商业银行实施全面预算管理中存在的问题及对策

2021-12-05高洁

大众投资指南 2021年21期

高洁

（东莞银行股份有限公司广州分行，广东广州 510620）

全面预算作为商业银行经营管理的重要环节，是实现战略目标，优化企业资源配置的指挥棒，部分大型企业会设置全面预算管理机构，以帮助企业落实全面预算工作各项工作，但是在全面预算管理实施的过程，仍然存在诸多问题，影响全面预算的有效执行，本文对相关问题进行梳理，并从职能管理、数据运用、系统优化等方面提出解决对策，为商业银行有效落实全面预算管理提供参考。

一、实施全面预算管理的重要性和意义

（一）实施全面预算有利于商业银行实现战略目标

为保证业务的持续发展和市场份额占有率的稳步提升，商业银行会制定长期战略规划，以确定未来一定时期内要实现的经营和管理目标。实施全面预算管理，可以帮助商业银行避免短视行为，将短期的经营目标与长期的战略规划相结合，通过开展年度预算，围绕长期战略目标设置一系列经营和管理指标并确定短期内需达到的标准，在实现长期目标和短期指标有效平衡的同时，使商业银行在一定时期内形成相对稳定的经营管理方案，为持续发展奠定基础，从而为商业银行实现战略目标提供支撑。

（二）实施全面预算管理有利于提升商业银行控制力

全面预算的特点是“全”，即全员参与，业务范围全覆盖，管理流程全程跟踪，有效的全面预算管理，可以及时并全方位的监测和评价商业银行管理效能、目标进度，同时能及时发现经营管理过程中的短板，识别经营中的风险，纠正管理方案的偏差，持续提升商业银行业务管控力和风险防控能力，使商业银行经营活动始终朝战略目标推进。

（三）实施全面预算管理有利于商业银行持续优化资源配置

一方面，商业银行通过将利润预算扩展到经营过程和经营质量，从而确立对收益、费用、业务增长规模和人员需求的预期。另一方面，商业银行可以围绕如何实现预算目标，细化各业务模块的指标并分解到各预算执行机构。最后，商业银行可以根据各个环节不同阶段目标对人、财、物等资源做到精准配置，避免盲目配置产生浪费，从而实现经济利益最大化。

二、商业银行全面预算管理过程中存在的问题

（一）战略目标和年度预算指标不能完全契合

商业银行在开展经营管理工作时，通常会制定3-5年的中长期经营战略目标，同时为衡量每年的经营情况，商业银行会开展年度预算，并设置考核指标。在现实情况中，存在这样一种情况，在长期的经营战略中，个人类零售业务和客户类指标需要长期经营和持续投入资源才能出现成效，短期效益不明显，而这一类指标一旦达到相当数量后，将会带来持续的收益并且会稳定增长。但是商业银行每年又面临股东回报的要求和利润增长的压力，因此在年度预算中对影响短期利润的指标上配置资源多，对应的考核占比重，而对于短期利润贡献不明显的指标投入资源不足，考核偏轻，这造成了商业银行短期行为与长期的战略目标不契合，最终会导致战略目标无法完全实现。

（二）预算目标难以形成共识，造成预算执行不到位

预算编制方式一般分为权威式、参与式、混合式。商业银行绝大多数设置总、分、支三级机构，预算也多采用混合式，主要表现为“二上三下”，即总行下达预算通知，分支机构组织编制本机构预算报总行，总行汇总信息和数据后调整预算反馈给各分支机构，分支机构再就总行调整数据进行测算并再次反馈给总行，最后总行下达最终预算方案，同时下达对分支机构的考核指标。这一方法，虽然体现分支机构的参与度与总行的统筹性，但是，在初期编制时，分支机构为避免次年度考核任务重，往往会编制低标准的预算，总行如果认为分支机构预算达不到业务规模和利润增长要求，则会增加业务预算，压缩费用预算，而分支机构会对总行下达的预算和考核指标产生抵触情绪，对于部分考核指标甚至放弃执行，造成预算执行不到位。

（三）预算数据质量不高

商业银行通常在每年第四季度后就开始着手年度的预算，开展预算工作时，存在几个常见的问题影响预算数据质量。

1．预算工作的时间不充分。总行在向分支机构下达开展预算工作的通知后，通常只给予一周左右的时间，便要提交预算数据，而部分预算数据是需要对未来业务进行了解、评估和测算才能出具，时间不充足，只能导致分支机构“拍脑袋”填报数据，数据缺乏依据。

