引进和存量人才技能的转型升级，是未来民航行业媒体人才队伍建设的两大动力之源。存量人才的转型升级，则需在改革中完成适应融媒体特点的顶层设计，使人岗匹配、适度增压、薪酬配套，才能有效地调动新闻出版专业技术人才的积极性和创造力，进而激发他们技能提升的潜力、深耕行业的耐力。

民航新型传媒人才发展通道设计

（一）明确战略目标、完成顶层设计

近年来，在媒体融合的进程中，民航行业媒体建起了以微信公众号、微博、移动客户端、短视频号等渠道为主的新媒体矩阵，形成了多渠道齐头并进的局面，但新媒体形式的传播力、影响力、引导力和公信力，尚未实现“1＋1＞2”的突破，新媒体和传统媒体之间存在着“融而不合”的局面。在新阶段，民航行业媒体要立足市场、围绕需求、服务发展，优化配置行业资源、重组业务板块，再造生产流程，完成服务战略目标的顶层设计。

首先，要扎根市场、立足民航、服务用户。一方面，坚守行业媒体的舆论主阵地，切实发挥好民航官方媒体的“喉舌”作用。另一方面，借助大数据、云计算等先进技术，新老手段多管齐下，充分摸清行业内可用资源和用户需求，理清发展方向。

其次，对现存业务板块的现状和发展预期进行充分调研，围绕新战略目标，进行精简、重组和再造，对符合行业市场需求保留下来的传统业务板块和顺应民航行业发展建立起来的新业务板块，进行精确的功能地位。

再次，下大气力打造民航融媒体中心，创新生产内容、再造生产流程。融媒体中心应以多技能复合型人才为基本单元、以项目团队为根本依托，打造内容生产、产品包装、市场运作的一体化流程。

（二）开展岗位分析和设计、制定岗位说明书

在完成顶层设计的基础上，全面开展岗位分析和岗位设计。行业报刊社当前任务是对存量人才的工作内容、工作量、工作环境和条件、是否符合顶层设计的需要等进行岗位分析；对新业务板块岗位的工作任务、流程、权限、绩效标准等进行岗位设计；对旧业务板块在岗位分析的基础上进行岗位再设计。

第一，对保留的传统业务板块进行岗位分析和再设计。采用访谈法和问卷调查法，明确现有岗位的工作任务、工作量、流程、权限、标准等，若岗位设置不明确，则以人为单位进行分析。将以人为单位的工作职责梳理和整合，该阶段应完成所有传统岗位的岗位说明书、明确未来在传统板块需投入的人力成本和岗位设置。

第二，进行新业务板块的岗位设计。在顶层设计阶段已初步明确融媒体中心的工作方式和流程，现阶段可采用文献法、访谈法、职位分析问卷法对融媒体中心的岗位设置、岗位职责、岗位权限、岗位的流程定位等进行设计。该阶段完成两类岗位的岗位说明书，一是已有新媒体岗位，例如微信公众号图文编辑、视频号内容编辑等，二是融媒体中心新增的全媒体记者、内容包装和市场推广、新媒体技术开发等岗位。其中，后者的岗位职责和考核标准的设置是整个岗位设计的重点和难点。

（三）构建岗位胜任素质模型，编写胜任素质词典

顶层设计、岗位分析和再设计的完成，意味着融媒体人才架构已初步成型，现阶段的任务是实现人岗优化配置和精准匹配。由于融媒体中心处于发展的起步阶段，首要任务是存量人才的转型升级，又因为融媒体流程中同一环节的岗位存在同质化特点，初期可采用专家评价、行为事件访谈、问卷调查的方法，形成同类岗位通用的胜任素质模型，作为人岗匹配的基本准则；随着融媒体中心的深入发展，可利用标杆参照法编写和完善具体岗位的胜任素质词典，进一步实现人岗精准匹配。传统媒体转型而来的融媒体人才队伍，具备采编素质过硬的优势，存在复合能力欠缺的短板，胜任素质模型和词典，可以有效助力融媒体中心引进匹配人才、加快完成存量人才的转型升级。

（四）打通融媒体人才职业发展通道

媒体融合向纵深发展，不仅是传统媒体的转型发展的必经之路，更为转型的媒体人才提供了多元化的职业发展通道。激发融媒体人才创新活力，在完成融媒体基本架构和人岗匹配的基础上，还须建设纵横交错的、畅通的职业发展通道，为融媒体专业技术人才设置明确的、可达到的、有吸引力的长期和阶段性奋斗目标，在融媒体内部提供激励性、多样化、系统的职业选择。融媒体专业技术人才职业发展通道的建设，应充分考虑以下因素：

图1：融媒体记者胜任素质模型

图2 ：融媒体人才发展通道设计

一是要建设纵向的多元化上升通道。根据融媒体中心的战略发展需要，设置合理的规模和职数；根据顶层设计的业务板块，为融媒体中心采编、经营、管理、技术等各专业序列的人才规划相应的职业发展通道；根据融媒体中心业务流程和人才发展需求，设置科学的岗位级差，并配套制定相应的薪酬制度，保证激励效果。

二是要构建横向的能力发展通道。横向的能力发展通道应与融媒体业务流程紧密结合，致力于使岗位工作内容丰富化，激发融媒体人才学习动机和创新活力。可采用阶段性项目团队的形式，实现人员横向流动，并授予项目团队充分的决策自主权，各个序列的人才均可通过项目团队的工作和任职经历，扩展职业技能和提升管理能力。在人员横向流动的基础上，无形中在融媒体内部给予人才更丰富的职业选择，更广阔的发展空间。

三是根据战略目标和媒体融合的进程适时调整，使人才的职业发展与市场需求相适应，与组织发展相协调。媒体形态日新月异，媒体融合中新职业不断涌现，对转型中的行业传统媒体而言，人才队伍转型升级任重而道远。唯有与时俱进的变革和创新，才能不断为组织的战略规划和人才的职业发展把准方向，才能让具有市场领先性的人才职业发展通道为组织发展持续注入活力。

媒体融合是技术进步和时代发展的内在要求，是民航行业媒体焕发生机的必然出路，更是民航媒体人才职业生涯发展的重要契机。民航行业媒体在新的发展阶段，要以“二次创业”为引擎，以人才转型升级为动力，坚持服务中心、融合发展、改革创新，致力于打造一支专业、创新、协作、共享的新型传媒人才队伍，为推进民航强国建设和全行业可持续发展贡献更专业的融媒体人才支持。