浅析施工企业项目成本控制

申欣然 王江雪

一、Y项目概况

Y工程项目是由某施工企业承建的商品房土建工程，位于重庆市北碚区蔡家岗镇，处于重庆主城与两江新区之间的战略连接点，占地12万平方米，共有12栋楼，开工时间为2013年10月，竣工时间为2014年12月。

二、Y工程项目成本控制存在的问题

（一）成本要素控制力度不够

1.材料成本。材料是Y工程项目成本的重要组成部分，而Y项目一期工程在材料成本控制上存在严重问题：①材料采购环节，没有编制严格的招投标流程进行约束，使得材料单价高，质量无法保证。②材料入库和领用环节，材料入库和领用都比较混乱，没有详细的流程图进行规范，材料清理不及时、损耗严重，失窃情况时有发生。

2.人工成本。基本工资、绩效工资、福利和劳保费用等共同构成了Y项目一期工程的人工成本。人工成本超支主要原因有三：①由于项目经理权力过大，在施工队的选择上存在关系用工，施工人员工资过高而工效不高。②部分岗位存在不顾工作实际需求，超岗位编制安排人员，出现了很多诸如施工人员积极性不高、少干事、不干事、混时间的现象，造成人力资源大量浪费。③特殊时期人员安排也不够合理，例如施工高峰期安排的临时工人和夏季高温停工期安排的工人数差不多，未按照事前制定的施工所需人力计划安排临时用工，使得实际人工成本超支。

3.间接费用。在对间接费用控制中，出现部分凭关系招工，安排岗位专业不对口的情形。很多管理岗位一岗多人，使得Y项目管理人员工资过高，存在明显的窝工现象。另外，公费报销制度不健全，出差费、办公费、招待费等管理费用支出缺乏约束。

（二）缺乏权责利相结合的奖惩机制

在组织管理上，Y工程项目未制定切实可行的责权利相结合的奖惩机制。施工项目成本的控制需要项目全体员工共同参与，但是Y项目管理人员普遍缺乏成本控制意识，他们片面地认为，成本控制是预算部门和财务部门的工作。因此，要对Y项目进行有效的成本控制，必须把权责利三者相互融合，做到有权就有责，有责就有利，赏罚有度，分配公平。但在Y项目实际施工过程中，对部门与岗位的权责利没有进行科学划分，在项目管理人员中，存在吃“大锅饭”、做多做少都一样的消极情绪。这些严重影响了项目成本控制效果，究其原因，奖惩机制不完善是重要的影响因素之一。

三、Y项目成本控制优化措施

（一）材料成本

材料采购和使用贯穿于整个工程项目施工之中。根据目标成本控制原理，可以将材料成本控制划分为材料采购成本控制、材料施工成本控制和回收处置材料成本控制。

1.材料采购成本控制。材料采购成本控制是指在保证材料质量的情况下对材料的价格进行有效控制，即采购综合成本有效控制，它是材料采购控制的核心。

（1）Y工程项目通过预测所需材料价格的走势，将施工进度与采购成本相结合，编制出详尽的采购预算。采购工程项目需要材料时，要避免进入用量越大采购成本越低的误区。施工项目所需的材料成本，往往与国家政策和经济形势息息相关，例如当国家对房价进行严厉调控，将银行利率和存款准备金率提高时，钢材的价格将会下降，所以采购时机是编制计划用量时需要特别注意的问题。

（2）在选择供应商时，Y工程项目应采用公开招标的方式选择供应商，由技术部、质检部、财务部、物料部等相关部门共同对参与竞标的供应商进行综合评定。评定不合格的供应商不能进入下一步竞标程序。要给竞标成功后的供应商建立名单档案，对他们提供的材料分别进行长期跟踪，选出名单里性价比最高、信誉良好的合作供应商，并与之长期合作，给予其在其他项目中优先合作的机会。