2．参与预算工作人员专业性不足。全面预算工作除了财务部门外，还需要各专业职能部门或是业务条线管理部门共同参与，但是有些非财务部门认为预算管理只是财务部门的事，最终数据会由财务部门确定，存在安排参与预算编制的人员不具备相应能力，预算口径掌握不准确，预算数据随意，导致预算数据质量不高，缺乏科学性和适应性。

（四）预算分析的结果得不到有效运用

预算分析是商业银行执行全面预算管理的重要一环，预算管理部门会定期对各项目预算执行进度进行跟踪并分析影响因素，向决策层和业务管理部门提出工作方案调整建议，但是由于部分调整涉及定价方案、调增业务量或是增加考核指标，预算执行机构较难接受这类调整方案，执行的主动性和积极性也不足。此外，如果调整建议涉及业务方向的调整，则管理决策层将耗费更多的时间评估调整方案和战略目标的影响。上述因素会影响预算分析结果运用的及时性和有效性，导致预算分析结果很多只能“束之高阁”，从而降低了全面预算管理的效果。

（五）预算工作中信息技术支持不充分

目前大部分商业银行的全面预算管理还处于手工编制，人工收集和处理业务数据信息的阶段，部分商业银行虽然建设了预算管理系统，但是由于与其他业务系统兼容性较差，数据处理处于半手工状态。预算管理工作中技术手段相对落后，造成了预算人员工作量大，而且还易造成手工取数和处理数据不准确，导致预算编制数据质量不高，预算执行进度跟踪不及时、不完整，预算分析不完善等问题。

三、商业银行完善全面预算管理的对策

（一）强化战略目标导向，长期目标与短期指标科学结合

商业银行全面预算工作，应是以长期战略目标为导向，围绕长期目标开展，并充分分析自身的业务特点，开展年度预算工作，设置短期经营目标，同时在对经营机构下达考核指标时，对于能在未来为商业银行带来持续增长的指标，因适当提高考核比重，并给予相对充足的资源配置，不能只因为单纯追求短期盈利，而放弃对长期发展基础的构建。

（二）强化统筹和业务宣导，合理设置预算目标

商业银行的预算目标只有在总、分、支行形成共识，才有可能实现最有效的执行。其一，总行预算管理牵头部门，应深入分析分析分支机构的经营和管理状况、所在地经济发展特点，在满足预算先进性原则的基础上，同时兼顾可行性原则来设定预算目标，不能简单地只考虑利润增长率来对分支机构下达预算和考核目标。其二，在对分支机构下达预算和考核目标时，可以考虑分支机构的业务特点，在保证业务有一定综合增长的前提下，鼓励分支机构做大做强特色业务，对其下达特色考核指标，通过强项指标的增长来带动利润目标的增长。其三，总行预算管理牵头部门应做好对预算工作的宣传，使分支机构能更深刻了解总行的战略目标，与总行在预算目标上达成共识，从而推动预算执行。

（三）科学组织预算管理工作

第一，商业银行预算管理牵头部门在组织开展预算工作时，应先从时间安排、预算内容、预算分工等方面做好工作规划，同时应预留充足的时间给预算单位，提供预算数据的测算依据，统一预算口径，在预算工作开始前，开展预算专项培训；第二，商业银行的高级管理层应在预算工作开展前做好工作宣导，强调预算工作重要性，各参与预算工作的部室、分支机构，应高度重视预算工作，指派有经验和有一定财务工作能力的人员参加预算工作。通过上述措施确保预算数据质量，使其更满足可行性和适应性原则。

（四）有效利用预算分析数据，优化管理措施

预算分析可以帮助管理层了解目标完成的进度，看清影响战略目标完成的因素和环节，管理层应科学利用预算分析结果，制定解决问题的措施。例如，通过预算分析发现，因为价格管理不到位导致盈利不足，那么就要制定价格管控方案，设置定价下限并杜绝随意突破，如果发现是因为业务规模未达目标影响营业收入增长的，则要评估各经营单位工作效率，动用考核手段鞭策后进单位，如果发现是资产质量下降导致资产减值损失增加从而影响利润增长的，则要检视经营单位风险管理能力，并制定风险化解方案等。总之，对于通过预算分析发现的问题不回避、整改不拖延，有效利用预算分析的成果，保持业务发展定力，持续优化管理措施，减少内耗，保证战略目标的达成。

（五）完善预算管理技术支持

商业银行业务条线和职能性管理部门众多，可以将预算管理系统与企业其他业务系统或核算系统相连结，做好各业务系统间的数据并行和共享，一方面可以减少人工收集和处理数据的工作量，弥补预算人员专业性不足的短板，另一方面可以实现预算执行情况的实时展现，为预算分析提供及时和准确的数据支持，为管理层及时了解银行经营状况提供条件。