大数据时代集团公司内部审计模式创新分析——以上海浦东发展银行为例

夏霜，李嘉

（重庆人文科技学院，重庆 401524）

引言

技术变革引起了新的关注。内部审计依靠大数据背景取得了创新和进展，其对于集团公司的管理体系越来越重要，是集团公司控制和监督的“一把好手”。内部审计的多重职能正在向企业经营环境的变化转变，逐渐从传统的财务审计向增值审计转变。

当前内部审计管理对经济社会可持续发展来说是必不可缺的。此外，内部审计模式的构建也为银行风险防控提供了理论和实践支持。究其原因，与内部控制失灵和风险管理缺失有关，尤其是集团公司对内部审计在经营管理中的作用关注度不高。这些问题导致了早期的集团公司没有进行有效的内部控制和系统的风险管理[1]。

审计工作可用“大数据”作为辅助材料支撑，更全面、更准确的数据和信息有利于提高工作效率；依靠计算机网络技术程度的提高，可提高早期数据传送和读取的速度，利用逐渐完善的网络数据，可极快获取更精确的资料，同时依托现代技术对资料进一步修改，加以剖析，提高公司决策有效性，进一步使集团公司内部审计决策的合理化[2]。

许多企业分支机构和项目不断扩大，例如集团公司，高风险和高负债的性质使它长期处于复杂环境。同时它将内部审计的监督职能实施得十分充沛，以此完善一级法人管理体制，随后依据法律法规对内部审计进行一整套改革，以集团公司内部审计模式为例分析其现存的问题，同时选择最合适的内部审计模式，处理好问题，从而搜寻促进集团公司进一步发展的道路，保持公司业务发展稳定，为集团公司今后的发展做好坚实的准备。

1 内部审计模式

内部审计组织有五种类型。内部审计机构隶属于董事会模式；内部审计机构隶属于监事会模式；内部审计机构隶属于总经理模式；内部审计机构隶属于财会部门模式和内部审计机构隶属于审计委员会模式。

1.1 内部审计机构隶属于审计委员会模式

设在行政系统，运行管理系统。该部门是内部审计的最高层次、地位，是独立性的组织，方便审计工作岗位单独作战。

1.2 内部审计机构隶属于董事会模式

设在董事会。董事会是内部审计系统里高层面、高地位、单独工作能力很强的一种模式。它位于行政管理体制中。董事会内部审计单位的缺点是它实施集体讨论，任何事物都是董事会集体探讨处理的，一般日常的工作很难快速解决。

1.3 内部审计机构隶属于监事会模式

设在监事会。监事会是一个高层面、权威大和独立性强的机构。内部审计机构设置在此弊端表现为在实际过程中双方工作弄混或者受到忽视，达不到双方预期的效果。

1.4 内部审计机构隶属于总经理模式

设在总经理下。从属总经理的模式，内部审计机构的工作效率、地位、独立性较低下。此模式的优缺点是：有益于集团公司直接生产运营工作，但对监督公司高层决定和经济行为作用极低。工作范围也较窄，上限十分低。

1.5 内部审计机构隶属于财会部门模式

设在财务部门。从属财务部门内部审计模式可以说是“三低”模式。该模式只能处理一些日常工作，且不可以直接对决策者负责，审计的目的达成率低下。

2 浦发银行内部审计模式

浦发银行运用的是从属于董事会内部审计模式，它以董事会来实施股东大会决议职能，同时决定本行运行策略和总经理的任职和免除。内部审计机构对董事会负责。浦发银行于 2011 年初实施了整改，行内就整改全局构造、内部各职分工、各单位主要工作等关键活动作出决定后，对应机构对浦发银行的治理模式实行微调细分，讨论设计银行整改的详细实施工作，且安排实行。银行的董事会成为第一领导人，由总行长组织和协调。首先，设立银行的资产与经营管理委员会，负责全行工作要务流程的总览筹划。撤回原本的经营部门、经营职能及员工返各原单位，统筹职能到集团银行总部。其次，设立风险管理与关联交易控制委员会，主要把控零售银行部、个人信贷部、网络银行部、信用卡中心等关联交易风险。然后，浦发银行还设立了战略委员会，对下设分行定期传递战略实施决策，再由分行传递至各个支行，形成完整的组织体系。在资源配置方面，浦发银行下设薪酬与考核委员会，依据各个目标和经营成果分配到各大部，各大部再逐级向下细分到基层运营部门和个体。同时浦发银行经营费用的偏向需要逐级细分安排到基层经营单位和个人，避免分配中每级大部分留取，浦发银行各流通途径内部的资源分配、划分、目标细解等，均是董事会负责调节确认。浦发银行目前管理层构架如图1 所示。

