农机流通行业发展现状分析

张华光

伴随着农机新型经营主体的崛起和农业经营规模的扩大，农机市场竞争越来越激烈，传统农机流通模式面临着挑战，农机流通行业正处于一场急剧而深刻变革的前夜。

1 行业发展现状

1.1 竞争格局碎片化

农机经销商数量众多（规模经销商有2 万家左右），集中度偏低，市场销售额占比呈现两端小中间大的橄榄型。基于2019 年农机补贴的经销商数量以及补贴带动的销售额分析，销售额在5 000 万元以上的经销商有100 余家，占经销商总数的0.77%；共实现销售额151.74 亿元，市场占比19.33%。年销售额在500 万～5 000 万元的经销商有3 400 余家，占经销商总数的17.47%；共实现销售额462.59 亿元，市场占比58.93%。年销售额500 万元以下的小型经销商有15 600 余家，占经销商总数的81.76%；共实现销售额170.65 亿元，市场占比21.74%。

碎片化格局的形成有其深厚的现实基础。从消费端分析：现阶段，尽管家庭农场、农机（农业）合作社、农服组织等新型农机经营主体呈快速发展势头，但小农经济依然占据主导地位，此其一；其二，我国农业种植作物种类繁多，受丘陵山区地形特点和土地承包经营的影响，种植业呈现零散化特点；其三，农业生产各环节的机械化发展不平衡，农机种类众多，仅靠几个大经销商难以打通销售渠道。从供应端分析：目前，全国各地分布着大大小小1 万多家农机制造企业，农机企业集中度较低。一些大企业基于竞争需要，往往会在一个地区设立多个经销商，这也为小经销商的生存提供了肥沃的土壤。从经销端分析：许多小经销商经过多年的经营，积累了较为丰富的经验，加上经营成本低，适应市场环境的能力较强；而一些大经销商的核心竞争力不突出，客观上为小经销商的存在提供了条件。

1.2 多数经销商服务能力不强

主要表现在以下四个方面：一是因缺乏品牌支撑，竞争手段聚焦于打价格战，以牺牲利润换取销量空间；二是农机服务投入少，配件仓库等硬件设施较差；三是农机维修人员技术水平低、服务能力弱，无法满足用户需求；四是经营理念落后，管理粗放。市场调查发现，许多经销商的经营理念仍停留在10 年之前，应变能力弱，管理粗放，难以适应急剧变化的市场新形势。

1.3 经销商经营区域狭窄

除吉峰科技、新疆天农、江苏苏欣、青园集团等少数几家大公司的经销网点覆盖多省外，绝大多数经销商经营区域局限在本省。受制于经营区域狭窄的限制，许多小经销商很难挺过市场低迷期，这也是经销商生命周期短的一个重要原因。

1.4 行业发展困难重重

一是竞争激烈，流通行业面临洗牌冲击。预计未来几年，将有50%的经销商退出市场竞争。二是农机流通人才青黄不接。因经营利润少（平均净利润率不足2%），许多年轻人不愿进入农机流通行业。三是行业发展面临多重挤压。上游受制造业的挤压，农机生产企业强势压货，转嫁库存压力；下游资金流周转慢，经常面临资金链断裂的危险。

2 农机流通模式

回溯近些年农机流通行业发展历程，虽然创新模式较多，但效果并不显著。

2.1 “农机+”模式

一是跨行业经营，通过兼营工程机械、汽车、农资、农产品等，实现经营业务多元化。如：“农机+农资”“农机+工程机械+汽车”“农机+农产品”等。二是发展农机经营新业态，实现经销商内循环。此模式最大的特点在于挖掘现有农机资源，寻找新的增长点。如：“农机+农服”“农机+会展”“农机+农机报废更新”“新机+二手农机销售”等。三是跨业态经营，实现农机经营与其他产业的融合。如：“农机流通+农机制造”“农机流通+农业（农机）合作社”“农机流通+农业”等。

2.2 农机连锁经营模式

江苏苏欣农机连锁公司开农机连锁经营之先河，吉峰农机将该模式发展至极致。但近几年，采取此经营模式的农机公司有的出现亏损，有的发展速度趋缓。究其原因，与连锁经营模式运行不规范、连锁法则贯彻不彻底导致的连锁模式的内在能量无法释放有直接关系。连锁经营成功的关键是建好标准，选好模式，做好精细化运营。现有的农机连锁公司在标准化建设、规范化管理、精细化运营等方面均存在不足，农机连锁经营遇阻不是模式问题，而是在规范化建设上出了问题。

2.3 农机4S 店和农机品牌专营店模式

这两种模式极为相似，都以品牌的专营为特点。在2004－2014 年农机黄金发展期，中国一拖、潍柴雷沃重工、久保田、约翰迪尔（中国）等中外农机大牌企业强势要求经销商开设专营店，以更牢固地垄断渠道资源。该经营模式一度得到快速发展，惠及许多经销商，但近几年发展势头不好。究其原因，与农机市场环境的巨大变化密不可分。一是市场需求结构调整导致市场需求碎片化；二是大田作物耕种收机械市场趋于饱和，刚性需求下降；三是市场需求呈现多样化趋势；四是市场竞争激烈，制造业“新贵”的崛起致使细分市场竞争格局出现变化，大牌企业的市场份额占比每况愈下。这些变化从根本上动摇了农机专营店的根基，一个品牌养活一个经销商的时代将一去不复返。