（3）Y项目应建立JIT（Just in Time）材料管理。物资部人员根据工期进度制定详细的进料量和进料时间，规划好工程材料订货量和进料批次，并及时与各种材料供应商实行动态联动，让供应商及时了解施工现场的材料需求状况，据此制定生产和供应计划。现场技术监督部门对施工情况要及时反馈到项目部，项目部应及时通知物资管理部门，真正做到技术部、物资管理部和供应商在同一信息平台，降低JIT材料管理现场存货保管费用。

（4）材料价款支付方式的选择。因为货币具有时间价值，施工项目一般倾向于选择越晚越好的支付方式，但供应商为了自身资金周转率的提高，通常会给提前还款的采购商提供一定优惠，例如对采购商15天以内付款给予价款1%的优惠。Y项目财务部应根据该工程资金的实际周转情况，在保证资金周转不出问题的情况下，通过比较货币的时间价值和供应商提供的优惠条件，做出更有利的选择，使得货币价值最大化。

2.材料施工成本控制。

（1）材料验收入库环节控制。材料验收前，Y项目物资部材料管理员应熟悉采购合同、协议及相关材料验收标准。材料进场时，由Y项目部材料管理员、质检员、栋号长根据“物资采购计划表”共同对物资进行验收。采购员在收集材料质量证明资料的同时，还需配合材料管理员、质检员等相关人员对物资的外观质量进行检验，检查收到货物的数量和质量是否符合合同规定，如果货物与合同规定内容不相符应拒绝签收。验收合格入库时，由材料管理员填写“收料单”，即验收凭据，它需要供应商、采购员、材料管理员、质检员共同签字才有效。如果材料是钢材、水泥、沙石，需要再次测试，则由物资部和Y项目实验室实验员抽取一定数量经化验后出具“试验报告”，对报告单显示合格的材料，方可办理“收料单”。验收合格的材料，由项目材料管理员即刻登记“Y项目材料台账”，详细登记验收合格入库材料的名称、型号、规格、单位、数量、单价等内容。对Y项目材料在验收过程中发现的问题，首先需要物资部采购员和材料管理员提出解决措施，经物资部经理和项目经理审核后，由项目经理出具书面通知，再对其进行评审和处置。为了保证工程质量，对于需要试验但未经检验测试或者检验测试不符合要求的材料，一律不能使用。需要退换货的材料，采购员在通知供应商退换货的同时，需要配合供应商履行退换货手续。物资部、财务部需保管好各种退、换货手续资料，以备查验。

（2）材料管理环节控制。由于Y项目材料较多，同种材料又有众多的规格（钢材有几十种型号，从直径几毫米到几十毫米；水泥的标号有高低之分；各种水电配件品种繁多），因此，在材料存放上应标识清楚，分类保管。对于易耗物品管理，应及时入库，根据材料性质的不同，分别存放在符合储存要求的库里，避免曝晒和雨淋，防爆、防腐蚀；对不适宜入库的大型建筑材料，为了避免施工人员随用随取，也不能随意堆放在露天无人看管的地方，而应在确定现场堆放位置后，由材料管理人员设置标线。凡施工工人领用材料，必须持有施工员签发的限额领料单，由材料管理员现场监督才能领取，否则视为盗窃。

（3）材料领用环节控制。在材料领用上，材料管理人员无权决定材料发放的数量及规格。Y项目的施工员在计算材料消耗量时，应严格按照该项目施工任务填写“限额领料单”，由Y项目技术部门审核领料的质量和数量是否合理，再报项目经理审核签发。物资部经理实地考察后再审批，审批通过后，栋号长指定施工工人依据“限额领料单”领料施工。材料管理员根据项目经理和物资部经理签发的材料单或混凝土、砂浆票登记“材料收、发、存台账”，在“限额领料单”限额以内的材料可一次或多次领取，若出现超额领取的现象，材料管理员不予发放。查明超额领取原因后，领料人需持由施工员签发、项目经理和项目总工程师书面签字批准后的“限额领料单”，材料管理员才能继续发放。材料管理员以施工队为单位建立“发料台账”，栋号长领料时，在“发料台账”上签字确认。材料管理员按签领数量点数、过磅，材料的发放和领用需要双方在领料时办理领料手续并签字，不得事后补办。月末，材料管理员根据领用单据分类编制“材料收、发、存明细表”，报物资部经理、项目经理审签。