图1 浦发银行管理层架构图

3 浦发银行内部审计模式的优缺点

3.1 该模式优点

浦发银行选择在董事会中设立内部审计机构，对银行独立性和内部审计的地位有较好的保障，也使内部审计十分便捷，既方便了它为客户服务，也方便了治理，加快了工作效率。

面对自身庞大的集团组织，首先，该模式有利于维护浦发银行内部审计的权威性，有利于决策执行的流畅性和灵活性，与过去相比，节省了复杂的“层层审计”的时间，节省时间对浦发银行来说意味着更好的经济效益；从地位层面来讲，董事会仅次于公司股东大会，内部审计从属于它可以最大限度发挥其职权作用，同时也保证了职权发挥的有效性（即权威）；从效率层面上来讲，内部审计直接从属董事会，节省了上下级之间传递的时间，处于内部组织的枢纽位置，可有效提升内部审计运行速度，侧面助推了公司日常工作的高效运行。

其次，在我国董事会成员与管理层成员高度重合的客观背景下，浦发银行选择这种模式是为了避免自我审计和自我监督的现象，内部审计对接集团公司管理层，将审计者和被审计者相分离，完全符合审计独立性原则。有利于高级管理层开展有效工作，有效避免了集团内部以权谋私的现象，这也有效助推了公司内部管理水平的进步。

再次，浦发银行属于金融业。从本质上讲，它具有高风险的内在特征。董事会内部审计组织模式呈现出高风险直接由集团内部高层对接的特征，保证在集团运营的任何时段，能最快和最大程度对风险问题作出方案去应对，由此这种模式能保证公司运行的流利和稳妥。在公司员工层面上来讲，一个企业拥有坚实的风险应对机关，无疑给各层员工带来了安全感和归属感，侧面上有利于内部人员体系的管理。

最后，该模式非常适用于当前大数据的时代背景，信息采集和传输速度快，与传统的内部审计相比，数字化的工作效率比以往的人工效率提高了数倍，从技术层面上来讲，互联网大数据引进集团内部审计中去，无疑是质的飞跃，运用技术使得内部审计整体运行效率提高。

3.2 该模式缺点

虽然浦发银行拥有庞大的集团优势，但由于在该模式下董事会不能在任何时候召开，就暴露出一系列缺陷。

首先是银行整体结构庞大，人员众多，而董事会的召开具有不定性，导致对日常和定期的内部审计工作缺乏指导和监督，造成基层工作人员的懈怠。不管公司规章制度有多好，都会出现员工懈怠的问题，影响公司的整体积极性。

其次是浦发银行属于金融行业，日常内外问题输出频繁，对风险管控要求严格。这种模式会导致双方反馈问题和解决方案的沟通不及时、不充分。

再次，大数据背景下集团公司内部运作需要高效率。这种模式如果长期发展下去，会导致问题的积累，甚至导致一些内部审计系统的职能失灵，影响银行的正常经营。

最后，在大数据背景下，以往的内部审计模式已不符合内部审计运行的要求。浦发银行之所以选择董事会主导的内部审计模式，是因为传统的企业内部审计模式获取的信息质量不高。内部审计人员在收集重要信息时，缺乏渠道，导致审计结果不完整。

4 浦发银行现有模式的对策及建议

浦发银行应根据大集团企业类型，首先要坚持从属于董事会的内部审计模式，确保内部审计机构的权威性。

其次，针对内部审计模式下董事会不能随时召开董事会的问题，完善监事会职能、相关奖惩制度和公司规章制度，要求管理者带头遵守制度，提高公司人员素质。

然后，建立智能化内部审计系统。企业应积极引进高端技术建设内部审计信息平台，确保其能够全面覆盖内部审计工作，并基于平台对各类信息进行分类、监测和分析，提升内部审计结果的真实性和精准性。借助高科技设备和内部审计师自身积累的审计经验，依次搭建数据剖析标准，形成审计思路。这可以避免各种业务系统双方的壁垒，为内部审计供给科技力量和系统支撑。

最后，加大内部审计工作者的培育力度。在大数据时代，不仅技术重要，人才也很重要，人才是企业的核心竞争力。企业应重视内部审计师，建立科学的评价和激励机制，提高内部审计师的准入门槛，招聘熟悉高新技术应用、具有审计经验的复合型人才。对教育水平和证书数量提出一些要求，并对传统内审员入职培训提出一些要求，实行轮岗制，加强实际操作经验，优化内审员的知识结构，从而形成多元化的审计队伍。无论是企业还是内部审计师，优胜劣汰。

5 结论

结合对浦发银行内部审计的剖析，总结出内部审计机构是一个从属于治理层的常设企业组织。要正确实施内部审计系统的职能，第一要务要确定内部审计目的。扩大内部审计系统的职能范畴，集团公司必须依据本身的运营特征，探索内部审计的重心。其次是要保证内部审计机构的独立性，在集团内部章程中去确定内部审计机关的从属关系和问责机制，去确定内部审计机构在集团内部中的位置。最后，增大内部审计工作者队伍的培养力度。培育复合型人员，打造良好的内部审计基础，保证内部审计运行质量。

信息数据背景下，内部审计目前应对着多重难题和奇遇。集团公司应该做的是运用大数据技术，尽可能地调整当前的内部审计，从而保证审计的高效和精准，为集团公司供给有质、有效的内部审计工作。