领导者激励员工的八种方法

□黄 炜 王 静

（作者单位：上海工程技术大学管理学院。）

激励是管理者或领导者常用的工作方法，管理者对此应深刻、全面理解并能灵活、有效运用。与激励密切相关的知识是管理心理学，要用好激励方法，就需要准确把握被管理对象的心理。笔者将深入论述八种激励方法及其应用，为读者提供参考。

一、工作激励

通过委派恰当的工作激发员工的工作热情，例如员工感兴趣的工作，能发挥员工的特长与能力的工作，与员工的能力、资历和贡献相称的工作。在米其林公司，如果某员工希望调动工作，该公司的职业生涯经理也支持，则该员工的主管不能强行把该员工留在自己的部门，公司会尊重该员工的选择。在阿里巴巴，员工转岗也无须征得其部门主管同意，只要接收部门同意，原部门主管必须无条件放行。一些员工因为不能在当前公司找到心仪的岗位，可能把搜寻目光转向公司外部。与其让人才离开本公司，不如让他们在内部流动。

有的公司担心员工内部流动的副作用，而为了保持激进的公司文化，华为公司甚至打造超级流动性组织，定期拆解和重组自身。第一次1000多名员工，而且是最有影响力的营销和销售部门的全体员工，须全体辞职，然后由公司根据员工的自身条件和业绩评价重新聘用。第二次则有7000 多名员工须重新申请岗位。这种做法促进了人才、知识和资源的充分流动。每一轮大流动后，华为变得更强大。这种做法也有不足，即低估了职业边界与部门边界的重要性。

二、带薪休假和享有一定的自由

（一）带薪休假

人们不能总埋头干活，这样容易形成思维定式，要适时给自己一个空当期，可能有意想不到的收获。再说，必要的休假有利于员工的健康和恢复精力，对其所在组织也是有益的。所以，管理者在员工休假方面不要吝啬，包括在时间和金钱方面，不要看不得员工休假和“闲着”，要看到长远的好处。类似的管理思想亦可用到其他方面，放一放，过一段日子再思考、处理，届时可能有新的灵感产生。在一段时间里总是盯着一件事，过于执着，效果不一定好。

（二）在工作中享有一定的自由

1.在工作内容选择方面给予员工自由。3M公司允许每个技术人员可用15%的工作时间从事个人感兴趣的研究。3M 的一些创新就是这样产生的。IBM 和杜邦等公司也都允许员工利用5%～15%的工作时间实现他们的兴趣和想法。谷歌的这一比例达到20%。

2.给予员工在工作过程中的决策自由或权利。在海底捞火锅店，服务员都有免单权。不论什么原因，服务员只要认为必要，都可以免费给客人送一些菜，甚至免掉一餐的费用。这是充分信任基层员工，相信一线员工更知道服务现场的实际需要。惠普公司的做法又独树一帜，他们制定了完全开放实验器材的政策，允许技术人员自由使用实验设备，并且鼓励技术人员带回家使用。惠普的管理人员认为：采用这种政策，不管技术人员设计出来的东西是不是本公司要求的，技术人员总能学到东西，这本身就兑现了公司对创新活动承担的义务，也体现了公司高度信任和尊重员工的公司文化。

三、薪酬激励

单纯靠（反复）开会、强调、做思想工作较难化解上述矛盾，需要把填写报表的工作与员工的岗位职责、工资、奖金结合起来，员工才会重视此项工作，并真正把它看作自己的职责。华为的执行力有文化基础和精神基础，也有物质基础。华为公司把利益让出来，让员工拿到高薪。员工拿到高于市场的薪酬后，就更珍惜自己的工作岗位，而这种珍惜使员工更依赖组织，这就为加大管理力度和加强执行力提供了条件。大多数人（激励者与被激励者）都重视金钱激励，但金钱激励也并非总是人们追求的第一目标。

四、认可与奖励

海尔集团喊出“人人是人才”的口号，对员工的工作成果予以认可和奖励，包括物质和精神两方面的。海尔员工的贡献能获得特殊的认可，即以员工的名字命名某些事物。这些名字基本上都是普通工人的名字，员工在荣誉感方面获得极大满足，这一措施大大激发了普通员工创新的激情。一位外国员工建议，海尔冰柜底层的食物取放不便，可以把底部空间改成抽屉，就能克服原来的不足。海尔集团就用该员工的名字命名新设计、制造的冰柜，投放市场后销路很好。

奖励的基础是正确评价职工的工作成果，因此需要通过民主的方法建立科学的考核指标体系，使职工知道努力的方向。在海底捞，没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也能获得认可，普通员工如果成为功勋员工，其工资收入只比店长的差一点。这就是海底捞“双手改变命运”的战略——激发员工的激情。

认可与奖励的对立面是批评、谴责、惩罚，不过，这个对立面也能起激励作用。

五、为员工提供发展和晋升的机会

（一）为员工提供发展机会

应当给不同能力、不同特长的人以不同的发展机会。管理者应充分了解下属的特点，知人善任。管理者、领导者做到这一点，一方面使绝大多数员工获得较大发展，另一方面使组织实现高绩效。不管在哪种组织，总有“能力比其他人差”（不一定真的差）的成员，甚至真有木讷、不合群、古怪的人，但管理者一定要冷酷地把他们“扫地出门”吗？即使对这种人，组织内一般也有适合他们的岗位，只要把他们放到合适的岗位上并予以恰当激励，他们就能发挥很好的作用。

（二）为员工提供晋升机会

传统薪酬制度中的职位级别多，员工比较容易得到晋升；宽幅式薪酬制度中的职位级别少，员工可能长期在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少往往导致员工士气低落。华为公司实行的轮值首席执行官制度是职位晋升制度的较新的做法——让一个小团队领导公司，培养轮值首席执行官，使团队的每一个成员都有使命感和成就感。联想集团也有轮值制度。高管职位是有限的，轮值是突破此局限的变通方法。