（4）材料使用环节控制。物资部门要配合每栋楼的栋号长，加强对材料的使用管理，尤其要加强材料使用过程的管理，防止在使用过程中非正常消耗造成的材料浪费。

3.材料回收成本控制。材料回收成本是对施工前期预防不足的滞后反应成本。不管是施工过程中还是在工程竣工后，不再使用的剩余物资都被称为工程项目的剩余材料。Y项目在施工过程中时常会出现数量较大的废旧残次材料，在工程竣工后，还可能出现部分材料过剩。要降低材料回收处置成本，就必须在采购前期和施工过程中预防得当。采购环节，加强材料成本控制；施工环节，强调物资部门、财务部门和施工部门的相互配合；收尾环节，根据实际需用量对材料采购实施主被动综合控制，可以减少材料过剩的问题。回收处置材料环节，不宜混合处理，应对不同种类的材料分类回收。回收处置时还应考虑就地解决和由物资部门回收哪个更经济，以降低材料回收处置成本。

（二）人工成本

要对Y工程二期项目的人工成本进行控制，首先要清楚人工成本的构成。人工成本主要由基本工资、绩效工资、福利、劳保等构成，因此，控制人工成本应从以上几方面考虑。在各施工队施工水平相近且能保证施工质量并如期完成的前提下，可以选择人工单价较低的队伍。同时，要制定完善的施工队招标程序，防止管理层出现关系用工而造成人工成本偏高。对施工队施工时间要科学安排，合理利用，可以采用包干制度，让人工工时充分发挥出效能，减少不必要损失，提高工作效率。采用按劳分配的报酬模式，保证薪酬发放的公平合理，并合理安排休息时间，一张一弛，提高施工效率。加强施工人员操作技能培训，提高操作效率，提升单位时间效能。要提高施工安全意识，减少因安全事故带来的不良影响。对劳动力安排要科学合理，按照项目实际需求进行劳动力与工时规划，以项目实际施工需求来分配劳动力。

（三）间接费用

Y工程项目间接费用应随工程进度实施全程控制。首先在成本计划中，详细预测工程进度中的间接费用，以此为依据，在实际施工中进行浮动控制。要将间接费用控制落到实处，与成本考核相结合，明确责任，实行奖惩。同时，管理层率先控制好管理费用，例如：管理人员在岗位安排上应专岗专用，Y项目二期项目阶段把财务岗中学行政管理专业的人员调整到办公室，安排学财会专业的人员到财务岗，做到人尽其才，提高工作效率。不必要的非生产人员要尽量压缩，并倾向于能胜任一人多岗的复合型人才。对于管理人员的费用要尽量缩减，尤其是通讯费、业务招待费等，要进行严格管理和控制，减少非生产性成本支出，形成良好的管理成本控制氛围。

（四）推广过程考核奖罚

考核Y工程项目成本的目的在于更好地完成工程项目成本控制目标，贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本控制工作顺利进行。进一步完善Y项目施工过程中考核奖惩机制，可以把目标划分为若干个考核单元，并以划好的考核单元为基础进行奖励和惩罚，加大对过程考核力度，实行根据贡献确定奖惩。切实兑现施工过程中的奖罚，可以起到激励先进、鞭策后进、控制成本、调动施工项目管理人员积极性的作用。平时可以通过以下三个层次对Y施工项目目标成本进行考核：一是对Y项目经理、项目副经理和项目总工程师进行考核；二是对Y项目部各部门管理人员进行考核；三是对Y项目部各施工队进行考核。通过对项目部全体人员考核，能够督促项目管理层、责任部门和责任者时刻牢记自己的责任，更好地完成责任成本，从而形成“人人控成本”的良好氛围。根据施工项目成本考核层次，明确Y项目部每级管理人员责任，制定对应的考核内容，应通过日常检查、季度考核、年度考核和完工考核相结合的方式，对Y项目部进行考核。