组织归属感、主管与员工匹配度对95 后毕业生就业稳定性的影响

□景 毅 陈玉芳

组织归属感是积极心态萌生、发展、巩固的前提因素和精神支柱，员工的归属感及与主管的匹配程度是影响员工能否快乐工作的关键因素。本文通过在线问卷调查、采用结构方程模型（SEM）分析组织归属感、组织承诺、主管与员工的匹配度与95 后毕业生就业稳定性之间的关系，得出员工就业稳定性与组织归属感高度相关，组织认同感和员工对组织的依恋是促进和形成组织归属感的重要因素，最后提出主管与员工如何匹配的几点建议。

一、组织归属感与组织成员之间的关系

组织归属感有4 层含义：第一，组织归属感是一种坚定的身份认同。石荣华在《社会心理学词典》中指出，归属感是个体将自己归属于某一团体，并对其产生亲切自豪的情绪体验，这意味着个体能够明确意识到自己是组织里的一员，意识到个体在组织里的思维行为方式表示其身份，个体对组织的各项规章制度管理模式表示接受和认同，对组织成员表示尊重和肯定。第二，归属感是一种强烈的情感依恋，表示对组织工作的强烈兴趣和积极向上的态度。程祥国在《领导力的非智力因素模型及影响探析》中指出：情感是顺利开展工作的润滑剂，是形成干部领导力的重要因素，当个体在组织里付出了真挚的情感后，反馈到了一份新的友情，或是自己的积极情绪，成功地感染到了身边的其他人，那么个体就产生了良好的情感寄托，当个体在组织中的所见所闻所思所感被肯定，同时感受到全方位持续性的关怀时，个体就产生了良好的情感依恋，因此把组织当做新的港湾和爱的归宿，这是一种强烈的情感依恋。第三，归属感是一种长期的精神体验，强调需要所有成员对组织工作长久坚持和付出，这是领导力培育中不可缺少的系统工程，组织依托文化建设和团队建设，使其成为个体心中的精神家园，个体在参与组织工作时，只有在长期的坚持下，才会与组织在思想上产生共鸣，与成员架构起牢固的情感连接，在相互的动态接触中获得思想皈依和情感认同。第四，成员通过长期的付出，在组织生活里有价值并不断成长，因此归属感是一种主动的道德行为。组织归属感既是对个体情感需求的肯定，又是对大众道德规章的确认，良好的道德行为不仅可以使个体更好提升自身综合素养，而且也有力推动组织的进步与发展，是组织归属感不可缺少的内核之一。概括来说，组织归属感就是个体在组织成员的互动作用中，在思想感情和心理上对组织的认同，愿意承担各项职责以及乐于参与工作的情感，是积极心态萌生、发展、巩固、定型的前提因素和精神支柱。

二、组织归属感和主管与员工匹配度对95 后毕业生就业稳定的影响

组织归属感和主管与员工的匹配程度是影响员工能否快乐工作的关键因素。本研究通过在线问卷调查，收回主管有效样本88 份，95 后毕业生下属有效样本96 份。采用结构方程模型（SEM）研究组织归属感、组织承诺、主管和员工匹配度与95 后毕业生就业稳定性之间的关系。从调查可以看出,几乎所有组织归属感的调研项目强度分值均处于百分比较高水平，说明95 后毕业生对组织归属感的意识正在不断加强。

调查结果显示，95 后毕业生工作满意度是此次测量中对组织归属感影响最显著的因素,其皮尔逊相关系数高达0.6161,显著度达到0.0005 水平。这说明95 后毕业生的工作满意度与组织归属感高度相关，组织满意度是促进和形成员工组织归属感的重要因素。95 后毕业生对单位认可程度是此次测量中影响组织归属感的另一个显著因素,其皮尔逊相关系数为0.3481,显著度水平为0.0005，也就是说95 后毕业生对单位认可程度越高，对单位的未来越有信心,其组织归属感也越强；反之，如果95 后毕业生对单位的发展与未来产生不满失望情绪,其组织归属感也越弱。

三、主管与员工如何匹配

（一）尊重员工个性

尊重员工是一种促使员工自动自发高速前进的助推器。企业管理者如果能把员工当作与自己平等甚至是更值得尊重的人，那么这种尊重就会使员工产生一种由衷的自豪感，从而激发出他们为企业全身心付出的工作热情。在《90 后职场人洞察报告》中，有这样一组数据，超过一半的90后为了追寻“实现理想”“展现个人价值”“兴趣爱好”等工作目标而奋斗。随着90 后逐渐成为职场上的新兴力量，这群曾被视作非主流的年轻力量却并没有显现出被社会磨平棱角的迹象，反而他们的个性愈发鲜明。不论企业的福利水平高低，人文关怀并不是单纯指员工福利，更重要的是对于员工的尊重。企业应尊重员工的自我属性，创造个人价值实现的空间，及时肯定员工的闪光点。企业内部没有头衔的称呼，同事间的称呼以同学、老师居多，这种弱化了层级式的工作氛围使得年轻员工勇于发言也乐于发表自己的声音。打破传统纵向式的组织管理壁垒，横向的项目制组织也使得企业的人才流动与交流更加活跃。期待发光是每一个新入职场的90 后的心愿，让每个员工都能发光应当是管理者关注的问题。这就要求企业管理者在管理中要针对员工的诉求进行不断调整和积极满足，让员工感受到企业的温暖，为员工营造平等交流的和谐氛围，为员工创造舒适的工作和生活环境，使员工在实现自己价值的同时，最大化实现组织的目标和价值。