2.4 农机大市场模式

农机大市场有两种：一种是企业组建农机大市场；另一种是地方政府基于城市环境治理或发展地方农机产业需要，牵头投资组建的农机产业园。市场调查发现，目前农机大市场的经营较为艰难。激烈的市场竞争和较高的经营成本迫使大市场内不少商户关门，增加了农机大市场租房空置率，如何提高入住率，是时下农机大市场面临的突出问题。但不可否认，农机大市场经营模式代表了未来农机经营的方向，无论农机连锁店还是农机专营店，均不会排斥此种经营模式，地方政府也会力推这一模式。

2.5 农机电商模式

电商是当下最火热的行业，但网上销售是否适合农机行业，一直是业内争论的焦点。笔者认为，从商品属性分析，当下电商运营模式还很难成为农机销售的主流模式。原因如下：第一，农机属于生产资料，售前需要产品介绍、购机指导和场景体验，售中需要产品的使用指导和议价，售后需要在田间地头进行“三包”维修，网上销售难以满足这些要求；第二，农机都是大宗商品，用户都在农村，网上销售的机具运输成本高；第三，农机价格较高，每台（部）机具少则数千元，多则几十万元甚至几百万元，消费者看不到实物，很难下决心购买。随着终端用户知识水平的提高，尤其是农服组织、农机专业户、农机（农业）合作社等新型经营主体的发展，农机电商模式将逐步走向成熟。

2.6 农机流通多业态融合模式

农机市场持续低迷，迫使一些经销商开启跨产业经营之路：有的通过承包土地，进入农业种植领域；有的与农机（农业）合作社合作，拓展生存空间；有的扩大经营范围，进军农机制造业。

任何一种经营模式，都有成功和失败的案例，说明经营模式本身并无优劣之分，关键在于模式的选择是否正确：第一，是否在合适的时间、地点、条件下选择了适合本公司的商业和盈利模式；第二，所选模式是否与公司资源相匹配；第三，是否按照所选择模式的法则运行；第四，模式的内在能量是否得到淋漓尽致的释放；第五，公司的管理、文化、运营能力等是否支撑模式的运营。

3 行业发展思考

无论哪种经营模式，都离不开四个核心元素的支撑，即：先进的经营理念、精细化的管理、突出的核心竞争力和科学的业务构成。

3.1 重塑经营理念，优化业务构成

3.1.1 创新盈利模式

目前，我国农机经销商98%的经营利润来自产品销售，服务、配件收入很少。随着农机市场环境的变化，近几年，少数经销商开始尝试挖掘服务资源，提升配件服务在业务中的占比，收到了较好的效果。例如：山东一家经销商农机配件经营利润占全部利润的30%左右；湖南一家经销商有40%的利润来自服务。这些案例说明，服务与配件经营也可以成为公司的主导业务和利润的重要支撑。基于以上分析，建议经销商创新经营模式，深挖服务资源，使之成为新的利润增长点；同时，拓展农机零部件经营业务，提高赢利能力。

3.1.2 优化业务构成

一要做行业和市场调研，根据本区域细分市场的规模、市场竞争情况及用户偏好，选择经营产品类型；二要组合经营高、中、低档产品，以满足不同用户的需要，避免用户流失；三要根据本区域市场需求，及时引进热点产品。

3.2 创新服务模式，提升核心竞争力

3.2.1 提升服务能力

一要丰富服务内容，由单一提供维修服务拓展到提供农机保养服务、农机金融服务和农机租赁服务；二要增加服务投入，构建配件中心库，确保服务配件及时到位，提升服务质量；三要拓展服务范围，把服务期限由“三包”期内延长到“三包”期外，将服务范围由本公司经销品牌产品拓展到所有品牌产品。

3.2.2 打造经销商品牌

经销商品牌建设是一项复杂而庞大的系统工程。一要做好创品牌的中长期规划；二要提升核心竞争力，为品牌塑造提供强大支撑；三要加强制度、标准及公司文化建设，彰显公司独一无二的特色；四要以客户为中心，提升用户的满意度和忠诚度；五要捕捉市场商机，把握市场需求变化，不断提高市场占有率；六要做好公司品牌的维护、推广和宣传工作。

3.3 开辟农机进出口市场

近几年，我国农机进出口贸易表现亮眼，贸易额连续多年稳步增长，开辟农机进出口市场的时机已经成熟。原因如下：第一，我国农机产品核心竞争力逐年增强。第二，国内农机市场需求结构调整，经济类作物种植、收获机械需求旺盛，机具需求量较大。第三，一些经销商试水成功，其经验值得借鉴。如：新疆新贝公司农机出口业务占其全部业务的90%以上。

3.4 “小步快跑”，打造风险防火墙

目前，农机市场正处于低谷期，面对激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境，农机经销商首先要考虑的应该是如何活下来的问题，然后才是变革和发展壮大的问题。要遵循“稳中求进、小步快跑”的原则，避免转型带来的不必要震荡；同时，要注意防范政策风险、资金风险、扩张风险和库存风险。公司是否要转型、什么时候转、向那里转、怎么转，都要视公司发展情况而定，如果转型方向错了，轻则给公司造成重大损失，重则导致公司崩盘。因此，公司变革前务必做好以下几项工作：一是加强市场和政策研究，提升市场预测能力；二是处理好与农机制造企业间的关系，避免一些制造企业转嫁库存；三是加强库存商品管理，对经营产品的销售周期要做到心中有数。