然而晋升的机会毕竟是有限的，因此管理者更需要考虑在更广泛的领域，为员工提供更多的发展机会。把工作场所打造成每位员工都能学习、奉献和成长的地方。例如，微软公司的工作并不轻松，但大部分员工都不想离开，因为在微软，只要你想学，任何技术都可以，只要你想做，什么产品你都可以接触。3M 公司在这方面做得也很好。在西贝餐饮集团，一位管理人员只有不断成就下属，他/她在西贝方能得到重视、重用。他/她帮助的人越多，在西贝的地位就越高。西贝坚持用此标准考核干部，西贝成就人的文化就形成了。

六、员工持股激励

员工持股是员工所有权的一种实现形式，是通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划，是欧美等地区市场经济国家普遍流行的一种薪酬制度安排。清朝晋商的身股体制也是员工持股激励。员工持股的作用包括：扩大企业的资金来源（例如华为的做法和经验）；增加员工收入；为员工提供安全保障，留住人才，使其更好地发挥创造力；调整企业内部收益权，奠定企业民主管理的基础，完善企业约束和激励机制；增强员工的工作积极性和企业的凝聚力，完善公司治理；对企业业绩有促进作用；股票价格浮动，把员工与原有投资者及公司的利益捆绑，对员工有约束作用。

华为公司的大范围员工持股制度把所有员工（包括尚无持股资格的新员工）都聚集到一个平台上。任正非认为，正是员工持股制度催生了华为公司的利益分享、以奋斗者为中心的文化。

员工持股的一种形式是股票期权，能较大程度克服传统薪酬形式的不足。例如，克服经营方面的短视行为、铺张浪费，因为期权激励使持股员工更关注企业的长期利益和未来发展。高级经理持股还能增强高级经理（团队）与董事会的目标的一致性，降低两者的沟通、协调成本，降低“内部人控制”风险。联想集团的持股激励还有另一种作用，即分配给老员工适当数量的股权，作为一种奖励和尊重，促使这些不大适应当前工作的老员工愿意从重要岗位上退居二线，并且日后还会积极主动支持走上这些重要岗位的年轻人。

微软为了考验员工的忠诚度，一般给员工支付较低的工资，但是给予年度奖和配股。员工在微软工作18 个月后，即可以8.5 折的优惠价格，认购其认股权中25%的股票，以后每6 个月可认购认股权中12.5%的股票。微软每两年还配发新认股权。这种报酬制度对员工有长久吸引力，在微软工作5 年以上的员工很少离开。

七、批评激励

通过批评激励员工，要使批评激励有效，须注意以下几点。

第一，发挥火炉效应，使犯错者像不敢再以手碰滚烫的火炉那样，不敢再犯同样的错误。第二，须有事先警告或事先提醒，而非只有事后批评，否则被批评者可能不服气，并且也说明批评者或管理者未尽责。第三，须及时处理，避免当时不说，过后再说，这样容易让员工认为管理者批评自己是为了发泄一己私愤。第四，人人平等，做不到人人平等将导致管理者权威受损，导致管理制度形同虚设。第五，对事不对人，批评时就事论事，不否定人，要认识到别人的长处。某管理者给予某位员工较低的评价，只因后者给前者留下了负面印象，可是忽然这位员工获得了一个具有较高价值的科研项目或成果——出乎所有人的意料。所以不要轻视任何人。

八、战略前景激励

战略前景/愿景是由组织领导者为组织创造的用简明的文字描述的组织未来。有效愿景的重要标准：是未来的长远目标；简单清晰；激动人心；是对未来真心诚意的承诺。描绘战略前景是一项创造性活动。战略前景强调价值，强调组织最终想要的结果，所以它是成果导向的，并不强调实现的具体手段。有效的领导者通过描绘组织前景/愿景，为组织成员指明前进方向并鼓舞士气。

1990 年，管理学家斯托纳-泽曼尔提出：前景＝宗旨＋价值＋信仰＋形象。

第一，组织宗旨/使命阐明了组织存在的理由，即一个组织在社会中的价值贡献的基本定位，本质上是一种带有价值观的组织责任描述，内容方面是达到目标的形式，回答“我们是谁”“为何追寻”这些问题，是组织根本的、崇高的责任。企业使命是企业最基本的、使自身区别于其他企业的经营目的，反映了企业管理人员对本企业的性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。企业使命决定了一个企业做什么，不做什么。它是一个企业的人员思考、决策和行动的共同的根本依据。企业使命还可涉及更多的内容。企业领导应当有使命感，并努力使所有员工都认同这个使命感，然后方能扛住所有压力，坚定实现企业目标。

第二，战略价值揭示了对组织有意义或重要的事物。乔布斯就是一个劝说、安抚、哄骗，甚至威胁他人的心理大师。他让其员工相信他们自己可以像上帝那样，完成一些看上去不可能完成的任务以改变世界，使他们拥有了创造革命性产品的热情。一般而言，无论在哪个领域，那些成功的领导者、管理者、经营者、营销者等，往往都是深谙人性、洞察他人心理的高手，这是他们成功的基础之一。

第三，信仰是人们对自己及世界的可能性的一种认识。

第四，形象——领导者在前景中把人们向往的最终成果，用生动的语言描述出来，这样的前景（例如《隆中对》描绘的）容易打动组织成员，激发他们的热情，而用生硬、贫乏的语言描写的前景则难以达到这种效果。华为海外事业部的员工说，每次华为有新的变革时，任正非都会用极具感染力的语言，说清楚为什么要这样做。