（二）善于运用领导风格

领导风格是指领导者的行为模式，常用的六种领导风格是指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型。

1.指令型领导风格。主要目标是驱使下属直接服从，表现在：要求员工该做什么而不是给予指导、要求直接服从、严密控制、反馈以批评和纠正为主、通过说明不服从命令的不良后果来激励员工。什么情况下应该用指令型呢？比如当这个工作任务非常简单明了的情况下，比如出现了危机的情况下，比如下属不服从后果严重的时候，指令型往往都是有效的。但如果任务复杂或者持续时间过长，将不利于员工发展，而且可能导致反抗、消极抵制或者辞职。如果你的下属是善于自我激励的能自己管理好工作的员工，或者是知识丰富、希望创新的员工，或者员工本身就是专家，那最好不要过度使用指令型领导风格。

2.愿景型领导风格。主要目标是提供长期的指导和前景，表现在：制定和阐明一个明确的前景、促使员工深刻了解前景、将推广前景作为工作重点、就前景设立标准并监督绩效、让员工从自身和组织的长远利益角度了解前景的必要性、平衡正负面反馈并改善员工积极性。当组织变化需要一个清晰方向或者标准的时候适合使用愿景型领导风格。如果领导者本身就是专家或者权威的时候，也适用。面对新员工，一般也需要用这种方式。但如果管理者自己不被信任，或者下属比领导者资深，那这种方法就会完全失效。

3.亲和型领导风格。主要目标是建立协调关系，表现在：最为关注的是推进同事之间的友好互动和团队发展、将重点放在解决员工的个人需求上、强调员工士气并多表扬、少谈绩效、多奖励个性。当领导者亲自向员工提供帮助的时候，比如谈心，最好就用亲和型。如果团队压力大的时候，为了加强团队间的联系也可以用亲和型。但如果员工绩效不佳，或者面临团队危机需要清晰指导和控制的时候，最好就少一点亲和。

4.民主型领导风格。主要目标是建立承诺，产生新设想。表现在：相信员工能够自己设定正确方向、邀请员工参与制定决策、多听员工意见、对满意的表现给予奖励。如果员工能胜任工作，他们的知识量也不见得比领导少的时候，民主型最有效。员工必须协调相互工作结果的时候，最好也多用民主型。

5.领跑型领导风格。主要目标是出色完成工作，表现在：以身作则、订立高标准、让每个人都理解任务的结果、不姑息不好的表现、员工碰到困难时给予帮助和详细指导。如果员工激励水平很高，并且自身能胜任工作不需要上级指导和协调的时候，或者管理一些特殊独立工作工种，比如研发人员、管理咨询顾问、科学家、律师；如果团队本身高度积极、充满动力、能力尚佳，那领跑型领导风格就会非常有效。但如果管理者自己也搞不定工作，员工也没成长起来，那领跑型就不太适用。

6.辅导型领导风格。主要目标是他人的长期职业发展，表现在：帮助员工认清其特长和不足、鼓励员工建立发展目标、在发展过程中上下级达成一致、提供即时的指导和反馈、为了长期发展可以降低当前绩效标准。为了培养他们的长期能力，辅导型领导风格非常有必要。但如果管理者本身水平不够，就有点难推动相关辅导工作。

（三）与员工保持高效沟通

沟通是主管与员工进行工作交流与情感交流的重要工具。有效的沟通必然是双向的沟通，只有通过语言的交流、情感的表达让对方接受、理解自己的观点、意见、思路才能达到沟通的预期目的。主管只有不断提升自身的沟通能力，才能与各种性格特点的员工保持顺畅的沟通。

第一，优秀主管都具有主动沟通的意识，他们会通过有效的沟通去统一思想、统一目标、化解矛盾、消除误解。第二，优秀主管都善于倾听员工的意见，不会轻易打断别人的谈话，他会让员工感觉到自己受到了尊重，使员工更加愿意表达自己真实的意见和想法。第三，优秀主管会对员工的意见进行反馈，员工表达的意见或建议他都能够在较短时间内给予回复，即使有部分员工提出的意见和建议不太成熟，他也会给予认可，并会对员工进行有效引导，增加员工的积极性。第四，优秀主管会选择好的沟通机会，他们会在员工情绪比较稳定的情况下去沟通一些话题，主管和员工的沟通以互相尊重为前提，不会伤害员工的自尊心，更不会当场斥责员工。第五，优秀主管很注重情境选择，他们会运用合适的措辞和合理的语速去和员工沟通，最终达到肯定员工成绩、鼓舞员工士气的目的。

总之，未来的招聘一定更会强调：有情感链接的故事、有身份认同的角色、有欣然向往的人和物。传统的雇佣关系正在发生变化，以前的员工和企业是雇佣与被雇佣的关系，未来的员工和企业本质上是双方合作的关系，是基于对共同梦想的合伙合作关系。